Deutscher Bundestag

Drucksache

19/7969

19. Wahlperiode

21.02.2019

der Bundesregierung

auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Marie-Agnes Strack-Zimmermann,
Alexander Graf Lambsdorff, Grigorios Aggelidis, weiterer Abgeordneter und der
Fraktion der FDP
– Drucksache 19/7123 –

Konsequenzen der Trendwende Personal für die Personalgewinnung und
Personalbindung im Geschäftsbereich des Bundesministeriums der Verteidigung

Vorbemerkung der Fragesteller
Im 3. Leitungsboard Personal – dem Steuerungsinstrument der Trendwende
Personal der Leitung des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg) – ist
am 28. November 2018 über eine weitere Umfangserhöhung der Bundeswehr
in Höhe von rund 4 000 Soldatinnen und Soldaten, 1 000 Stellen für Reservistendienst Leistende sowie von rund 4 600 zivilen Haushaltsstellen bis zum Jahr
2025 entschieden worden.
Schon heute gelingt es der Bundeswehr nicht, ausreichend geeignetes und qualifiziertes Personal für die zivilen und militärischen Laufbahnen zu gewinnen
und zu halten. In vielen zivilen und militärischen Laufbahnen und Verwendungen besteht eine drastische Personalunterdeckung.
Dies wird nach Auffassung der Fragesteller in Anbetracht der demographischen
Entwicklung (stark schrumpfende Schulabgängerjahrgänge), einem eingeschränkten Bewerberpotenzial (keine deutsche Staatsbürgerschaft, gesundheitliche Einschränkungen und kein Interesse an einer Tätigkeit im Geschäftsbereich BMVg) und insbesondere der Altersstruktur der zivilen Beschäftigten
(rund die Hälfte des heute aktiven zivilen Personals wird bis zum Jahr 2030
altersbedingt die Bundeswehr verlassen) die Bundeswehr vor große Herausforderungen stellen.

Die Antwort wurde namens der Bundesregierung mit Schreiben des Bundesministeriums der Verteidigung vom
19. Februar 2019 übermittelt.
Die Drucksache enthält zusätzlich – in kleinerer Schrifttype – den Fragetext.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Antwort

Drucksache 19/7969

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Wie viele Dienstposten sind derzeit im Geschäftsbereich BMVg nicht besetzt (bitte nach Status- und Laufbahngruppen sowie Teilstreitkraft und Organisationsbereichen aufschlüsseln)?

Vakanzen beim militärischen Personal auf Dienstposten sind der Tabelle zu entnehmen:

Heer

Luftwaffe

Marine

SKB

ZSanDstBw

CIR

andere
OrgBer*

Bundeswehr
gesamt

In
Ausbildung

Offiziere

-1.320

-1.050

-422

-711

-544

-422

-668

-5.137

13912

Unteroffiziere m.P

-3.390

-2.104

-742

-1.103

-1.067

-1.860

-245

-10.511

13944

Unteroffiziere o.P

-1.932

-732

-467

-1.072

-634

-388

33

-5.192

6077

Mannschaften

-2.471

78

3

212

9

-83

212

-2.040

3746

-9.113

-3.808

-1.628

-2.674

-2.236

-2.753

-668

-22.880

37.697

Summe
Stand 10.01.2019

*BMVg, BMVg ng, A, IUD ,Pers

Die Grundlage für personelles Wachstum bildet das Vorhandensein – somit die
organisatorische Ausbringung – von Dienstposten. Dies ist besonders im Aufwuchs des Personalkörpers von erheblicher Bedeutung. Dieses „Voreilen“ der
Organisation bedingt damit zeitgleich eine vorübergehende Inkaufnahme von unbesetzten Dienstposten.
Um die Wachstumsziele zu erreichen und die Anzahl der unbesetzten Dienstposten zu verringern, wurde seit Beginn der Trendwende Personal u. a. die Einstellungen der Soldatinnen und Soldaten auf Zeit (SaZ) forciert und damit auch die
Ausbildungsorganisation der Bundeswehr bewusst stark ausgelastet.
Als Ergebnis dessen befinden sich derzeit rund 34 000 SaZ oberhalb der Mannschaftsebene in der Ausbildung. Das sind rund 6 500 mehr als zum reinen Bestandserhalt notwendig wären.
Die „Dividende“ eines erhöhten Zulaufes an ausgebildeten Soldatinnen und Soldaten beginnt sich ab diesem Jahr in der Truppe substanziell in Form einer schrittweise beschleunigten Dienstpostenbesetzung auszuwirken.
In den nächsten sieben Jahren wird somit jährlich ein über den Bestandserhalt
hinausgehender Netto-Aufwuchs von rund 2 000 Berufs- und Zeitsoldaten
(BS/SaZ) dazu beitragen, die unbesetzten Dienstposten (DP) zu besetzen.
Im Bereich der zivilen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Geschäftsbereiches
des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg) stehen derzeit dem bereinigt
aktiven Personalbestand von rund 63 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
65 440 besetzbare Dienstposten gegenüber.
Rund 6 000 junge Menschen machen im gesamten Geschäftsbereich BMVg gerade eine Ausbildung und werden deshalb außerhalb von Dienstposten geführt.
2.

Wie soll die Leistungsfähigkeit der Karriereberatungsbüros sowie Karrierecenter zur Personalgewinnung als auch des Bundesamtes für Personalgewinnung der Bundeswehr (BAPersBw) in der Personalführung und -entwicklung gesteigert werden?

Die Karriereberatungsorganisation der Bundeswehr wird kontinuierlich evaluiert
und optimiert. Als Ergebnis dieser Evaluation und um den Herausforderungen der
Trendwende Personal gerecht zu werden, wurde die Karriereberatung personell
verstärkt.

33.597
(ca. 34.000)

zusätzlich
zum reinen
Bestandserhalt
vorhandener
Ausbildungsumfang

6.500

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

1.

–2–

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

–3–

Neue, digitale Formen der aktiven Personalansprache – insbesondere über soziale
Netzwerke – werden derzeit im Bereich der Personalgewinnung erprobt.
Parallel zu der personellen Verstärkung der Karriereberatungsbüros und der Prozessoptimierung findet eine Modernisierung der IT-Ausstattung der Karriereberatung statt. Die mobilen IT-Zugänge der Karriereberater werden beginnend im
ersten Halbjahr 2019 sukzessive auf den schnellen Mobilfunkstandard LTE aktualisiert. Hierdurch wird insbesondere bei Außeneinsätzen die Leistungsfähigkeit
der IT-Unterstützung verbessert.
Der Zuständigkeitsbereich des zentralen Kommunikationscenters der Personalgewinnungsorganisation der Bundeswehr (KommC Bw) in Stuttgart wird von den
bisherigen Bundesländern Bayern und Baden-Württemberg im Jahresverlauf auf
weitere Bundesländer ausgeweitet. Das KommC Bw übernimmt für die Karriereberatung die Bearbeitung der Telefon-Hotline und die Vergabe von Beratungsterminen. Der Karriereberatung steht hierdurch mehr Zeit für den Kernauftrag
„Beraten und Informieren“ zur Verfügung.
Im Rahmen der stetigen Optimierung der Verfahren, Abläufe und Kapazitäten in
der Personalführung und -entwicklung sind durch das BAPersBw erforderliche
quantitative wie auch qualitative Mehrbedarfe identifiziert und artikuliert worden. Diese bilden die Grundlage dafür, den derzeitigen sowie absehbaren Herausforderungen des personellen Aufwuchses der Trendwende Personal für die Personalführung angemessen begegnen zu können.
Ziel ist die uneingeschränkte Aufrechterhaltung des hohen Qualitätsniveaus und
-anspruches in der Personalführung und -entwicklung, welche einen wesentlichen
Eckpfeiler für einen nachhaltigen Personalaufwuchs der Bundeswehr darstellt.
3.

Wie groß ist der personelle Regenerationsbedarf für die Jahre 2019 bis 2025,
um den Personalkörper der Bundeswehr zumindest stabil zu halten (bitte
nach Status- und Laufbahngruppen sowie Teilstreitkraft und Organisationsbereichen aufschlüsseln)?

