LANDTAG NORDRHEIN-WESTFALEN 16. Wahlperiode Drucksache 16/10603 29.12.2015 Datum des Originals: 22.12.2015/Ausgegeben: 05.01.2016 Die Veröffentlichungen des Landtags Nordrhein-Westfalen sind einzeln gegen eine Schutzgebühr beim Archiv des Landtags Nordrhein-Westfalen, 40002 Düsseldorf, Postfach 10 11 43, Telefon (0211) 884 - 2439, zu beziehen. Der kostenfreie Abruf ist auch möglich über das Internet-Angebot des Landtags Nordrhein-Westfalen unter www.landtag.nrw.de Antwort der Landesregierung auf die Kleine Anfrage 4061 vom 11. November 2015 der Abgeordneten Ina Scharrenbach CDU Drucksache 16/10231 Wie geht es mit dem Institut der Feuerwehr Nordrhein-Westfalen weiter? Der Minister für Inneres und Kommunales hat die Kleine Anfrage 4061 mit Schreiben vom 22. Dezember 2015 namens der Landesregierung im Einvernehmen mit dem Finanzminister beantwortet. Vorbemerkung der Kleinen Anfrage Am 14. Dezember 2014 wurde dem Ministerium für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen ein Gutachten zur Neuausrichtung des Instituts der Feuerwehr Nordrhein -Westfalen von der rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH übergeben (vgl. Antwort der Landesregierung auf die Kleine Anfrage mit der Drucksachen-Nummer 16/8573). Im Rahmen des derzeit in Beratung befindlichen Gesetzentwurfes der Landesregierung für ein „Gesetz zur Neuregelung des Brandschutzes, der Hilfeleistung und des Katastrophenschutzes “ wird im § 5 BHKG-E nicht mehr vom „Institut der Feuerwehr“, sondern von einer zentralen Aus- und Fortbildungsstätte mit Kompetenzzentren zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Brandschutzes, der Hilfeleistung und des Katastrophenschutzes gesprochen . Die Landesregierung führte auf meine damalige Kleine Anfrage (Drucksachen-Nummer siehe oben) aus, dass mit der Fertigstellung des Lehrsaalgebäudes C sich auch die Möglichkeit einer Ausweitung des Veranstaltungsangebotes für Krisenstäbe eröffnet. Künftig sollen folgende zusätzliche Angebote – in Abhängigkeit der Erweiterung der personellen Ausstattung des IdF – offeriert werden: verstärkte Ausbildung von kompletten Krisenstäben einer Gebietskörperschaft (Krisenstab und Koordinierungsgruppe) LANDTAG NORDRHEIN-WESTFALEN - 16. Wahlperiode Drucksache 16/10603 2 verstärkte Ausbildung neuer Mitglieder bestehender Krisenstäbe (ständige und ereignisspezifische Mitglieder) Angebote zur Durchführung von gemeinsamen Übungen von Einsatzleitung und Krisenstab einer Gebietskörperschaft Spezial-Seminare/Workshops für Leiter von Krisenstäben Spezial-Seminare/Workshops für die Beauftragten für Bevölkerungsinformation und Medienarbeit (BuMA) der Krisenstäbe Spezial-Seminare/Workshops für Sonderfunktionen innerhalb der Koordinierungsgruppe (zum Beispiel Lagedarstellung) der Krisenstäbe Durchführung von Tagungen und Seminaren zu speziellen Themen im Bereich des Krisenmanagements Im Frühjahr 2015 führte die Landesregierung ferner aus, dass die neuen Angebote entwickelt und ab dem 3. Quartal 2016 sukzessive realisiert, erprobt und evaluiert werden sollen. 1. Wird die Landesregierung im Rahmen der Beantwortung dieser Kleinen Anfrage das Gutachten zur Neuausrichtung des Instituts der Feuerwehr als Anlage endlich offenlegen? Das Gutachten zur Neuausrichtung des Instituts der Feuerwehr (IdF) ist durch den Ausbildungsbeirat , in dem die in § 44 FSHG genannten Verbände und die kommunalen Spitzenverbände vertreten sind, eng begleitet und dort nach Abschluss vorgestellt worden. Wie schon in der Antwort auf die Kleine Anfrage 3272 - LT-Drs 16/8573 - dargelegt, hatte die rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH dem MIK das Gutachten am 14.12.2014 übergeben. Es ist als Anlage beigefügt. 2. Wenn die Landesregierung im Zusammenhang mit dem Gesetzgebungsverfahren für ein „Gesetz zur Neuregelung des Brandschutzes, der Hilfeleistung und des Katastrophenschutzes“ von einer zentralen Aus- und Fortbildungsstätte statt vom Institut der Feuerwehr spricht: Welche Planungen verfolgt die Landesregierung für die künftige zentrale Aus- und Fortbildungsstätte mit Kompetenzzentren zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Brandschutzes, der Hilfeleistung und des Katastrophenschutzes?“ Das MIK hatte in enger Abstimmung mit den kommunalen Spitzenverbänden und den in § 44 FSHG genannten sonstigen Verbänden einen Katalog erstellt, der die künftigen Aufgaben für die Neuausrichtung des IdF enthält. Die zukünftige zentrale Aus- und Fortbildungsstätte mit Kompetenzzentren zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Brandschutzes, der Hilfeleistung und des Katastrophenschutzes wird neben den bisher bereits am IdF NRW wahrgenommenen Aus- und Fortbildungsaufgaben im Bereich der ehren- und hauptamtlichen Feuerwehren die bisherigen Tätigkeiten in Bezug auf das Krisenmanagement der Kreise und kreisfreien Städte deutlich erweitern (vgl. a. meine Antwort auf die Frage 5 zur Kleinen Anfrage 3272). Darüber hinaus sollen zukünftig auch weitere Bereiche des Katastrophenschutzes verstärkt in den Aus- und Fortbildungsauftrag des IdF NRW, speziell bei der Ausbildung von Stäben, integriert werden. Neben den bisher am IdF NRW vorgehaltenen Kompetenzzentren für den Digitalfunk der allgemeinen Gefahrenabwehr (Kompetenzzentrum Digitalfunk) und für Feuerwehrtechnik (Technisches Kompetenzzentrum (TK)) wird mit einem Medienzentrum eine zusätzliche Struktur geschaffen, um die kommunalen Aufgabenträger der Gefahrenabwehr effektiv in LANDTAG NORDRHEIN-WESTFALEN - 16. Wahlperiode Drucksache 16/10603 3 ihrer Aufgabenwahrnehmung zu unterstützen. Um seine Arbeit zu professionalisieren, sollen mit der Haushaltsaufstellung 2016 Stellen für einen Pädagogen und einen Mediengestalter eingerichtet werden. Der Bund und die Europäische Union messen der Weiterentwicklung der Gefahrenabwehr und der damit verbundenen Sicherheitsforschung einen hohen Stellenwert bei. Das IdF wird deshalb seine Fähigkeiten in diesem Bereich ausweiten und an der Weiterentwicklung von Technik und Taktik mitwirken. 3. Wie stellt sich die Umsetzung der Angebote für Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten im Bereich der Krisenstabsarbeit in der Zwischenzeit dar? Die bereits in meiner Antwort auf die Kleine Anfrage 3272 erwähnte Einschränkung der räumlichen Ressourcen besteht derzeit weiterhin fort. Die Fertigstellung des Lehrsaalgebäudes C (geplant Juli 2016) wird sich aufgrund der Insolvenz eines beauftragten Bauunternehmens voraussichtlich bis ins IV. Quartal 2016 verzögern. Die für die Ausweitung des Angebotes notwendige personelle Verstärkung ist in den Haushaltsentwurf der Landesregierung für das Jahr 2016 eingeflossen. Die entsprechenden Stellenausschreibungen werden zeitnah nach Verabschiedung des Haushaltes 2016 erfolgen. Die in der Antwort zur Kleinen Anfrage 3272 beschriebene Entwicklung der dort genannten zusätzlichen Angebote schreitet derzeit plangemäß voran. Es ist davon auszugehen, dass die neuen Angebote mit der Fertigstellung des Lehrsaalgebäudes realisiert, erprobt und evaluiert werden können. 4. Wie wird das Land Nordrhein-Westfalen künftig die Sicherheitsforschung und - normung im Anwendungsbereich des zur Verabschiedung anstehenden Gesetzes unterstützen (aufgeteilt nach quantitativer und/oder qualitativer Unterstützung )? Auf dem Gebiet der Sicherheitsforschung hat das IdF NRW bereits im Februar dieses Jahres einen Kooperationsvertrag mit der Vereinigung zur Förderung des Deutschen Brandschutzes – vfdb e.V. geschlossen. Mit der im Haushaltsentwurf für das Jahr 2016 vorgesehenen weiteren personellen Verstärkung wird der Bereich der Sicherheitsforschung sukzessive eine quantitative und qualitative Verstärkung erfahren. Dabei ist vorgesehen, dass sich das IdF NRW sowohl aktiv mit eigenem Personal in Forschungsprojekten versierter Forschungspartner engagiert als auch andere Forschungsprojekte fachlich begleitet. Darüber hinaus generiert das IdF NRW Fragestellungen für Forschungsvorhaben, die entsprechenden forschenden Institutionen (Fachhochschulen, Hochschulen und Universitäten) als Themen für Forschungsvorhaben aber auch für Bachelor- und Masterarbeiten präsentiert werden . Die Ergebnisse der Forschungsprojekte werden danach sowohl in die Aus- und Fortbildungsinhalte des IdF NRW integriert als auch den Aufgabenträgern des Brand- und Katastrophenschutzes zur Verfügung gestellt. Im Bereich der Normungsarbeit zu Themen des Brand- und Katastrophenschutzes engagiert sich das IdF NRW durch die Mitgliedschaft seiner Fachkräfte in einer Vielzahl von entspre- LANDTAG NORDRHEIN-WESTFALEN - 16. Wahlperiode Drucksache 16/10603 4 chenden Normungsausschüssen des DIN (Deutsches Institut für Normung), des DWA (Deutsche Vereinigung für Wasserwirtschaft, Abwasser und Abfall) und der DKE (Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik), um hier die Belange der in der Gefahrenabwehr engagierten Kräfte des Brand und Katastrophenschutzes zu vertreten und die fachliche Weiterentwicklung voranzutreiben. 5. Bei welchen Lehrgängen konnte in 2015 das Angebot die Nachfrage bisher nicht decken? Wie bereits in der Antwort der Landesregierung auf die Kleine Anfrage 3272 aufgezeigt, hat das Gutachten zur Neuausrichtung des IdF NRW deutlich gemacht, dass eine ausgeprägte Diskrepanz zwischen den gemeldeten Lehrgangsbedarfen und den für eine Aufgabenwahrnehmung notwendigen Bedarfen vorliegt. Derzeitig steht keine Datenbasis für die Ermittlung dieser notwendigen Bedarfe zur Verfügung. Daher hat sich das MIK nach Abstimmung im Ausbildungsbeirat entschieden, kurz- und mittelfristig für die Beschreibung der Bedarfe auf sogenannte Führungskräftequoten zurückzugreifen. Sie beschreiben das Verhältnis zwischen den in einer Kommune vorhandenen Feuerwehrkräften zur Anzahl der entsprechenden Führungskräfte. In einem ersten Schritt werden Kommunen mit unterdurchschnittlicher Führungskräftequote bevorzugt mit Lehrgangsplätzen versorgt. Dabei wird aber allen Feuerwehren eine Basisquote zugebilligt, damit der Ersatzbedarf an Personal (Fluktuation) kompensiert werden kann. In einem zweiten Schritt soll besonders begründeter Ersatzbedarf aus einem „Härtefalltopf“ bedient werden. Langfristig wird angestrebt, die Bedarfe auf Basis der in den Brandschutzbedarfsplänen der Kommunen zu beschreibenden Sollwerte zu bemessen . In der Zwischenzeit sollen die für die Steuerung notwendigen Daten durch den Einsatz eines entsprechenden Softwareprogramms (Onlinetool) generiert werden. Die Arbeiten zur Entwicklung des Programmes haben bereits begonnen und werden im Jahr 2016 in enger Abstimmung mit den kommunalen Aufgabeträgern fortgeführt werden. Derzeitig wird davon ausgegangen, dass das Programm für die Lehrgangsplatzvergabe (Jahresplanung) 2018 im Jahr 2017 zur Verfügung steht. Nach Abschluss der Jahresstatistik 2014 zeigt sich, dass die bisher bereits eingeleiteten Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgung der Feuerwehren mit Führungskräften schon erste Erfolge zeigen. So konnte die Führungskräftequote im Bereich der ehrenamtlichen Feuerwehrangehörigen um 2,3 % und im Bereich der hauptamtlichen Feuerwehrangehörigen um 5 % angehoben werden. Gutachten zur Neuausrichtung des Instituts der Feuerwehr NRW Abschlussbericht 14. Dezember 2014 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................... 2 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis............................................................................. 4 Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. 7 1 Management Summary ........................................................................................... 8 1.1 Erkenntnisse Ist-Analyse......................................................................................... 8 1.2 Optimierungsansätze ............................................................................................ 12 1.3 Fazit ...................................................................................................................... 18 2 Auftrag und zentrale Fragestellungen ................................................................... 21 3 Vorgehensweise und Methodik ............................................................................. 23 4 Ergebnisse der Ist-Analyse ................................................................................... 26 4.1 Objektivierung der Nachfrage ............................................................................... 26 4.1.1 Qualifikationsquoten ................................................................................ 26 4.1.2 Bedarfsanmeldungen und Platzzuteilung ................................................ 32 4.1.3 Nachfragebeeinflussende Faktoren ......................................................... 39 4.1.4 Fazit zur Objektivierung der Nachfrage ................................................... 46 4.2 Angebot und Ressourceneinsatz .......................................................................... 48 4.2.1 Lehrangebot am IdF NRW ....................................................................... 48 4.2.2 Dozenteneinsatz und -auslastung ........................................................... 52 4.2.3 Jahresarbeitszeit ..................................................................................... 56 4.2.4 Personalstruktur und Dozentenfluktuation ............................................... 57 4.2.5 Auslastung Sachressourcen .................................................................... 59 4.2.6 Aufgabenerhebung am IdF NRW ............................................................ 61 4.3 Übergeordnete Befunde ........................................................................................ 66 5 Optimierungsvorschläge für die zukünftige Ausrichtung und Organisation des IdF NRW ..................................................................................................................... 70 5.1 Optimierungsvorschläge zur Verbesserung der Bedarfsermittlung und Steuerung 70 5.1.1 Ansätze zur Ableitung von Zielgrößen ..................................................... 