Die Regenerationsbedarfe werden für den militärischen Personalkörper grundsätzlich nach sogenannten Uniformträgerbereichen (UTB), nicht aber nach Organisationsbereichen errechnet.
Die militärische Strukturplanung der Bundeswehr erfolgt für einen mittelfristigen
Personalkörper von einem derzeitigen personellen IST zu einem vorgegebenen
SOLL in einem Zieljahr (aktuell 2025). Für die Berechnung eines konstanten Personalkörpers ab 2025 liegt ein Ausbildungsumfang von rund 28 500 (Berufs(BS) und Zeitsoldaten (SaZ)) bei einem Gesamtumfang der Streitkräfte von rund
203 000 Soldatinnen und Soldaten zugrunde.
Dies entspricht ca. 12 500 Einstellungen BS/SaZ pro Jahr.
Unter der Annahme, dass der derzeitige zivile Personalkörper der Bundeswehr
konstant gehalten werden soll, wäre rein rechnerisch eine Regeneration von rund
9 900 zivilen Beschäftigten im angegebenen Zeitraum erforderlich.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Die bisherigen 422 Dienstposten wachsen um weitere 58 Dienstposten auf, so
dass 480 Karriereberaterinnen und Karriereberater zur Verfügung stehen, um einer verstärkten Bewerberorientierung Rechnung zu tragen. Des Weiteren werden
die Verfahren im Bereich Akquise, Beratung und Bewerbungsbearbeitung überarbeitet und verschlankt. Ziel dieser Maßnahmen ist es, den Prozess zu beschleunigen, ohne qualitative Abstriche zu riskieren.

Drucksache 19/7969

Drucksache 19/7969

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Wie groß ist der personelle Regenerationsbedarf für die Jahre 2019 bis 2025,
um die im 3. Leitungsboard Personal beschlossenen Ziele zu erreichen (bitte
nach Status- und Laufbahngruppen sowie Teilstreitkraft und Organisationsbereichen aufschlüsseln)?

Der Personalstrukturplan militärisch (PSPm) 2019 zeigt den modellierten Umsetzungsplan für den zukünftigen Aufwuchs des militärischen Personalkörpers auf.
Dieser liegt zurzeit im Entwurfsstadium vor und unterliegt dem Vorbehalt der
weiteren Billigung.
Folgende Zahlen an Einstellungen, Laufbahnwechslern, Übernahmen zur Berufssoldatin und zum Berufssoldaten etc. sind hierbei zugrunde gelegt:
Einstellungen Bw
BS-Übernahmen Bw
Laufbahnwechsel Bw zum Offz TrD

Laufbahnwechsel zum Offz SanDst

Laufbahnwechsel zum Offz MilFD

Laufbahnwechsel zum Offz MilFD SanDst

Laufbahnwechsel zum UmP TrD

Laufbahnwechsel zum UmP FachDst

Laufbahnwechsel zum UmP SanDst

Laufbahnwechsel zum UoP FachDst

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

23.365 25.156 24.650 25.079 23.960 24.240 23.580
2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2.536

2.492

2.453

2.436

2.398

2.378

2.378

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

239

224

212

201

197

196

196

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2

2

2

2

2

2

2

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

503

483

454

452

446

443

443

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

25

24

24

24

24

23

23

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

325

307

292

272

272

272

272

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

891

896

877

857

846

847

808

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

157

155

154

152

151

150

150

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

976

860

751

676

616

551

497

Der aus dem 3. Leitungsboard Personal resultierende zusätzliche zivile Regenerationsbedarf umfasst insgesamt 4 600 zivile Haushaltsstellen bis zum Jahr 2025.
Dies entspricht einem Aufwuchs von rd. 4 850 zivilen Dienstposten.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

4.

–4–

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Drucksache 19/7969

–5–

Der Regenerationsbedarf von insgesamt 4 850 zivilen Dienstposten umfasst rund
2 790 Dienstposten für Beamtinnen und Beamte sowie rund 2 060 Dienstposten
für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Der Regenerationsbedarf gliedert sich
in rund 1 660 Dienstposten für Beamtinnen und Beamte des nichttechnischen
Dienstes, rund 950 Dienstposten für Beamtinnen und Beamte des technischen
Dienstes, rund 180 Dienstposten für Beamtinnen und Beamte sonstiger Fachrichtungen sowie rund 2 060 Dienstposten für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
Aufteilung nach Teilstreitkraft und Organisationsbereich:
Organisationsbereich/Teilstreitkraft
M

Anzahl DP
25

A

710
1

Auf alle OrgB aufgeteilt
BMVg

1740
250

2

BMVg ng

165

H

120

CIR

25

IUD

880

Lw

30

MilS

15

Pers

745

Rpfl

15

SKB

80

ZSan

50

Insgesamt
5.

4.850

Wie wird sich der Haushaltsmittelbedarf für Personal in den Jahren 2019 bis
2025 bei vollständiger Umsetzung der im 3. Leitungsboard Personal beschlossenen Ziele und unterstellten Tarif- bzw. Besoldungssteigerungen von
2,5 Prozent p. a. ab dem Jahr 2020 entwickeln?

Die sich aus der Entscheidung zur Mittelfristigen Personalplanung (MPP) 2019
ergebenden Erhöhungen betragen vorbehaltlich der vollständigen Umsetzung
156 Mio. Euro (2019), 182 Mio. Euro (2020), 204 Mio. Euro (2021), 245 Mio.
Euro (2022), 300 Mio. Euro (2023), 372 Mio. Euro (2024), 430 Mio. Euro (2025).
Der Haushaltsmittelbedarf für die unterstellte Tarif- bzw. Besoldungssteigerung
von 2,5 Prozent p. a. beträgt für die Umsetzung der MPP 2019 13 Mio. Euro
(2020), 17 Mio. Euro (2021), 22 Mio. Euro (2022), 29 Mio. Euro (2023), 37 Mio.
Euro (2024), 45 Mio. Euro (2025).
1

Es handelt sich hierbei um die Verstetigung von insgesamt 1 740 zivilen kw-Dienstposten, die sich auf alle Organisationsbereiche bzw.
Teilstreitkräfte aufteilen. Eine genaue Aufschlüsselung ist nicht möglich.
2
BMVg ng: Dies sind Dienststellen, die dem BMVg unmittelbar nachgeordnet sind.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Die Anzahl dieses Aufwuchses ist nicht mit dem gemäß Antwort zu Frage 3 bezifferten Regenerationsbedarf gleichzusetzen, da dort die Frage nach dem Erhalt
des Status quo bezogen auf den gesamten Personalkörper (planbare Personalfluktuation) beantwortet wird.

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Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

6.

Wie viele Soldatinnen und Soldaten sowie ziviles Personal des Geschäftsbereichs BMVg werden absehbar in den Jahren 2019 bis 2025 durch Erreichen
der Altersgrenze aus dem Dienst ausscheiden (bitte nach Status- und Laufbahngruppen sowie Teilstreitkraft und Organisationsbereichen aufschlüsseln)?

Nachstehende Tabelle gibt eine Übersicht über die geplanten Zurruhesetzungen
der Beamtinnen und Beamten im nachgefragten Zeitraum (Stand: 31. Dezember
2018).
Jahr
LaufOrgBereich bahn 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Gesamt
H

e.D.

1

m.D.

3

g.D.
h.D.
Lw

M

1

1
3

4

11

3

8

4

36

3

4

1

1

4

1

14

1

2

2

7

1

e.D.

1
7

m.D.

4

g.D.

2

h.D.

1

1

m.D.

2

2

5

3

g.D.

2

1

2

2

h.D.
SKB

21

2

4

8

84

3

11

1

1

6

5

9

8

34

1

3

2

1

14

1

11
4

1
8

g.D.

11

11

19

2

4
2

h.D.

1

2

m.D.

2

1

g.D.

2

h.D.
Pers

15

e.D.
m.D.

ZSanDBw

15

1

17

6
1

18

10

94

4

11

4

25

2

6

5

18

2

1

8

1

1

2

1

1

3

3

1

1

3

1

12

6

m.D.

8

12

23

30

22

25

26

146

g.D.

10

20

28

28

26

38

24

174

h.D.

15

13

30

39

35

40

30

202

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Hierbei ist anzumerken, dass Auswirkungen von Lohn- und Besoldungsrunden
nach den Vorgaben des Bundesministeriums der Finanzen regelmäßig nicht in der
Haushaltsanmeldung berücksichtigt werden.

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

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LaufOrgBereich bahn 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Gesamt
AIN

CIR

IUD

R

e.D.

1

1

2

4

1

3

12

m.D.

20

30

46

42

48

57

50

293

g.D.

39

30

65

62

65

68

69

398

h.D.

18

28

26

29

31

33

38

203

e.D.

1

1

m.D.

13

4

5

10

12

15

13

72

g.D.

3

4

3

4

5

6

3

28

h.D.

7

4

3

2

5

4

4

29

e.D.

1

2

2

4

3

6

5

23

m.D.

24

39

60

103

82

132

126

566

g.D.

21

26

40

51

52

55

70

315

h.D.

9

9

9

12

10

22

17

88

m.D.

1

1

1

g.D.
MilSeels

2

h.D.

1

e.D.

1

m.D.

4

BMVg

BMVg ng

1

1

1

1

9

2

1
1

2

e.D.

4
1

5

4

1

2
3

9

24

1

1

3

m.D.

2

4

4

6

9

10

6

41

g.D.

3

6

5

4

6

10

6

40

h.D.

7

11

7

12

9

13

14

73

1

2

e.D.

1

m.D.

Gesamt

2

2
1

g.D.
h.D.

3

g.D.

1

h.D.

3
238

1

7

3

2

7

7

27

1

3

2

5

3

1

16

5

3

1

1

13

433

523

634

578

3185

284

495

Nachstehende Tabelle gibt eine Übersicht über die geplanten Zurruhesetzungen
der Tarifbeschäftigten im nachgefragten Zeitraum (Stand: 31. Dezember 2018).
Es wurde der aktive Personalbestand (ohne Personen die bereits z. B. wegen Freistellungsphase der Altersteilzeit keinen Dienst mehr leisten) anhand der Regelaltersgrenze und dem Geburtsdatum ausgewertet.
Die Laufbahnen der Tarifangestellten wurden anhand vergleichbarer Tarif-/Besoldungsgruppen den Laufbahnen der Beamten zugeordnet.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Jahr

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–8–

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

OrgBereich

Laufbahn

H

e.D.
m.D.

2019
3

g.D.

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Gesamt

3

4

7

19

15

19

67

6

25

28

33

58

36

189

2

2

5

1

h.D.
Lw

M

1

e.D.

2

4

12

21

19

17

34

109

m.D.

8

17

53

84

102

110

90

464

g.D.

4

5

2

2

6

19

h.D.

1

2

1

1

1

6

e.D.

2

3

9

11

3

13

8

49

m.D.

8

5

29

32

30

35

39

178

g.D.

2

2

3

3

4

3

2

19

1

1

1

3

h.D.
SKB

ZSanDBw

Pers

e.D.

4

12

46

52

85

96

82

377

m.D.

15

21

86

138

114

132

102

608

g.D.

1

4

4

7

3

11

1

31

h.D.

1

1

1

1

2

2

1

9

e.D.

4

2

11

20

23

24

22

106

m.D.

4

3

25

37

42

63

64

238

g.D.

1

1

5

5

10

3

9

34

h.D.

1

1

1

1

6

2

3

9

11

6

19

50

e.D.

CIR

2

m.D.

5

13

57

61

71

91

79

377

g.D.

6

14

18

26

28

32

30

154

h.D.

13

13

18

18

7

20

10

99

außertarifl.
Mitarbeiter
AIN

1

1

e.D.

1

m.D.

19

g.D.
h.D.

1
4

8

6

10

6

35

29

93

114

117

127

129

628

8

12

17

29

28

18

19

131

3

3

4

4

4

6

2

26

1

3

2

3

4

4

17

e.D.
m.D.

3

4

9

17

10

18

18

79

g.D.

2

3

1

6

9

8

4

33

h.D.

2

3

1

1

7

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Jahr

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–9–

OrgBereich

Laufbahn

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Gesamt

IUD

e.D.

29

45

169

222

242

337

318

1362

m.D.

53

114

392

524

582

649

599

2913

g.D.

7

8

9

19

26

27

19

115

4

3

1

1

2

2

13

2

1

1

1

1

6

1

1

9

41

h.D.
R

m.D.

MilSeels

e.D.
m.D.

2

5

h.D.
BMVg

8

1

3

1

1

1

1

3

7

7

33

1

6

2

7

6

1

3

1

1

1

1

h.D.

3

e.D.

2

5

3

8

5

4

27

2

7

9

16

15

18

70

1

2

2

2

1

1

9

m.D.

3

g.D.
h.D.
220

376

1145

2
1539

1683

Wie viele Schulabgängerinnen und Schulabgänger ohne Bildungsabschluss
möchte die Bundeswehr für welche Laufbahnen in den Jahren 2019 bis 2025
gewinnen?

In die Bundeswehr kann eingestellt werden, wer die Vollzeitschulpflicht erfüllt
hat. Eine feste Quote für Gewinnung und Einstellung von Bewerberinnen und
Bewerbern ohne Bildungsabschluss liegt nicht vor.
8.

6

2

Die bestehende Flexibilität bei der Zurruhesetzung von BS sowie das derzeit in
der Finalisierung befindliche Konzept für eine angepasste Zurruhesetzungspraxis
lassen eine Aussage für das militärische Personal dahingehend nicht zu. In der
Umsetzungsphase nach Anpassung werden die personalplanerischen Grundlagen
geschaffen, die dann einen Überblick über die geplanten Zurruhesetzungen von
BS in den jeweiligen Kalenderjahren ermöglichen.
7.

6

1

g.D.

Gesamt

3

e.D.
m.D.

BMVg ng

8

Wie hoch soll der Anteil der Personalregeneration aus dem Binnenmarkt
Bundeswehr sein (bitte nach Status- und Laufbahngruppen sowie Teilstreitkraft und Organisationsbereichen aufschlüsseln)?

Der Begriff des Binnenarbeitsmarktes Bundeswehr (BiAMBw) umfasst das personalstrategische Ziel der Bundeswehr, qualifiziertes Bestandspersonal und deren
Expertise bedarfsgerecht im Rahmen eines statusgruppenübergreifenden Ansatzes langfristig an die Bundeswehr zu binden.
Konkrete Vorgaben für die jährliche Personalregeneration werden im Rahmen
des BiAMBw indes nicht aufgestellt.

1979

1821

8763

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Jahr

Drucksache 19/7969

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Welche Veränderungen der bisherigen Praxis bei der Zurruhesetzung von
Berufssoldatinnen und Berufssoldaten sind beabsichtigt?

BMVg hat unter breiter Einbindung der Interessenvertretungen und Verbände ein
Konzept für eine zukunftsfähige und demografiefeste Zurruhesetzungspraxis von
Berufssoldatinnen und Berufssoldaten erarbeitet, die den im Soldatengesetz normierten Rahmen der Altersgrenzen konsequent nutzt. Derzeit befindet sich das
Konzept in der Finalisierung. Insofern kann zu den Veränderungen hier noch
nicht abschließend Stellung genommen werden.
10.

Ist beabsichtigt, das Prinzip der Freiwilligkeit bei späteren Zurruhesetzungen
aufzuheben?

Der rechtliche Rahmen des Soldatengesetzes stellt bei der Festlegung eines anderen individuellen Zurruhesetzungszeitpunktes, außer dem Erreichen der allgemeinen Altersgrenze, den dienstlichen Bedarf als maßgebliche Entscheidungsgrundlage in den Mittelpunkt. Das Konzept wird unter dieser rechtlichen Maßgabe bei
der Festlegung der individuellen Zurruhesetzungszeitpunkte, neben dem dienstlichen Bedarf, explizit auch die individuellen Belange der BS im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung berücksichtigen.
11.

Welche Auswirkungen auf den Verwendungsaufbau und die Attraktivität
des Dienstes jüngerer Berufssoldatinnen und Berufssoldaten wird eine Änderung der Zurruhesetzungspraxis von Berufssoldatinnen und Berufssoldaten nach Einschätzung der Bundesregierung haben, die eine längere Bindung
von erfahrenen Soldatinnen und Soldaten in Ämtern und höheren Kommandobehörden beinhaltet, und somit den Zugang lebensjüngerer Soldatinnen
und Soldaten in diese Verwendungen erschwert?