72 5.1.2 Verbesserung der Datenlage zur Bedarfssteuerung durch Implementierung eines Onlineinstruments ............................................... 78 5.1.3 Optimierung der Bedarfsanmeldungen und Platzzuweisung .................... 80 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 3 5.2 Optimierungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung des Lehrgangsangebotes sowie zur Dozentenauslastung ............................................................................. 84 5.2.1 Diversifizierung und Optimierung des Lehrgangsangebots ...................... 84 5.2.2 Einbindung von Kooperationspartnern und Gastdozenten ....................... 91 5.2.3 Ist- und Zielwerte für Dozentenauslastung .............................................. 92 5.2.4 Fazit aus Angebotssteuerung und Dozentenauslastung .......................... 94 5.3 Abschätzung des Ressourcenbedarfs für zukünftig wahrzunehmende Aufgaben . 95 5.3.1 Ausbildungsleitung für den gehobenen und höheren feuerwehrtechnischen Dienst .................................................................................. 95 5.3.2 Aus- und Fortbildung von operativ-taktischen und Krisenstäben sowie Übernahme einer Koordinierungsfunktion ............................................... 97 5.3.3 Beteiligung an wissenschaftlicher Forschung .......................................... 99 5.3.4 Medienzentrum und Onlineangebot ....................................................... 101 5.3.5 Kompetenzzentrum Digitalfunk und IUK-Lehre ...................................... 103 5.3.6 Bewertung der Vergleichbarkeit von Ausbildungen ............................... 103 5.3.7 Zusätzlicher Stellenbedarf durch Einsatzdienste ................................... 104 5.3.8 Fazit ...................................................................................................... 105 5.4 Maßnahmen zur Verbesserung von Personalgewinnung und Personalbindung .. 105 5.4.1 Maßnahmen zur Personalgewinnung .................................................... 106 5.4.2 Maßnahmen zur Personalbindung ......................................................... 107 5.5 Optimierungsansätze durch eine Verbesserung der internen Organisation ......... 108 5.5.1 Kurzfristige Optimierungspotenziale ...................................................... 109 5.5.2 Weiteres Potenzial über mittel- bis langfristig wirkende Maßnahmen .... 113 5.5.3 Weitere Optimierungsansätze organisatorischer und IT-technischer Art 114 5.6 Raum- und Gebäudesituation ............................................................................. 116 5.7 Abschätzung des zukünftigen Personalbedarfs sowie der zu realisierenden quantitativen Effekte ........................................................................................... 116 6 Variantenanalyse zur Optimierung der Aufbauorganisation ................................. 118 7 Zusammenfassung der Optimierungsvorschläge ................................................ 124 Anhang ...................................................................................................................... 127 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 4 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Fig. 1 Verteilung der Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 ............ 8 Fig. 2 Qualitative Beurteilung der Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung .............. 9 Fig. 3 Soll Kennzahlen zur Festlegung von Kappungsgrenzen nach Feuerwehrzugehörigkeit .............................................................................................. 13 Fig. 4 Stellenbedarf augrund zukünftiger Aufgaben ..................................................... 16 Fig. 5 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation ..................................... 17 Fig. 6 Überblick wesentlicher Untersuchungsergebnisse ............................................. 19 Fig. 7 Stellenneutrale Effekte der Effizienzsteigerungsmaßnahmen auf das Lehrangebot ............................................................................................................... 20 Fig. 8 Überblick Projektvorgehensweise und -methodik ............................................... 23 Fig. 9 Übersicht berechnete Qualifikationsquoten 2011 - 2013 .................................... 27 Fig. 10 Ausbildungsquoten Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehren 2011 - 2013 ........ 28 Fig. 11 Ausbildungsquoten Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehren 2013 ................... 29 Fig. 12 Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren gesamt 2011 - 2013 ............ 29 Fig. 13 Verteilung der Ausbildungsquoten im EA der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 ......................................................................................................................... 30 Fig. 14 Verteilung der Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 ........ 30 Fig. 15 Ausbildungsquoten der Berufsfeuerwehren gesamt 2011 - 2013 ..................... 31 Fig. 16 Verteilung der Ausbildungsquoten der Berufsfeuerwehren in 2013 .................. 32 Fig. 17 Wesentliche Prozessschritte im Bedarfsanmeldungsverfahren ........................ 33 Fig. 18 Entwicklung Bedarfsanmeldungen NRW 2009 - 2014 ...................................... 35 Fig. 19 Vergleich Bedarfsmeldungen und Teilnehmer NRW 2009 - 2014 .................... 36 Fig. 20 Vergleich Bedarfsmeldungen und Teilnehmer nach BezReg 2009 - 2014 ........ 36 Fig. 21 Vergleich Bedarfsmeldungen und Teilnehmer nach Kursen 2009 - 2014 ......... 37 Fig. 22 Kräftebasierte Teilnehmerquote im Bereich FIII/FIV nach BezReg 2013 .......... 37 Fig. 23 Trends bzgl. Bedarfsanmeldungen und Zuteilungsquoten 2011 - 2013 ............ 38 Fig. 24 Ausbildungs- und Zuteilungsquoten für Gemeinden mit hohem Qualifizierungsbedarf ................................................................................................... 38 Fig. 25 Sensitivitätsanalyse zur Nachfrageentwicklung im Ehrenamt ........................... 40 Fig. 26 Demogr. Entwicklung 15-30-jähriger in NRW 2011 - 2025 ............................... 41 Fig. 27 Demogr. Entwicklung 15-30-jähriger in NRW nach Kreisen 2011 - 2025 .......... 41 Fig. 28 Entwicklung Feuerwehrkräfte nach Regierungsbezirken 2011 - 2013 .............. 42 Fig. 29 Entwicklung Feuerwachen nach Regierungsbezirken 2011 - 2013................... 43 Fig. 30 Rechnerischer Qualifizierungsbedarf Kreisleitstellen 2013 ............................... 44 Fig. 31 Hauptamtliche Feuerwehrkräfte mit Opt-Out-Regelung nach Regierungsbezirken ..................................................................................................... 44 Fig. 32 Qualitative Beurteilung der Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung .......... 46 Fig. 33 Untersuchungsschwerpunkt Angebotsanalyse ................................................. 