Der Verwendungsaufbau stellt zunächst unabhängig vom Lebensalter bei Einstellung in die Bundeswehr eine Grundlage für die individuelle Verwendungsplanung im Rahmen der Personalentwicklung dar. Er orientiert sich für Soldatinnen
und Soldaten zunächst an den Phasen der Basisqualifizierung, Spezialisierung
und zuletzt an der Kompetenzorientierung.
Bestehende Werdegangsmodelle und eine Anpassung der Zurruhesetzungspraxis
optimieren diesen Ansatz und dienen einer bedarfsgerechten Dienstpostenbesetzung. Ziel ist es, jüngere Soldatinnen/Soldaten länger in Einsatz-/Truppenstrukturen zu halten und eher lebenserfahrenere Soldatinnen/Soldaten in höheren Ämtern bzw. Kommandos zu verwenden. Dies hat den Synergieeffekt, dass die Erfahrung dieser Expertiseträger auf höheren Entscheidungsebenen genutzt werden
und lebensjüngere Soldatinnen und Soldaten länger in den Einsatz- und Truppenstrukturen verbleiben, um dort adäquat zur Aufgabenerfüllung beitragen und für
spätere Verwendungen eine breite Erfahrungsbasis aufzubauen zu können.
Für den Aspekt Arbeitgeberattraktivität bedeutet dies, es ist möglich dem „Kern“
seines Berufes länger nachzugehen, wertvolle Erfahrungen in den Streitkräften zu
sammeln und nicht schon zu früh in Tätigkeitsfelder einzutreten, die eine breite
in den Streitkräften gewonnene Expertise erfordern.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

9.

– 10 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Welche Laufbahn-, Werdegangs- und Personalentwicklungskonzepte sollen
aufgrund der Beschlüsse des 3. Leitungsboards Personal angepasst werden?

Ein im 3. Leitungsboard Personal als notwendig erkanntes Werdegangsmodell
Cyber wird derzeit erarbeitet. Ansonsten besteht für den militärischen Personalkörper aufgrund der Beschlüsse des 3. Leitungsboard derzeit kein Anpassungsbedarf für die benannten Konzeptarten. Die Personalentwicklungskonzepte für die
Tarifbeschäftigten sowie die Beamtinnen und Beamten der Bundeswehr wurden
erst kürzlich in Kraft gesetzt bzw. neu gefasst, und befinden sich in inhaltlicher
Übereinstimmung mit den genannten Beschlüssen.
13.

Bis wann sollen die Vorgaben des Urteils des Bundesverwaltungsgerichts
vom 28. Oktober 2004 (BVerwG 2 C 23.03) zur Zulässigkeit von Mindestbeförderungswartezeiten vollständige Berücksichtigung in den Laufbahn-,
Werdegangs- und Personalentwicklungskonzepten finden?

Die zur Umsetzung dieses Urteils auf die Statusgruppe der Soldatinnen und Soldaten eingesetzte Arbeitsgruppe Mindestdienstzeiten für Beförderungen (AG
MDZ) zur Erarbeitung eines Lösungskonzeptes, das sowohl die rechtlichen
Grundsatzfragen als auch die Erfordernisse der Attraktivität und der Kontinuität
wahrt, hat ihren Auftrag noch nicht abgeschlossen. Als erste Maßnahme zur Umsetzung des von der AG MDZ erarbeiteten Lösungskonzeptes wurde die Änderung der Mindestdienstzeiten im Rahmen einer konstitutiven Neufassung der Soldatenlaufbahnverordnung, die der höchstrichterlichen Rechtsprechung umfassend Rechnung tragen soll, initiiert.
14.

Wie soll der prioritäre Bedarf in den technischen Laufbahnen, bei IT-Spezialisten und im sanitätsdienstlichen Bereich gedeckt werden?

Im Einstellungsjahr 2018 konnte die externe Personalbedarfsdeckung weiterhin
auf hohem Niveau sichergestellt werden. So konnte beispielsweise die Bedarfsdeckung bei IT-Feldwebeln um rund 20 Prozent sowie im gehobenen technischen
Dienst Fachrichtung Wehrtechnik (Vorbereitungsdienst) um rund 30 Prozent im
Vergleich zum Vorjahr gesteigert werden.
Um den Bedarf weiterhin decken zu können, wurde eine ganze Reihe Maßnahmen bereits veranlasst. Hierzu gehören die zur Steigerung der Attraktivität als
auch die der Personalbindung. So wurde für den militärischen Bereich eine ganze
Reihe von Pilotverfahren initiiert, um die Bedarfsdeckung zu verbessern.
Exemplarisch sind zu nennen:
  Anpassung von Einzelmerkmalen der soldatischen Eignung bei den Feldwebeln Fachdienst und Unteroffizieren Fachdienst,
  Betrachtung von IT-Feldwebel-Dienstposten, ob eine Besetzung auch durch
Unteroffiziere zielführend ist,
  Wechsel von IT-Feldwebel Fachdienst zu Feldwebel Truppendienst,
  Anpassung der gesundheitlichen Anforderungen im Bereich IT,
  Nachqualifizierung von Soldaten in der Laufbahn der Mannschaften mit einem
Realschulabschluss.
Der Bedarf für die technischen Laufbahnen, bei IT-Spezialisten und im sanitätsdienstlichen Bereich soll durch den Aufbau eigener Laufbahnausbildungs- und
Studienkapazitäten (duale Studiengänge, Errichtung weiterer Krankenpflegeschulen, zusätzlich zu Ulm ist Berlin geplant), Ausschöpfung aller finanzieller

Drucksache 19/7969

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

12.

– 11 –

Drucksache 19/7969

– 12 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Darüber hinaus wird erwartet, dass durch die Neuschaffung respektive den Aufbau eigener Ausbildungs- und Studienkapazitäten sowie durch Verbesserungen
im tariflichen Bereich (Erhöhungen von Zulagenvergütungen, höhere Zuordnungen von Tätigkeitsmerkmalen, mehr Urlaubstage, Übernahme finanziell attraktiverer Entgelt-tabellen z. B. finanzielle Angleichung an das Niveau der kommunalen Arbeitgeber im Bereich des Gesundheits- und Krankenpflegepersonals
durch den 6. Änderungstarifvertrag zum Tarifvertrag über die Entgeltordnung des
Bundes (TV EntgO Bund)) eine Verbesserung der Bedarfsdeckung erreicht werden wird.
15.

Ist es beabsichtigt, in Mangelverwendungen auf die Laufbahnausbildung zu
verzichten bzw. diese zu reformieren?

Es ist beabsichtigt, für alle Statusgruppen die statusrechtlichen Laufbahnausbildungen auch in den Mangelverwendungen fortzuführen. Die in der Bundeswehr
eingerichteten fachspezifischen Vorbereitungsdienste und Ausbildungsgänge unterliegen ungeachtet dessen einer regelmäßigen Evaluation.
16.

Soll in Anbetracht der Reduzierung des Bewerberpotenzials zeitweise über
Bedarf eingestellt werden?

Grundsätzlich wird für das militärische sowie für das zivile Personal der Bundeswehr bedarfsgerecht eingeplant und eingestellt. In den Jahren 2016 und 2017
wurde mit Einleiten der Trendwende Personal bewusst über den strukturellen Bedarf hinaus eingestellt, um aus der Vergangenheit bestehende Defizite initiativ
ausgleichen zu können.
In den aktuellen personellen Strukturberechnungen zum Aufwuchs des militärischen Personalkörpers sind bereits die zur Verfügung stehenden, gesunkenen Bewerberpotenziale aufgrund des demografischen Wandels berücksichtigt und die
strukturellen Ergänzungsumfänge durch Einstellung entsprechend angepasst.
Daher wird seit dem Jahr 2018 auch verstärkt auf die Personalbindung gesetzt,
um das vorhandene Potenzial, insbesondere innerhalb der Streitkräfte, zielgerichtet nutzen zu können.
17.

Wird es der Dynamik der demographischen Entwicklung in Kenntnis der bestehenden personellen Unterdeckung in vielen zivilen und militärischen
Laufbahnen und Verwendungen der Bundeswehr gerecht, dass nach den Fragestellern vorliegenden Informationen die Personalstrategie bis 2025 und die
AG Lean Recruiting erst ab Mitte 2020 umgesetzt werden soll?

Die Personalstrategie der Bundeswehr macht grundsätzliche Vorgaben für ein
modernes und zukunftsfähiges Personalmanagement der Bundeswehr und verfolgt die Verbesserung der personellen Einsatzbereitschaft der Bundeswehr unter
schwierigen Rahmenbedingungen. Sie trägt auch dazu bei, die Bundeswehr als
einen wettbewerbsfähigen, modernen und attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Die Umsetzung der personalstrategischen Ziele erfolgt über konkrete Maßnahmen der beiden Umsetzungsprogramme „Strategieprogramm 2025“ und
Agenda „Bundeswehr in Führung – Aktiv. Attraktiv. Anders.“ (Agenda Attrakti-

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Möglichkeiten, u. a. einer intensiven Zulagennutzung (IT-Fachkräftezulage), der
Zahlung von Personalgewinnungs- und -bindungszulagen, aber auch den Ausbau
bestehender Laufbahnausbildungen, Kooperationsprojekte mit Hochschulen und
die Erhöhung der Anzahl der Direkteinstellungen gedeckt werden.

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

– 13 –

Die Personalgewinnung der Bundeswehr ist ein hoch priorisiertes Handlungsfeld
im Personalmanagement der Bundeswehr. In diesem Zusammenhang hat die AG
Lean Recruiting bereits am 7. Juni 2018 ihre Arbeit aufgenommen. Die Bemühungen zur zukunftsfähigen Ausgestaltung des Personalmanagements der Bundeswehr sind somit inhaltlich als auch zeitlich abgestimmt.
18.

Welche neuen Karrieremodelle sollen eingeführt werden, und inwiefern unterscheiden sich diese von den etablierten Laufbahnen?

Die Bundeswehr bot in der Vergangenheit primär vertikal ausgerichtete Karriereund Verwendungsaufbaumodelle an. Ein Verwendungsaufstieg war dabei meist
an die Übernahme von Führungsverantwortung geknüpft. Mit der Fach-, der Projekt- und der Führungskarriere stehen künftig drei gleichwertige und im Verhältnis zueinander grundsätzlich durchlässige Karrieremodelle zur Verfügung.
19.

Welche Überlegungen zur Flexibilisierung der Beschäftigungsmodelle gibt
es?
a) Sollen mehr befristet Beschäftigte eingestellt werden?

Die Fragen 19 und 19a werden zusammen beantwortet.
Die Bundeswehr verfolgt das personalpolitische Ziel, Tarifbeschäftigte grundsätzlich unbefristet einzustellen. Nur in Ausnahmefällen werden Tarifbeschäftigte befristet eingestellt. Eine Änderung ist nicht beabsichtigt.
b) Sollen mehr Beratungs- und Unterstützungsdienstleistungen eingekauft
werden?

Beratungs- und Unterstützungsleistungen sind hinsichtlich der Notwendigkeit
und Wirtschaftlichkeit entlang klarer Maßstäbe zu prüfen und unter Berücksichtigung der Prüfung einer Delegationsfähigkeit an Externe (hoheitliche Aufgaben
sind nicht delegierbar) eindeutig zu definieren. Hierzu wurden die Verfahren im
BMVg aktuell neu strukturiert.
c) Sollen zukünftig im BMVg auch von A 13 bis A 15 gebündelte Dienstposten ausgebracht werden, um wie andere Bundesministerien auch Berufsanfänger für eine ministerielle Verwendung zu gewinnen?

Aus den Erfahrungen für die Anforderungen an ministerielles Arbeiten wurden
qualifikationsgerechte Aufgabenbereiche identifiziert, für die z. B. Quereinsteiger mit einschlägiger beruflicher Erfahrung eingesetzt werden können. Dienstposten mit der Bündelung Bundesbesoldungsordnung (BBesO) A 13/14 wurden
in diesem Zusammenhang auch im BMVg – im Schwerpunkt in den Bereichen
Recht und allgemeine Verwaltung – ausgebracht.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

vität) mit einem derzeitigen Umsetzungshorizont bis zum Jahr 2025. Die Personalstrategie wird alle zwei Jahre überprüft und an veränderte Einflussfaktoren,
Entwicklungen und Chancen angepasst. Dadurch können künftige Herausforderungen für das Personalmanagement der Bundeswehr frühzeitig bestimmt und geeignete Maßnahmen eingeleitet werden. Der Umsetzungshorizont der Personalstrategie wird somit sukzessiv angepasst werden.

Drucksache 19/7969

Drucksache 19/7969

– 14 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Die Personalplanungen in den rechtlich und organisatorisch eigenständigen Beteiligungsgesellschaften sind unabhängig und nicht Bestandteil der Personalplanung des BMVg.
e) Ist geplant, zur Deckung kurzfristiger personeller Bedarfe eine Beteiligungsgesellschaft zu gründen, bzw. eine bestehende zu nutzen, oder eine
Personalagentur zu gründen?

Ein solches Verfahren ist bisher nicht beabsichtigt.
20.

Welche rechtlichen oder tatsächlichen Einschränkungen der Möglichkeiten
der Direkteinstellungen von Seiten- und Quereinsteigern behindern aus Sicht
der Bundesregierung die Personalgewinnung und -bindung?

Die Berufung in ein Beamtenverhältnis erfolgt im Rahmen von Direkteinstellungen oder im Rahmen der Einstellung in den Vorbereitungsdienst. Bei einer Direkteinstellung erlangt die Beamtin bzw. der Beamte die Laufbahnbefähigung
durch Anerkennung, da die erforderliche Befähigung außerhalb eines Vorbereitungsdienstes erworben wurde. Die Laufbahnbefähigung gilt für alle Ämter der
Laufbahn (Untrennbarkeit der Laufbahn), unabhängig davon, ob sie im Rahmen
eines Vorbereitungsdienstes oder durch Anerkennung erworben wurde. Daher
gibt es aus grundsätzlicher beamtenrechtlicher Sicht keine rechtlichen Einschränkungen der Möglichkeiten für Direkteinstellungen.
Die derzeit noch bestehende Altersbeschränkung im Hinblick auf Einstellungen
in ein Soldatenverhältnis nach Vollendung des 30. Lebensjahres wurde bereits
erkannt und eine Aufhebung im Rahmen der Agenda „Moderne Laufbahnen“ berücksichtigt.
Ein Seiteneinstieg als Soldatin/Soldat im höheren Dienstgrad ist gemäß Soldatenlaufbahnverordnung (SLV) dann vorgesehen, wenn der akademische Abschluss
des Bewerbers für die Aufgabenerfüllung auf dem Dienstposten zwingend notwendig ist. Solche Einstellungsmöglichkeiten für Seiteneinsteiger sind eine sinnvolle Ergänzung. Mit der konstitutiven Neufassung der SLV soll zudem die Einstellung im höchsten Anwärterdienstgrad (Oberfähnrich/Oberfähnrich zur See)
ermöglicht werden, sofern Bewerberinnen und Bewerber über einen akademischen Abschluss (unabhängig von der fachlichen Verwertbarkeit für Verwendungen in der Laufbahn) verfügen. Damit wird zusätzliches Bewerberpotential für
Einstellungen gewonnen und ein denkbares Maximum an Möglichkeiten, auch
für Seiteneinstiege in militärische Laufbahnen, geschaffen. Substantielle Einschränkungen werden nicht gesehen.
21.

Welche gesetzlichen und untergesetzlichen Änderungsinitiativen hat das
BMVg seit Inkrafttreten des Dienstrechtsneuordnungesetzes (DNeuG) angestoßen, um diese Einschränkungen zu überwinden?
Wenn ja, mit welchem Ergebnis?

Da aus hiesiger Sicht keine Einschränkungen hinsichtlich der Einstellungen in ein
Beamtenverhältnis ersichtlich sind, wurden gesetzliche bzw. untergesetzliche
Änderungen nicht angestoßen. Die Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität
des Soldatenberufes sind für die Beamtinnen und Beamten in der Regel bereits
umgesetzt.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

d) Inwieweit sollen die Beteiligungsgesellschaften zur personellen Bedarfsdeckung mehr als bisher herangezogen werden?