49 Fig. 34 Entwicklung Unterrichtseinheiten und Teilnehmer nach Produktgruppen 2012/13 ....................................................................................................................... 49 Fig. 35 Unterrichtseinheiten und Teilnehmer nach Produkttyp 2013 ............................ 50 Fig. 36 Auslastung F-, B- und F/B-Lehrgänge 2012/13 ................................................ 51 Fig. 37 Auslastung Seminare 2012/13 ......................................................................... 51 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 5 Fig. 38 Prinzip zur Reduktion eines Lehrdeputats ........................................................ 53 Fig. 39 Lehrdeputat Hauptamt gesamt 2012/13 ........................................................... 53 Fig. 40 Reduktionen der Lehrdeputate im Zeitraum 2011 - 2013 ................................. 54 Fig. 41 Soll-Erfüllungsgrad hauptamtlicher Dozenten in 2013 ...................................... 54 Fig. 42 Soll-Erfüllungsgrad hauptamtliche Dozenten 2013 ........................................... 55 Fig. 43 Berechnung Jahresarbeitsleistung 2013 .......................................................... 56 Fig. 44 Ausfalltage durch Erkrankung, Freistellungen, Sonderurlaub 2010-2013 ......... 57 Fig. 45 Übersicht Stellen im Soll und im Ist .................................................................. 58 Fig. 46 Personalbewegungen je Dezernat 2009 - 2014 ............................................... 59 Fig. 47 Übersicht zu den 10 ausslastungsstärksten Sachressourcen in 2013 .............. 59 Fig. 48 Zeitreihenanalyse Internatsauslastung und Bettentage 2011 - 2013 Internatsauslastung 2011 - 2013 .................................................................................. 60 Fig. 49 Kapazitätsbedarf Internat für neue Aufgaben in der Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement .................................................................................. 61 Fig. 50 Prozessarten nach Porter mit Zuordnung IdF-interner Aufgaben ..................... 62 Fig. 51 Aufgabenanteile auf Prozessarten ................................................................... 63 Fig. 52 Aufgabenanteile auf Prozessarten innerhalb der Dezernate ............................ 63 Fig. 53 Aufgabenanteile im Bereich der Unterstützungsprozesse ................................ 64 Fig. 54 Führungsspannen und Ressourceneinsatz für Führungsaufgaben .................. 65 Fig. 55 Aufgabenanteile im Bereich der Kernprozesse ................................................ 65 Fig. 56 Analyse der Aufgabenanteile im Bereich Lehre und Wissensaufbau ................ 66 Fig. 57 Einflussfaktoren Gesamtkonzeption auf Ressourcenbedarf und Organisationszuschnitt IdF .......................................................................................... 70 Fig. 58 Konzeptionelle Ansätze zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs .................... 71 Fig. 59 Einsatztaktische Führungskräftequote in Anlehnung an die FwDV 3 ................ 72 Fig. 60 Sonderbedarf Führungskräfte für rückwärtigen Bereich 2013........................... 73 Fig. 61 Führungskräftequote in Abhängigkeit der Einsatzfähigkeit ehrenamtlicher Feuerwehrkräfte........................................................................................................... 73 Fig. 62 Parameterabhängige Zielausbildungsquote im Ehrenamt 2013 ....................... 74 Fig. 63 Parameterabhängiger Qualifizierungsbedarf im Ehrenamt 2013 ...................... 75 Fig. 64 Verteilung Ausbildungsquote im EA der Freiwilligen Feuerwehren 2013 .......... 76 Fig. 65 Kennzahlen zur Festlegung von Kappungsgrenzen nach Feuerwehrzugehörigkeit .............................................................................................. 77 Fig. 66 Szenario Zuteilungsquote im EA der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 ........... 78 Fig. 67 Ansatz einer qualifikationsquotenbasierten Zuteilungssystematik .................... 81 Fig. 68 Wesentliche Schritte einer qualifikationsbasierten Zuteilungssystematik .......... 81 Fig. 69 Ziel der Neukonzeption der Platzverteilung und Angebotssteuerung................ 83 Fig. 70 Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs FIII ........................................... 85 Fig. 71 Regionale Verteilung von FIII- und BIII-Teilnehmern in 2013 ........................... 87 Fig. 72 Ressourceneinsparung bei Umstellung regulärer FIII-Lehrgänge ..................... 88 Fig. 73 Diversifizierung des Gruppenführerlehrgangs für hauptamtliche Kräfte ............ 89 Fig. 74 Übersicht zusätzlicher Ressourcen durch verbesserte Angebots- und Dozentensteuerung ..................................................................................................... 94 Fig. 75 Übersicht der neu zu dimensionierenden IdF-Aufgaben ................................... 95 Fig. 76 Ressourcenbedarf für neue IdF-Aufgaben im Bereich Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement .................................................................................. 99 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 6 Fig. 77 Ressourcenbedarf für neue Aufgaben im Bereich wissenschaftlicher Forschung.................................................................................................................. 101 Fig. 78 Ressourcenbedarf für neue Aufgaben im Bereich Medienzentrum ................. 102 Fig. 79 Zusätzlicher Stellenbedarf mit Blick auf zukünftige Aufgaben......................... 104 Fig. 80 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Medienzentrum ............................. 109 Fig. 81 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Bereich Wissensmanagement ...... 110 Fig. 82 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Bereich Vorlagen .......................... 110 Fig. 83 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten administrative Dezernatsarbeit / Projektmanagement ................................................................................................... 111 Fig. 84 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten feste Sprechzeiten ............................. 112 Fig. 85 Nutzung von Effizienzsteigerungspotenzialen ................................................ 112 Fig. 86 Zusätzlicher Personalbedarf nach Abzug zu realisierender Optimierungen .... 117 Fig. 87 IdF-Aufbauorganisation im Status quo zzgl. neuer VZÄ für zukünftige Aufgaben ................................................................................................................... 118 Fig. 88 Vereinfachte Darstellung des aktuellen Organigramms .................................. 119 Fig. 89 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 1 ................ 120 Fig. 90 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 2 ................ 121 Fig. 91 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 3 ................ 122 Fig. 92 Überblick wesentlicher Untersuchungsergebnisse ......................................... 