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

– 15 –

Mit dem am 22. März 2012 in Kraft getretenen Artikel 6 des Gesetzes zur Unterstützung der Fachkräftegewinnung im Bund und zur Änderung weiterer dienstrechtlicher Vorschriften vom 15. März 2012 (Bundesgesetzblatt (BGBl.) I S. 462,
1489) wurden im Soldatengesetz (SG) eine Möglichkeit zur Teilzeitbeschäftigung im Umfang von weniger als 50 Prozent geschaffen (§ 30a SG), die
Höchstverpflichtungszeit von Soldatinnen und Soldaten auf Zeit auf 25 Jahre in
allen Laufbahnen erweitert und die Verpflichtungen als Soldatin auf Zeit oder
Soldat auf Zeit bis zum 62. Lebensjahr, für Offiziere in den Laufbahnen des Sanitätsdienstes, Militärmusikdienstes und des Geoinformationsdienstes der Bundeswehr bis zum 65. Lebensjahr ermöglicht (§ 40 SG).
Mit dem in Teilen am 23. Mai 2015 und in Teilen am 1. Januar 2016 in Kraft
getretenen Artikel 5 des Bundeswehr-Attraktivitätssteigerungsgesetzes vom
13. Mai 2015 (BGBl. I S. 706) wurde im Soldatengesetz eine gesetzliche Arbeitszeit für Soldatinnen und Soldaten eingeführt (§ 30c SG) und die Möglichkeiten
zur Teilzeitbeschäftigung wurden erweitert (§ 30a SG).
Mit dem am 28. Oktober 2016 in Kraft getretenen Artikel 6 des Gesetzes zur besseren Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf für Beamtinnen und Beamte
des Bundes und Soldatinnen und Soldaten sowie zur Änderung weiterer dienstrechtlicher Vorschriften vom 19. Oktober 2016 (BGBl. I S. 2362) wurden im Soldatengesetz ein Rechtsanspruch auf Familienpflegezeit und Pflegezeit sowie eine
Vorschussregelung eingefügt (§ 30a SG).
Mit der in Teilen am 1. Juli 2011 und in Teilen am 2. Juli 2011 in Kraft getretenen
Dritten Verordnung zur Änderung der Soldatenlaufbahnverordnung vom 16. Juni
2011 (BGBl. I S. 1095) ist die Soldatenlaufbahnverordnung, insbesondere im
Hinblick auf den Seiteneinstieg, grundlegend überarbeitet worden.
Im Einzelnen:
  Verbesserung und Vereinheitlichung des Seiteneinstiegs in die Offizierlaufbahnen (Abstellen auf Abschlussgrad Bachelor/Master statt auf Hochschultyp,
Einstieg mit höheren Dienstgraden bei ziviler Befähigung/Berufserfahrung),
  Verbesserung der Seiteneinstiegsmöglichkeiten in die Unteroffizier-, insbesondere Feldwebellaufbahnen (Berücksichtigung von Berufserfahrung bei Bestimmung des Einstiegsdienstgrades),
  Erhöhung der Altersgrenze für einen „Regeleinstieg“ als Anwärterin oder Anwärter in die Unteroffizier- und Offizierlaufbahnen vom 25. auf das 30. Lebensjahr,
  Erhöhung der Laufbahndurchlässigkeit durch Streichung von Höchstaltersgrenzen für Zulassungen zu höheren Laufbahnen,
  Schaffung der Rechtsgrundlagen für die Beförderung von Unteroffizier-/Feldwebel-/Offizieranwärterinnen und -anwärtern vom Gefreiten zum Obergefreiten.
Mit dem am 23. Mai 2015 in Kraft getretenen Artikel 6 des Bundeswehr-Attraktivitätssteigerungsgesetzes vom 13. Mai 2015 (BGBl. I S. 706) wurde in der Soldatenlaufbahnverordnung eine Möglichkeit geschaffen, Soldatinnen auf Zeit und
Soldaten auf Zeit zum Oberstabsfeldwebel zu befördern.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Im Hinblick auf die Attraktivität des Arbeitgebers Bundeswehr und die Öffnung
für neue Zielgruppen sind seit dem Inkrafttreten des Dienstrechtsneuordnungsgesetzes die nachfolgenden dienstrechtlichen Änderungen im Soldatengesetz und in
der Soldatenlaufbahnverordnung veranlasst worden:

Drucksache 19/7969

Drucksache 19/7969

– 16 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

22.

Nutzt das BMVg alle bereits vorhandenen Gestaltungsmöglichkeiten des
DNeuG aus?
a) Werden gleichwertige hauptberufliche Vorerfahrungen von Seiteneinsteigerinnen und Seiteneinsteigern in und außerhalb des öffentlichen Dienstes
sowohl besoldungs- als auch laufbahnrechtlich berücksichtigt?

Die Fragen 22 und 22a werden zusammen beantwortet.
Ja.
b) Werden gleichwertige hauptberufliche Vorerfahrungen sowohl auf die
Probezeit angerechnet als auch bei der Festsetzung der Erfahrungsstufe
berücksichtigt?

Ja.
c) Wie viele Ernennungen im Beförderungsamt hat es in den Jahren 2013 bis
2018 gegeben (bitte nach Laufbahn, Dienstgrad bzw. Ernennungsamt aufschlüsseln)?

Beamte sonstiger Fachr.

2013

2014

2015

2016

2017

4

8

9

9

6

2018 Gesamtergebnis
15

51

Staatssekretärin

1

1

Akademische Direktorin

1

1

Akademischer Oberrat

2

2

Bibliotheksoberinspektorin

2

2

Brandmeister

1

1

Brandoberrat

1

1

Fachschuloberlehrer
Fachschuloberlehrerin

1

1

1

1

Medizinaldirektor

1

2

3

6

6

1

2

1

1

2

1

3

5

1

1

Medizinaldirektorin
Medizinaloberrat

1

Oberregierungsrat
Oberregierungsrätin

1

Oberstudienrat
Oberstudienrätin
Regierungsdirektor

2

1
1

1

Regierungshauptsekretär
Regierungsoberinspektorin

1

Regierungsobersekretär

1

1

1

3

2

2
1

3

2

3

2
7

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

Mit der am 26. Juli 2017 in Kraft getretenen Vierten Verordnung zur Änderung
der Soldatenlaufbahnverordnung vom 18. Juli 2017 (BGBl. I S. 2654) wurden
Einschränkungen bei der Berücksichtigung von Elternzeiten und Betreuungsurlauben (§ 5a und § 48 Absatz 2) beseitigt.

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Drucksache 19/7969

– 17 –

2014

Regierungsobersekretärin

2015

2016

2017

2018 Gesamtergebnis

1

1

Technischer Oberregierungsrat

1

Veterinäroberrätin

1

1
1

Wissenschaftlicher Oberrat

1

1

Wissenschaftlicher Rat

1

1

nichttechnische Beamte

29

57

34

79

82

Fachschuloberlehrerin
Oberregierungsrat

1

Oberregierungsrätin

1

1

Regierungsamtfrau
Regierungshauptsekretär
Regierungshauptsekretärin

1

1

2

8

1

4

2

1

1

1

2

2

4

9

1

3

3

7

2

4

4

13

3
8

5

5

7

11

39

Regierungsoberinspektor

3

3

8

12

21

47

Regierungsoberinspektorin

3

4

10

4

15

36

20

28

11

25

20

26

130

4

11

8

23

29

35

110

9

8

9

11

8

18

63

1

1

Regierungsobersekretär
Regierungsobersekretärin
technische Beamte

3

404

1

Regierungsamtmann

1

123

Staatsskretär
Akademischer Direktor

1

1

Bauamtmann
Brandamtmann

1

Branddirektor

1

Brandoberinspektor

1

Brandoberrat

1

Leitender Branddirektor

1

Oberbrandmeister

1

1

1

1

3
1

1

2

1

2
1

4

4

Regierungsamtfrau

4

3

9

1

Regierungsoberinspektor

1

1
1

Technische Regierungsamtfrau

2

Technische Regierungsdirektorin
1
2

1
1

1

Gesamtergebnis aller Ernennungen im
Beförderungsamt

42

73

1
2

4

Technischer Regierungsamtsrat
Technischer Regierungshauptsekretär

1
2

1

Technischer Oberregierungsrat

25
1

Technische Amtsrätin

Technischer Regierungsamtmann

1

2

9

1

1

3

2

1

1

8

52

99

96

156

518

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

2013

Drucksache 19/7969

– 18 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Für die Beantwortung wird auf u. a. Tabelle verwiesen:
2013 2014 2015 2016 2017 2018 Gesamtergebnis
Beamte sonstiger Fachr.

4

11

18

14

20

Bibliotheksoberinspektor
Bibliotheksoberinspektorin

23

90

1

1

1

Brandoberinspektor

1

1

1

Fachschuloberlehrer

1

1

Fachschuloberlehrerin

1

1

Forstamtmann

1

Forstoberinspektor

1

1

2

Medizinaldirektorin
Oberregierungsrat

1

Oberregierungsrätin

4

4

3

4

2

2

5

17

1

2

1

2

5

11

Regierungsamtmann
Regierungsamtsrätin

1

1

1

1

1

Regierungsdirektor

1

1

Regierungsdirektorin

1

1

Regierungsoberinspektor

1

Regierungsoberinspektorin
Regierungsobersekretär

1

4

Regierungsobersekretärin

3

3

2

3

1

1

1

12

1

2

Technische Regierungsoberinspektorin

1

3
1

Technische Regierungsrätin

1

1

Technischer Oberregierungsrat

1

1

Technischer Regierungsrat

1

1

Veterinäroberrätin

1

Wissenschaftliche Rätin

2

1
2

Wissenschaftlicher Oberrat

1

Wissenschaftlicher Rat

3

Feuerwehr/Wachpersonal
Brandoberinspektor

3
2

2

1

10

2

3

4

9

1

2

3

1

2

3

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

d) Wie viele Beförderungen in der Probezeit hat es in den Jahren 2013 bis
2018 gegeben?

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Drucksache 19/7969

– 19 –

nichttechnische Beamte

41

139

465

Bibliotheksoberinspektorin

1

1

Brandoberinspektor

1

1

Fachschuloberlehrerin

1

1

3

4

25

1

3

7

Oberregierungsrat

4

Oberregierungsrätin

1

50

6

62

3

88

5

2

Regierungsamtsrätin

1

1

Regierungshauptsekretär
Regierungsoberinspektor
Regierungsoberinspektorin
Regierungsobersekretär
Regierungsobersekretärin
technische Beamte

1
8

11

15

14

27

85

2

1

4

6

5

19

37

21

28

20

31

30

31

161

3

7

21

31

31

52

145

90

87

68

126

75

148

594

1

1

2

1

3

10

2

4

Brandoberinspektorin

1

1

Brandoberrat
Oberbrandmeister

1

Regierungsoberinspektor
Technische Oberregierungsrätin

4

Technische Regierungsamtfrau

1

Technische Regierungsrätin
Technischer Oberregierungsrat
Technischer Regierungsamtmann

4

5
1

3
1

3

1

1

4

11

2

7

8

3

10

6

16

57

2

1

2

12

5

4

26

23

22

16

16

9

44

130

7

8

4

9

2

5

35

1

Technischer Regierungsdirektor

1

2

1
1

Technischer Regierungsrat

34

Wissenschaftlicher Oberrat

1

46

1

1

1

2

5

10

35

73

46

58

292
1

Wissenschaftlicher Rat
Gesamtergebnis aller Beförderungen in der Probezeit

1

14

Technischer Regierungsamtsrat
Technischer Regierungshauptsekretär

1
1

Technische Amtsrätin

Technische Regierungsoberinspektorin

1

10

Brandamtmann
Brandoberinspektor

85

1
135

148

148

228

1
181

312

1152

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

2013 2014 2015 2016 2017 2018 Gesamtergebnis

Drucksache 19/7969

– 20 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Keine.
f) Wird Seiteneinsteigerinnen und Seiteneinsteigern und Ressortwechslern
vor Wechsel in den Geschäftsbereich BMVg standardisiert eine Auskunft
darüber erteilt, inwiefern ihre beruflichen Vorerfahrungen laufbahn- und
besoldungsrechtlich sowie hinsichtlich ihrer Personalentwicklung konkret Berücksichtigung finden?

Die Auskunft wird nicht standardisiert, sondern individualisiert erteilt. Jede Seiteneinsteigerin/jeder Seiteneinsteiger und auch jede Ressortwechslerin/jeder Ressortwechsler wird vor der Einstellung/dem Wechsel zur Bundeswehr individuell
beraten. Im Sinne der Attraktivität des Arbeitsgebers und Dienstherrn Bundeswehr erfolgt dies unter Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten
und Spielräume.
23.

Können Personalentwicklungskonzepte gemäß § 46 der Bundeslaufbahnverordnung (BLV) als interne Verwaltungsvorschriften nach Ansicht der Bundesregierung die rechtlichen Vorgaben des Bundesbeamtengesetzes (BBG),
des Bundesbesoldungsgesetzes (BbesG) und der BLV einschränken?

24.

Ist es nach Auffassung der Bundesregierung rechtmäßig, Beamtinnen und
Beamte, die sich auf einem höher – als ihrem derzeitigen Statusamt entsprechenden – bewerteten Dienstposten bewährt haben, jenseits der gesetzlichen
Beförderungssperren (§ 22 Absatz 2 und Absatz 4 Nummer 2 BBG) nicht in
die Leistungsauswahl oder Reihung für Beförderungsentscheidungen einzubeziehen bzw. im Rahmen von Auswahlentscheidungen nicht zu betrachten,
weil sie entweder die nach dem jeweiligen Personalentwicklungskonzept
vorgesehene Anzahl von Verwendungen oder die zeitliche Dauer der Verwendungen nicht erfüllen?

Nein.

Ja.
Gemäß § 46 Absatz (Abs.) 1 Bundeslaufbahnverordnung sind als Grundlage für
die Personalentwicklung der Beamtinnen und Beamten Personalentwicklungskonzepte zu erstellen.
Nach bundesverwaltungsgerichtlicher Rechtsprechung kann der Dienstherr durch
Personalentwicklungskonzepte Grundsätze aufstellen, die eine Beamtin bzw. ein
Beamter neben den Laufbahnvoraussetzungen erfüllen muss, um befördert werden zu können (Beschluss Bundesverwaltungsgericht (BVerwG) vom 25. Oktober 2011 – Az 2 VR 4/11). Dies gilt auch für die Berücksichtigung im Rahmen
der Leistungsauswahl, der Reihung für Beförderungsentscheidungen und im Rahmen von Auswahlentscheidungen.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

e) Wie viele Beförderungen haben in den Jahren 2013 bis 2018 stattgefunden, bei denen die in den Laufbahn-, Werdegangs- und Personalentwicklungskonzepten festgelegten Mindestbeförderungswartezeiten unterschritten wurden (bitte nach Laufbahn, Dienstgrad bzw. Ernennungsamt
aufschlüsseln)?

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Sind nach Auffassung der Bundesregierung Stellenausschreibungen rechtmäßig, die die in einer Personalentwicklungskonzeption vorgesehenen und
über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehenden Verwendungsabfolgen
(Anzahl und Dauer) als konstitutiv voraussetzen?

Ja.
Auf die Antwort zu Frage 24 wird verwiesen.
26.

Sind nach Auffassung der Bundesregierung Auswahlverfahren rechtmäßig,
die Bewerberinnen und Bewerber nicht betrachten, weil sie die nach dem
jeweiligen Personalentwicklungskonzept vorgesehene Anzahl von Verwendungen oder die zeitliche Dauer der Verwendungen nicht erfüllen?

Ja.
Auf die Antwort zu Frage 24 wird verwiesen.
27.

Wie viele Angestellte, die mit Erhalt von Zulagen ein Bruttogehalt oberhalb
des Niveaus TVöD E 15 erhalten, waren in den Jahren 2013 bis 2018 im
Geschäftsbereich des BMVg tätig (bitte um Benennung des Dienstpostens
und des Bruttojahresgehalts)?

In den Jahren 2013 – 2018 war im Geschäftsbereich des Katholischen Militärbischofsamtes (KMBA) im Zeitraum 1. Januar 2013 bis 31. Dezember 2016 ein
Angestellter oberhalb des Niveaus E15 des Tarifvertrages für den öffentlichen
Dienst (TVöD) tätig.
Er war als Referatsleiter des Referats ‚Seelsorge, Theologische Grundsatzangelegenheiten und Pastorale Dienste‘ (Obj.-ID 13242443) tätig. Der Dienstposten ist
mit A16 BBesG bewertet.
Jahresbruttogehalt 2013: 77 328,37 Euro
Jahresbruttogehalt 2014: 79 905,10 Euro
Jahresbruttogehalt 2015: 81 900,78 Euro
Jahresbruttogehalt 2016: 83 866,36 Euro
28.

Wie viele der in Frage 27 erfragten Angestelltenverhältnisse sind befristet?

Das in der Antwort zu Frage 27 genannte Angestelltenverhältnis war unbefristet.
29.

Wie viele der in Frage 27 benannten Angestellten hätte nach Maßgabe der
Personalentwicklungskonzeption bei der Auswahl für einen Dienstposten
nach A 16 oder höher berücksichtigt werden können?

Der unter Frage 27 genannte Angestellte hätte bei der Auswahl für einen Dienstposten nach A16 oder höher nicht berücksichtigt werden können.

Drucksache 19/7969

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

25.

– 21 –

Drucksache 19/7969

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Wie viele Dienstposten im BMVg, die nach A 16 bis B 6 bewertet sind, wurden in den Jahren 2013 bis 2018 ohne Ausschreibung besetzt (bitte Dienstposten benennen)?

Fünf Dienstposten wurden in den Jahren 2013 bis 2018 im Bundesministerium
der Verteidigung (BMVg) unter Beachtung der maßgeblichen, insbesondere beamten- und laufbahnrechtlichen, Regelungen unter Absehen von einer Ausschreibung förderlich besetzt:
  UAL'in/UAL A III
  Beauftragte/Beauftragter Angelegenheiten für Hinterbliebene
  Leiterin/Leiter Büro Ministerin
  Referatsleiterin/Referatsleiter Reden und Text (externe Einstellung)
  Beauftragte/Beauftragter Strategische Kommunikation u. Steuerung nationaler
und internationaler Rüstungsaktivitäten der Bundeswehr im BMVg (externe
Einstellung)
31.