124 Fig. 93 Stellenneutrale Effekte der Effizienzsteigerungsmaßnahmen auf das Lehrangebot .............................................................................................................. 125 Fig. 94 Zusammenfassung der Optimierungsvorschläge ........................................... 126 Fig. 95 Kreise und kreisfreie Städte in NRW .............................................................. 128 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 7 Abkürzungsverzeichnis AGBF Arbeitsgemeinschaft der Leiter der Berufsfeuerwehren NRW AGHF Arbeitsgemeinschaft der Leiter hauptamtlicher Feuerwachen NRW AL Abteilungsleiter BezReg Bezirksregierung BF Berufsfeuerwehr CCD Control Center Digital DZ Dezernat FF Freiwillige Feuerwehr FSHG Feuerschutz- und Hilfeleistungsgesetz FwDV Feuerwehrdienstvorschrift gD Gehobener Dienst ggü. gegenüber GF Gruppenführer hD Höherer Dienst IdF Institut der Feuerwehr IL Institutsleiter KBM Kreisbrandmeister LG Lehrgang mD Mittlerer Dienst MIK Ministerium für Inneres und Kommunales NRW Nordrhein-Westfalen PAG Projektarbeitsgruppe prospektiv prospektiv Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltungen mbH RB Regierungsbezirk rnu rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH TN Teilnehmer UE Unterrichtseinheit(en) VF Verbandsführer (ohne Stabsqualifikation) VFS Verbandsführer (mit Stabsqualifikation) VZÄ Vollzeitäquivalent WF Werkfeuerwehr WFV Werkfeuerwehrverband WL Wehrleiter ZF Zugführer Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 8 1 Management Summary In den vergangenen Jahren zeigte sich zunehmend eine Angebotslücke zwischen der Anzahl der durch das IdF NRW angebotenen Lehrgangsplätze und dem angemeldeten Bedarf seitens der Kommunen und Werkfeuerwehren. Trotz mehrfacher Nachsteuerung ist es nicht gelungen, diese Lücke zu schließen. Aus diesem Grund wurde die rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH (im Folgenden: rnu) mit der Erstellung dieses Gutachtens zur Neuausrichtung des IdF beauftragt. Gegenstand dieses Kapitels ist die Zusammenfassung wesentlicher Erkenntnisse aus der Ist-Analyse sowie der im Rahmen der Konzeptionsphase entwickelten Optimierungsansätze auf Basis von Interviews, Arbeitssitzungen und eines Workshops mit diversen Vertretern der Anspruchsgruppen, MIK und IdF. 1.1 Erkenntnisse Ist-Analyse Gegenwärtige Qualifikationsquoten Die jeweiligen Gemeinden weisen sowohl bei den Freiwilligen als auch bei den Berufsfeuerwehren sehr unterschiedliche Qualifikationsquoten auf, die allein aufgrund der unterschiedlichen Organisationsprinzipien des Brandschutzes nicht erklärlich sind. Bei den ehrenamtlichen Kräften der Freiwilligen Feuerwehren zeigt sich folgende Verteilung der Qualifikationsquoten: 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 48 49 50 51 60 Gemeinden 1 4 3 2 2 4 5 4 3 5 12 12 19 29 21 27 18 26 25 16 14 24 10 17 13 16 13 8 5 5 4 8 1 5 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 TN FF 6 17 27 7 7 9 14 16 5 16 33 60 54 145 88 95 74 82 133 59 54 124 59 71 46 55 40 39 24 34 14 19 8 14 3 5 2 9 3 5 4 5 7 2 3 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 0 5 10 15 20 25 30 35 TeilnehmerGemeinden Verteilung Ausbildungsquote FF 2013 TN FF 2013 gesamt: 1.596 Fig. 1 Verteilung der Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 9 Die gemäß IG NRW-Statistik ausgewiesene Quote an Führungskräften weist bei einem Mittelwert von 22,1% eine Streuung von ca. 5% in der Gemeinde mit der niedrigsten bis hin zu 60% in der Gemeinde mit der höchsten Quote. Auch im Bereich der Berufsfeuerwehren ist eine extreme Streuung festzustellen: Hier beträgt der Mittelwert 47,5%, während die Gemeinde mit der geringsten Quote bei 25%, die mit der höchsten Quote bei 83,7% Führungskräften (mindestens GF) liegt. Prozess zur Bedarfsermittlung und Platzzuteilung Im Rahmen eines Workshops wurden Schwächen des gegenwärtigen Prozesses zur Erhebung des Bedarfs sowie zur Zuteilung der Lehrgangsplätze identifiziert. Hierzu zählen insbesondere: Aufwendiges und technisch überholtes Verfahren für die Anmeldung der Laufbahnlehrgänge; dabei vergleichsweise geringe Kundenfreundlichkeit bei der Ausgestaltung des Anmeldeprozesses Für die strategische Steuerung der Lehrgangsangebote eingeschränkt verfügbare Informationen über die von den Gemeinden angestrebten Soll- Strukturen hinsichtlich Einheiten, Technik, Einsatzpersonal und hieraus abgeleitetem Führungskräftebedarf sowie dem erreichten Soll-Stand Unzureichende Berücksichtigung erreichter bzw. angestrebter Qualifikationsquoten bei der Platzzuteilung und keine Berücksichtigung der gegenwärtig sehr unterschiedlichen Qualifikationsquoten in den einzelnen Gemeinden In Teilen bestehen generell Fehlanreize, einen höheren als den tatsächlichen Bedarf anzumelden; es gibt keine negativen Konsequenzen für die Nichtinanspruchnahme von zugewiesenen Lehrgängen; ein monetäres Steuerungselement fehlt. Einflussfaktoren der Nachfrage Der Bedarf an Plätzen für ehren- und hauptamtliche IdF-Kurse wird von diversen qualitativen Faktoren beeinflusst. Hierzu zählen insbesondere: Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung Ehrenamtliche F-Kurse Hauptamtliche B-Kurse Wichtigkeit (mittelfristig) Einflussrichtung Nachfrage Demographie Verweildauer Grundsätzl. Struktur 48-h-Woche Verweildauer Bedarf RD Besoldung A9Leitstellen Fig. 2 Qualitative Beurteilung der Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung Quelle: rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 10 Aufgrund dieser vielfältigen qualitativen Einflussfaktoren erscheint ein rein quantitatives Instrument zur Bedarfsplanung nicht zielführend. Vielmehr sollte auf Basis verbesserter Informationen ein flexibles Steuerungssystem implementiert werden. Aus Sicht von rnu liegt der mittelfristige Bedarf nur leicht über dem gegenwärtigen Angebot. Die in den letzten Jahren zu beobachtende Abweichung hat teilweise temporären Charakter (z.B. 48-Stunden-Woche, Nachholbedarf bei Leitstellenpersonal ), teilweise ist er Ausdruck eines Warteschlangeneffektes und in Teilen spielen bei den Anmeldungen auch qualifikationsfremde Aspekte eine Rolle (Argumentation für höhere Besoldungsstufen bei den BF durch den Abschluss des GF-Lehrganges, obwohl keine konkrete Übernahme einer Führungsfunktion vorgesehen ist, Incentivierung von ehrenamtlichen Mitarbeitern). Wir gehen davon aus, dass die in den letzten Jahren festgestellten Abweichungen zwischen den jährlich angemeldeten Bedarfen und den tatsächlich zugeteilten Lehrgängsplätzen nicht einer tatsächlichen Angebotslücke von etwa 30-40% gemessen an den schwankenden Zuteilungsquoten entsprechen. Insbesondere muss das Lehrgangsangebot nicht dauerhaft in dieser Größenordnung angepasst werden. Ein zweifelsfreier statistischer Nachweis, inwieweit diese These tatsächlich zutrifft, lässt sich auf Basis der vorliegenden Daten nicht führen. Dennoch sprechen insbesondere folgende Analyseergebnisse für die Richtigkeit der Theorie: Trotz einer zuletzt bei nur 60-70% liegenden Zuteilungsquote kein Anstieg der jährlichen Bedarfsanmeldungen, was bei einer dauerhaft gestiegenen Nachfrage zu erwarten gewesen wäre; die Summe gemeldeter Qualifizierungsbedarfe (FIII, FIV, FV, FVI, BIII) in den Meldungsjahren 2009 – 2014 war sogar rückläufig Im Zeitraum 2011-2013 tendenziell steigende Qualifikationsquoten - Freiwillige Feuerwehren von 21% auf 23% gestiegen - Berufsfeuerwehren von 46% auf 47% gestiegen; hier bereits hoher Anteil an „Führungskräften“ erreicht In mehreren Gemeinden wurden bereits sehr hohe Qualifikationsquoten erreicht, was den Anschein einer Fehlallokation von Ressourcen in der Vergangenheit erweckt. Fehlendes monetäres Steuerungselement mit dem Risiko erhöhter Bedarfsanmeldungen Nur bei der zur Zeit nicht verifizierbaren, aber plausibel erscheinenden Verkürzung der Verweildauer in den Führungsfunktionen FF dauerhafte Nachfragesteigerung zu erwarten, während die anderen nachfragebeeinflussenden Faktoren eher einen Nachfragerückgang bewirken würden. Regional im Bereich der FIII-Kurse erste Sättigungstendenzen gemeldet, obwohl das Kursangebot nur moderat erhöht wurde. Gleichwohl finden sich auch Argumente, die dafür sprechen, dass trotz einer deutlichen Erhöhung des Lehrgangsangebotes ein Nachfrageüberhang bestehen könnte: Es besteht generell ein Trend zu einem immer höheren Qualifikationsstand sowohl bei den Berufs- als auch den Freiwilligen Feuerwehren; in einigen Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 11 Bundesländern werden bereits alle feuerwehrtechnischen Beamten des mittleren Dienstes zum Gruppenführer qualifiziert. Qualifizierungsbedarf steigt dauerhaft durch sich verkürzende Verweildauer im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren (s.o.). Bei einem Ausbau des Angebotes wird von den Teilnehmern mehr nachgefragt („angebotsinduzierte Nachfrage“). In Abwägung aller Argumente gehen wir davon aus, dass der in den letzten Jahren zu beobachtende Nachfrageüberhang der Höhe nach nicht der tatsächlichen Angebotslücke entspricht und diese zudem nicht den Charakter einer dauerhaften Lücke hat. Vielmehr führen mehrere Faktoren dazu, dass sich in den letzten Jahren sukzessive ein Nachfrageüberhang entwickelt hat, der zuletzt aufgrund verschiedener Faktoren, insbesondere auch aufgrund eines eingeschränkten Angebotes seitens des IdF nicht abgebaut werden konnte. Damit hat sich nach unserer Einschätzung eine Art „Bugwelle“ aufgebaut, die sich Jahr für Jahr erneuert, solange es nicht gelingt, den aufgestauten Bedarf abzubauen. Aus diesem Grund schlagen wir vor, dass bei der zukünftigen Steuerung ein insgesamt flexibles System etabliert wird, das sowohl bei der Ermittlung des Bedarfs als auch des Angebotes an verschiedenen der oben genannten Aspekte ansetzt und Optimierungsmaßnahmen beinhaltet. Ziel sollte hierbei sein, einerseits das Steuerungssystem deutlich zu verbessern und hierbei insbesondere die steuerungsrelevante Datengrundlage deutlich zu verbessern und andererseits temporär ein höheres Angebot zu schaffen, mit dem die aus unserer Sicht bestehende „Bugwelle“ abgebaut werden kann. Anschließend soll in genauer Beobachtung der Nachfrageentwicklung das Angebot einer verbesserten Feinsteuerung unterzogen werden. Struktur des Lehrangebots und Dozentenauslastung Grundsätzlich ist das Lehrangebot des IdF von allen Anspruchsgruppen als qualitativ sehr hochwertig gelobt worden. Dies spiegelt sich auch in den regelmäßig durchgeführten Teilnehmerbefragungen wider. Allerdings bestehen Probleme bei der Angebotsgestaltung und der internen Ressourcensteuerung: Kapazitäten hauptamtlicher Dozenten mit wenig Deputatsreduktion nicht ausreichend ausgeschöpft IdF-Standort Münster innerhalb NRW nicht zentral und somit nicht für alle Teilnehmer attraktiv Teilnahme an blockweise durchgeführten Lehrgängen aufgrund langer Abwesenheit von Beruf und/oder Familie für viele Teilnehmer schwierig Inhaltliche Schwerpunktsetzung durch komplexe Kursangebote ohne Modularisierung nicht möglich (Bsp. BIII) Verstärkte Einbindung der bestehenden Gastdozenten aufgrund der starken Inanspruchnahme kaum möglich. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 12 Die sich aus dem Kurszuschnitt ergebenden planerischen Rahmenbedingungen führten in der Vergangenheit dazu, dass die vorgegebenen Unterrichtsverpflichtungen gemessen in Unterrichtseinheiten (UE) im Schnitt nicht erbracht werden konnten. Analyse der Ressourcen, der Aufgabenwahrnehmung und des Organisationszuschnitts Im Zuge der Analyse zeigten sich vornehmlich bei der Verfügbarkeit von Dozenten sowie bei den Kapazitäten im Übernachtungsbereich Engpässe. Die Internatsbelegung ist bereits in der jetzigen Situation mit etwa 50%iger Doppelzimmer-Nutzung bereits nah an der Auslastungsgrenze. Dieser Übernachtungsstandard (DZ-Belegung) ist sowohl im Vergleich mit Bildungsinstitutionen der Feuerwehr in anderen Bundesländern als auch grundsätzlich im Bereich der Erwachsenenbildung als nicht mehr zeitgemäß anzusehen. Darüber hinaus sind bei den Spezialressourcen (Geräte, Fahrzeuge, Räume) keine unmittelbaren Engpässe zu verzeichnen. Im Zuge einer durchgeführten Aufgabenerhebung bei 85 Stellen konnten in Teilbereichen prozessuale und organisatorische Schwächen am IdF identifiziert werden. Insgesamt zeigte sich, dass der Anteil der Unterstützungsprozesse rund 58% beträgt, während die Kernprozesse (vor allem Lehre und Kompetenzzentren) mit 37% und die Führungsprozesse 5% deutlich geringere Anteile ausmachen. Im Vergleich zu anderen Organisationen ist dieses Verhältnis als ungünstig anzusehen. Innerhalb der Kernleistungen erscheint zudem der Anteil der Unterrichtsdurchführung im Verhältnis zur Vor- und Nachbereitung in Teilen verbesserungsfähig. Hier bestehen Verbesserungsansätze sowohl im Bereich der Prozessoptimierung als auch der Bündelung von Aufgaben, die zur Zeit auf mehrere Köpfe verteilt sind. Der geringe Anteil an Führungsressourcen spiegelt sich auch in der unterrepräsentierten Wahrnehmung strategischer Personalarbeit wider. Die sehr hohe Fluktuation der letzten Jahre bedingt in Verbindung mit dem hohen Aufwand der Einarbeitung neuer Mitarbeiter eine Ressourcenbindung von über 4 Stellen pro Jahr, die nicht in Lehrgangsangebote oder andere Kernaufgaben umgesetzt werden konnte. Zu dieser hohen Fluktuation tragen verschiedene Faktoren bei, die zur Zeit die Attraktivität des IdF als Arbeitgeber ggü. den kommunalen Dienstherren einschränken. Der organisatorische Zuschnitt erscheint hinsichtlich der Angemessenheit der Führungsspannen, der Sicherstellung von Vertretungsregelungen und Vermeidung von Ausfallrisiken sowie der Ansiedlung einzelner Aufgaben optimierungswürdig. Hierbei erweisen sich die Heterogenität der Aufgaben sowie teilweise der geringe Anteil einzelner Themenfelder am Lehrangebot als limitierender Faktor. 1.2 Optimierungsansätze Auf Basis der in der Ist-Analyse gewonnenen Erkenntnisse ist ein Katalog von Optimierungsvorschlägen entwickelt worden, von denen die wesentlichsten nachfolgend beschrieben werden. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 13 Bedarfsanmeldung und Angebotssteuerung Für die zukünftige Bedarfsanmeldung und Angebotssteuerung wird ein Online- Instrumentarium als führendes und verbindliches System vorgeschlagen, das folgende Funktionalitäten bietet: Integration der heutigen Informationen aus IG NRW Erweiterung um zentrale Aspekte der Brandschutzbedarfspläne (Soll und Ist), insbesondere hinsichtlich Standorte, Technik, Personalstärke und hieraus abgeleitetem Bedarf an Führungsfunktionen Idealerweise zugleich Funktionalitäten fürs Personalmanagement und -entwicklung aller Feuerwehrleute mit definierten Zugriffsrechten (auch zur Unterstützung bzw. Entlastung insb. der FF) Namentliche Anmeldefunktion für Lehrgänge (Anmeldung nur über dieses Tool) Teil der zukünftigen Angebotssteuerung ist auch die Einführung einer neuen qualifikationsbasierten Zuteilungssystematik für Kursplätze am IdF. Kurzfristig sollten die Zuteilungen in primärer Orientierung an den erreichten Qualifikationsquoten in den einzelnen Gemeinden erfolgen. Langfristig sollen die von den Gemeinden im Rahmen ihrer Bedarfsplanung festgelegten Soll-Werte bzw. die noch bestehenden Abweichungen für die prioritäre Platzzuteilung herangezogen werden. Hierbei sollen zunächst namentlich angemeldete Teilnehmer aus Gemeinden mit einer niedrigeren Qualifikationsquote bevorzugt werden, indem diese in einer ersten Anmeldephase bevorzugt Lehrgänge zugewiesen bekommen, wo sie eine ausreichende Auswahl zwischen verschiedenen Lehrgängen haben sollten. Erst nachdem diese bevorzugte Gruppe ihre Anmeldungen getätigt hat, sollen Teilnehmer aus Gemeinden mit einer höheren Qualifikationsqote in einem Nachrückverfahren bedient werden. Dieses Vorgehen beinhaltet in Teilbereichen auch die Nichtbedienung von Nachfragen in transparenten Kappungsbereichen, wobei auch ein ausreichendes Kontingent für Härtefälle vorgesehen wird. Dieses soll von den Bezirken und Kreisen verwaltet werden. Rnu schlägt anhand üblicher statistischer Verfahren unter Berücksichtigung der Strukturmerkmale der Feuerwehren bzw. der FwDV3 vor, folgende Toleranzbereiche für die Platzzuteilung zu nutzen: Ø - σ Ø + σ FF annähernd normalverteilt 22,1% 7,8% 14,3% 29,9% 4,9% 60,2% HF nicht normalverteilt 39,4% 19,5% 19,9% 58,9% 18,8% 100,0% BF nicht normalverteilt 47,5% 10,8% 36,7% 58,3% 25,0% 83,7% VerteilungBereich Absolutes Maximum Absolutes Minimum ToleranzbereichStandardabweichung Gewichteter Mittelwert Fig. 3 Soll Kennzahlen zur Festlegung von Kappungsgrenzen nach Feuerwehrzugehörigkeit Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Teilnehmer aus Gemeinden, die bereits eine Qualifikationsquote im oberen Toleranzbereich (z.B. bei FF >29,9%, bei BF >58,3% Führungskräftequote) aufweisen, Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 14 würden nur im Nachrückverfahren, über den Härtefalltopf oder ggf. gegen Kostenerstattung Plätze zugewiesen bekommen. Nach Vorliegen der erforderlichen Daten der Brandschutzbedarfspläne soll sukzessive die Abweichung der von den Gemeinden geplanten Soll- bzw. Ist-Bedarfen für die Lehrgangsplanung sowie für die prioritären Zuteilungen herangezogen werden. Auch bei dieser Vorgehensweise kann es zur Vermeidung von Fehlanreizen erforderlich werden, eine Definition von max. Qualifikationsquoten vorzunehmen, bis zu denen das Land kostenlose Lehrgangsplätze anbietet, da die aktuelle Streuung in der erreichten Qualifikation teilweise kaum erklärlich ist (tw. >50% Führungskräftequote). Diversifizierung des Lehrangebots Parallel zur Implementierung des neuen onlinebasierten Bedarfsplanungs- und -steuerungsinstruments soll für die nächsten etwa 5 Jahre durch vielfältige Maßnahmen das Lehrgangsangebot flexibel erweitert und diversifiziert werden, um die nach Einschätzung von rnu bestehende „Bugwelle“ möglichst schnell abzubauen. Neben internen organisatorischen Optimierungsmaßnahmen innerhalb des IdF sollen hierzu die Einbindung von Kooperationspartnern sowie die Modularisierung des Lehrgangsangebotes dienen. Aus Sicht von rnu ist die Ergänzung bzw. flexible Erweiterung des heutigen IdF- Angebots um folgende neue Angebotsbestandteile zu empfehlen: Aufteilung des BIII-Lehrganges in ein Basismodul (analog FIII) sowie einen Aufbaulehrgang (übrige Bestandteile), der perspektivisch in einzelne Module aufgesplittet werden könnte („credit-point-System“) Aufsplittung FIII-Lehrgang in Theorie- und Praxisteil, wobei der Theorieteil teilweise an dezentralen Standorten angeboten werden könnte, um für die Teilnehmer eine höhere Angebotsvielfalt zu schaffen Aufteilung FIV-Lehrgang in zwei separate und zeitlich getrennte einwöchige Pflichtmodule (1. Teil: Theorie; 2. Teil: Taktik) sowie zeitlich getrenntes und optionales einwöchiges Praxismodul mit Übungen Idealerweise Gewinnung neuer komm. Feuerwehrschulen als externe Kooperationspartner für BIII- und FIII-Lehrgänge (hierfür stellen IdF/Land Planungssicherheit sicher) Nutzung freier Kapazitäten für (dezentrale) Vorbereitungskurse (z.B. FIV) sowie Aufwertung der Lehrgangsangebote (z.B. Selbstlernmodule zum Auffrischen der Kenntnisse, blended learning etc.) bzw. Seminare Die Modularisierung der Lehrgänge FIII, FIV und BIII ermöglicht dabei auch die Schaffung kleinerer Planungsblöcke, wodurch eine höhere durchschnittliche Auslastung der Dozenten erleichtert wird. Durch die Aufsplittung von BIII könnte möglicherweise die Nachfrage insgesamt reduziert werden, indem nicht mehr alle Teilnehmer den vollständigenen Lehrgang absolvieren, sondern zunächst nur den Basis-Lehrgang (analog FIII). Dies mag für einige zunächst ausreichend sein, um eine höhere Besoldungsstufe zu erreichen. Bei denjenigen, die später tatsächlich eine Führungsfunktion wahrnehmen, kann das notwendige Wissen durch die Module des Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 15 Aufbaulehrganges zu diesem Zeitpunkt bereitgestellt werden, so dass dieses nach dem dann gültigen Stand der Technik zur Verfügung steht. In Abhängigkeit von der tatsächlichen Inanspruchnahme zusätzlicher Lehrgänge in den nächsten Jahren sollen diese weiterhin angeboten oder nach dem Erreichen eines Sättigungsgrades wieder zurückgefahren bzw. durch andere Angebote ersetzt werden. Auf Basis der dann zur Verfügung stehenden differenzierteren Daten kann eine Feinsteuerung erfolgen. Effizienzsteigerungspotenziale Im Rahmen der Untersuchung konnte eine Vielzahl von kurz-, mittel- und langfristig wirksamen Ansätzen zur Effizienzsteigerung identifiziert werden. Bei der Bemessung des zukünftigen Stellenbedarfs wurden nur die kurzfristig wirksamen Effizienzsteigerungspotenziale in Höhe von rechnerisch etwa 3,6 VZÄ berücksichtigt. Da diese sich auf insgesamt 85 Stellen verteilen, können diese nicht vollständig zur Dämpfung des Stellenbedarfs für die intensivere Wahrnehmung zukünftiger Aufgaben (s.u.) verwendet werden. Dies sehen wir nur bei 1,5 Stellen als realisierbar an. Die übrigen Ressourcen sollen zur