Wie viele der in Frage 30 erfragten Dienstpostenbesetzungen haben bzw.
hatten Angestellte inne?

Der Dienstposten
  Referatsleiterin/Referatsleiter Reden und Text ist derzeit mit einem Arbeitnehmer besetzt.
  Beauftragte/Beauftragter Strategische Kommunikation und Steuerung nationaler und internationaler Rüstungsaktivitäten der Bundeswehr im BMVg war mit
einem Arbeitnehmer besetzt.
32.

Wie soll die in der Personalstrategie angelegte strategische zivil-militärische
Bedarfsplanung ausgestaltet werden?

Zielsetzung der Personalstrategie ist eine strategische Planung des gesamten Personalbedarfes. Dabei ist eine gemeinsame zivil-militärische Bedarfsplanung derzeit – aufgrund unterschiedlicher Anforderungsparameter – noch nicht Gegenstand der Realisierungsplanung. Die zivile und die militärische Personalstrukturberechnung basiert auf unterschiedlichen, software-basierten ManagementTools, welche sich nicht miteinander vergleichen lassen. Dies begründet sich in
den gänzlich unterschiedlichen Systematiken dieser beiden Personalkörper
(Schwerpunkte in der Bedarfsrechnung bzw. den unterschiedlichen Zielsetzungen). Die Grundlage zu einer engeren Verzahnung wird bis Mitte 2019 durch die
Einführung von Jobfamilien – als ein zusätzliches Strukturierungsmerkmal für
den zivilen Personalkörper – gelegt.
33.

Welche Grenzen setzen Haushalt und mittelfristige Finanzplanung für eine
strategische zivil-militärische Bedarfsplanung?

Eine zukünftige zivil-militärische Bedarfsplanung erfolgt auf Grundlage und unter Beachtung der Vorgaben des allgemeinen Haushaltsrechtes.
Nach dem Haushaltsrecht des Bundes wird das Personal nicht nach den verfügbaren Haushaltsmitteln, sondern nach Haushaltsstellen (Planstellen und Stellen)
bewirtschaftet. Vor der Einstellung jedes einzelnen Mitarbeiters oder Mitarbeiterin/Soldatin oder Soldaten muss eine vom Haushaltsgesetzgeber bewilligte Haushaltsstelle verfügbar sein. Die Personalbedarfsplanung findet daher ihre Grenzen

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

30.

– 22 –

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

– 23 –

Hiervon abzugrenzen sind die Personalausgaben. Auch diese Mittel werden vom
Parlament bewilligt, werden jedoch nur für das vorhandene Personal benötigt.
Beim militärischen Personal richten sich die im Haushaltsplan veranschlagten
Haushaltsmittel darüber hinaus nach den durch die Leitung gebilligten Veranschlagungsstärken im Finanzplanzeitraum, die die realisierbaren Aufwüchse im
Jahresdurchschnitt mit entsprechenden Haushaltsmitteln hinterlegen. Die jährlichen Veranschlagungsstärken werden in den Vorbemerkungen des Kapitels 1403
im Einzelplan 14 abgebildet und unterliegen somit auch der Bewilligung des Parlamentes.
34.

Welche Konsequenzen hat die angestrebte Verzahnung des zivilen und militärischen Personalbedarfs auf Zuständigkeiten des BAPersBw und die Abteilung Personal im BMVg?

Die Zuständigkeiten für Personalplanung (Personalstruktur-, -bedarfs-, und
-haushaltsplanung) sind für den militärischen Personalkörper in der Abteilung
Führung Streitkräfte, für den zivilen Personalkörper in der Abteilung Personal
verortet. Bereits jetzt besteht eine enge Verzahnung und zahlreiche Zusammenarbeitsbeziehungen beider Abteilungen, da beide Bereiche im Leistungsprozess
„Personal bereitstellen“ (Leistungsprozesseigner ist der Abteilungsleiter Personal) mit gemeinsamer Zielrichtung zusammenarbeiten.
35.

In welchem Umfang sollen militärische Dienstposten durch zivile Dienstposten substituiert werden?

Bei der Umwandlung von militärischen Dienstposten in zivile werden zunächst
die Dienstposten betrachtet, deren Aufgabenerfüllung grundsätzlich auch durch
Zivilpersonal erledigt werden können. Dabei werden unter anderem Kriterien wie
Vorhalte für Einsatzverpflichtungen, Regenerationsplanung, haushaltsseitige Abdeckung als auch die Sozialverträglichkeit geprüft. Dies erfordert eine Einzelfallbetrachtung für den einzelnen Dienstposten. Die Anzahl der Dienstposten, die
umgewandelt werden können, kann daher im Vorfeld nicht beziffert werden.

Vorabfassung - wird durch die lektorierte Version ersetzt.

in dem jeweiligen Stellenplan, der Bestandteil des jährlichen Haushaltsgesetzes
ist. Der Stellenplan ist der vom Parlament verbindlich festgelegte Handlungsspielraum der Verwaltung auf personellem Gebiet, den die Verwaltung nicht
überschreiten darf.

Drucksache 19/7969

Drucksache 19/7969

Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode

Wie viele zivile Dienstposten, die statusfremd besetzbar sind, sind derzeit
militärisch besetzt (bitte nach Teilstreitkraft und Organisationsbereichen
aufschlüsseln)?

Nachstehende Tabelle gibt eine Übersicht über die statusfremd besetzbaren zivilen Dienstposten, die militärisch besetzt sind (Stand: 18. Januar 2019).
Organisationsbereich

DP besetzt

Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung

20

Bundesministerium der Verteidigung

36

Cyber- und Informationsraum

1

Unmittelbar BMVg unterstellte Dienststellen

1

Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistung

4

Luftwaffe

2

Personal

53

Rechtspflege

1

Streitkräftebasis

6

Summe

124

37.

Ist vorgesehen, bei den personellen Bedarfsträgern in den Teilstreitkräften
und Organisationsbereichen Verbindungselemente der Personalgewinnungsorganisation auszubringen, um den dezentralen und regionalen Belangen gerecht zu werden?

Bis Ende 2019 werden fünf Personalberatungsteams des Bundesamtes für das
Personalmanagement der Bundeswehr zur Stärkung der Personalbindung vor Ort
aufgestellt. Diese werden in den Zuständigkeitsbereichen der fünf großen Karrierecenter der Bundeswehr für Beratung und Information der truppendienstlichen
Vorgesetzten im jeweiligen Verantwortungsbereich zuständig sein. Hierbei werden diese mit den bereits etablierten bzw. ebenfalls in Aufstellung befindlichen
Personalbindungselementen der einzelnen Organisationsbereiche und den Karriereberatungsteams der Karrierecenter der Bundeswehr eng zusammenarbeiten.
38.

Welche Anreize zur Personalbindung für das Bestandspersonal sind vorgesehen?

Das bestehende Instrumentarium der §§ 43 und 44 BBesG soll – aufgrund der
besonderen Bedeutung der Personalbindung – mit Blick auf die Neufassung des
BBesG weiterentwickelt werden. Es gilt den haushälterischen Rahmen bedarfsgerecht zu flexibilisieren und zur Deckung regionaler Bedarfsschwerpunkte (auch
Bestandspersonal) in die Fördermöglichkeiten einzubeziehen.
Um die Arbeitsbedingungen für Soldatinnen und Soldaten sowie der Zivilbeschäftigten der Bundeswehr weiter zu verbessern und zu modernisieren, wurden
unter anderem mit der Agenda „Bundeswehr in Führung – Aktiv. Attraktiv. Anders. (Agenda Attraktivität) zahlreiche Maßnahmen in einer großen Bandbreite
zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in der Bundeswehr initiiert sowie
bereits umgesetzt. Die Agenda Attraktivität wird stetig weiterentwickelt mit dem
Ziel, die Attraktivität des Arbeitgebers Bundeswehr gegenüber Bewerbern, aber
vor allem auch für das bereits in der Bundeswehr beschäftigte Personal zu steigern.

Satz: Satzweiss.com Print, Web, Software GmbH, Mainzer Straße 116, 66121 Saarbrücken, www.satzweiss.com
Druck: Printsystem GmbH, Schafwäsche 1-3, 71296 Heimsheim, www.printsystem.de
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ISSN 0722-8333

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