Intensivierung der Führungsarbeit sowie zur Verbesserung der Angebotsqualität genutzt werden. Hierzu gehören einerseits Verbesserungen der Servicequalität und andererseits insbesondere die Anreicherung der bestehenden Lehrgangsangebote z.B. durch die Entwicklung ergänzender Selbsttest und Eigenstudiumsbausteine sowie das Angebot von Vorbereitungsseminaren (z.B. für F IV), die beispielsweise dezentral durchgeführt werden könnten. Darüber hinaus wurde während des Projektes seitens des IdF ein neuer, sogenannter Bottom-Up-Ansatz für die Planung der Dozentenressourcen entwickelt, der von rnu auf Plausibilität geprüft wurde. Dieser sieht eine Erhöhung der durschnittlichen Unterrichsdeputate der Dozenten vor, so dass im Verbund mit anderen Maßnahmen, insbesondere der besseren Verplanbarkeit durch die kleineren Planungseinheiten in der Summe bei der gleichen Anzahl von Dozenten etwa 2.000 Unterrichtseinheiten mehr (entsprechend etwa 12 FIII-Lehrgängen) geleistet werden könnten. Ressourcenbedarf für die Neuausrichtung des IdF NRW Das MIK hat in enger Abstimmung mit den kommunalen Spitzenverbänden und den in § 44 FSHG genannten Verbänden und Organisationen einen Aufgabenkatalog erstellt, der die zukünftigen Aufgaben des IdF enthält. Dieser Aufgabenkatalog ist ein wesentlicher Grundstein für die als notwendig angesehene Neuausrichtung des IdF. Der Katalog enthält die Aufgaben, die aktuell wahrgenommen werden und auch künftig wahrgenommen werden müssen/sollen/können und neue Aufgaben, bezüglich deren Wahrnehmung durch das IdF Konsens besteht, um den gewachsenen Anforderungen im Brand- und Katastrophenschutz angemessen Rechnung zu tragen. Als wesentliche Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 16 Elemente der Neuausrichtung wurden nach Abstimmung mit den Verbänden gesehen: 1. Ein umfassendes Angebot der Aus- und Fortbildung im Bereich des Krisenmanagements. Die räumlichen Voraussetzungen hierfür werden mit der Fertigstellung des Lehrsallgebäudes C gegeben sein. 2. Die Beteiligung an wissenschaftlicher Forschung. Um die Leistungsfähigkeit des Systems der Gefahrenabwehr im Land dauerhaft sicherzustellen, soll das IdF NRW bei der Weiterentwicklung von Technik und Taktik mitwirken. 3. Der Ausbau des Medienzentrums. Dort sollen a. ein Lehrkonzept für alle Führungsebenen und Ausbildungsbereiche im Land erstellt und die didaktische Qualität der eingesetzten Methoden, Lehrmaterialien und Medien weiter entwickelt werden, b. für die Ausbildung der ehrenamtlichen Mitglieder der Feuerwehr einheitliche Unterrichtskonzepte einschl. Medien erstellt und den Kommune zur Verfügung gestellt werden. Aus den neuen Aufgaben resultiert ein zusätzlicher Personalbedarf. Zur Schätzung dieses Personalbedarfs wurden zunächst IdF-interne Vorüberlegungen angestellt, die im Rahmen einer Arbeitssitzung mit Vertretern des MIK, der Bezirksregierungen und des IdF unter Moderation von rnu verifiziert und final beziffert wurden. Zuarbeit aus Bestand/Abordnung Umwidmung aus Optimierungspotenzial Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement 3,25 D21 Forschung 1,65 D21 Ausbildungsleitung 0,60 D13 Medienzentrum 4,00 D13 zzgl. 0,5 VZÄ durch Zuarbeit Z1 zzgl. 1 VZÄ aus Zuarbeit durch Lehrdezernate (realisiert durch Optimierungspotenziale) Vergleichbarkeit von Ausbildungen (Verwaltungsanteil) 0,25 Z2 zzgl. 0,5 VZÄ aus Abteilung Z(realisiert durch Optimierungspotenziale) Kompetenzzentrum Digitalfunk / CCD 0,00* D23 Sonderaufgabe Einsatzdienste 3,00 Lehrdezernate in Abordnung an komm. Feuerwehren Summe 12,75* 1,50 Zusätzlicher Personalbedarf (VZÄ) Anmerkung Aufgabe OrganisatorischeZuordnung *zzgl. Bereitstellung von 5 VZÄ durch IdF für Standort Duisburg Fig. 4 Stellenbedarf aufgrund zukünftiger Aufgaben Quelle: rnu Analyse Dem Personalbedarf für neue Aufgaben stehen in Abzug zu bringende Kapazitätsreserven durch Optimierung der internen Organisation und Prozesse gegenüber. Der zusätzliche Personalbedarf am IdF beträgt nach Abzug der zu realisierenden Optimierungspotenziale insgesamt 9,75 VZÄ zzgl. 3,0 VZÄ für die Sonderaufgabe Einsatzdienste (in Abordnung an komm. Feuerwehren) Dabei sollen Potenziale aus Zuarbeit durch die Abteilung Z (0,5 VZÄ) sowie durch die Abteilungen 1 und 2 (1,0 VZÄ) von insgesamt 1,5 VZÄ aus der Nutzung der identifizierten Optimierungspotenziale realisiert werden. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 17 Hinzu kommt ein Bedarf an 5,0 VZÄ für Kräfte in Abordnung am CCD (Control Center Digitalfunk), wobei die Beurteilung des Personalbedarfs für CCD nicht Gegenstand dieser Untersuchung war. Die 3,0 VZÄ für die Abordnung an kommunale Feuerwehren bilden dabei einen Baustein zur Steigerung der Attraktivität des IdF als Arbeitgeber sowie der Qualität der Lehre. Zusammen mit einer Vielzahl von anderen Maßnahmen ist zu erwarten, dass die Fluktuation am IdF mittel- bis langfristig reduziert wird. Dies hätte einen unmittelbaren Effekt auf den Personalbedarf. Wir schlagen vor, dass in den nächsten Jahren sowohl dieser Effekt als auch die tatsächliche Nachfrage nach Lehrgängen intensiv beobachtet werden und im Falle des Abbaus der von uns vermuteten „Bugwelle“ das Angebot zurückgefahren wird. In diesem Falle sollte auch die Personalbemessung erneut überprüft werden. Optimierung der Aufbauorganisation Die Optimierung der internen IdF-Organisation sieht in diesem Zusammenhang auch die Veränderung der gegenwärtigen Aufbauorganisation vor. Im Rahmen dieses Gutachtens hat rnu drei Varianten für die zukünftige IdF-Aufbauorganisation entwickelt, die im Konzeptionsteil näher erläutert werden (s. Kapitel 6). Aus Sicht von rnu ist die Einführung folgender aufbauorganisatorischen Variante zu empfehlen: Leitung QM, Öffentlichkeitarbeit Abteilung 2Abteilung 1 Abteilung Z(Verwaltung) Personal, Controlling, Organisation, IT, Haushalt Planung, TN-Verwaltung, Prüfungsamt Vergleichbarkeitsprüfung Hotelbetrieb / Versorgung (ggf. outgesourct), Facility Management, Vergabestelle Aus- u. Fortbildung ZF, vorbeugender Brandschutz Aus- u. Fortbildung GF Aus- und Fortbildung Stäbe, Krisenmanagement, Forschung Medienzentrum, Ausbildungsleitung, Menschenführung, Methodik/Didaktik Kompetenzzentrum Digitalfunk, IuK Lehre Kompetenzzentrum Technik, Technische Lehre, Werkstatt Rollierende Unterstützung durch eine Stelle Aus- u. Fortbildung VF, Spezialseminare, ABC-Schutz Veränderung zum Status quo Ansatz rnu 1 5 4 3 6 x DZ 11 DZ 21 DZ 22 DZ 23 DZ 24 DZ 12 DZ 13 DZ Z1 DZ Z2 DZ Z3 2 Fig. 5 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Quelle: rnu Konzeption Wesentliche Unterschiede dieser aufbauorganisatorischen Variante im Vergleich zum gegenwärtigen Organigramm: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 18 1.) Einführung einer Stabsstelle für Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit (stellenneutral) 2.) Aufteilung von Dezernat 12 in zwei separate Dezernate innerhalb Abteilung 1 3.) Zuordnung des vorbeugenden Brandschutzes von Dezernat 22 in Abteilung 2 zu Dezernat 12 in Abteilung 1 4.) Zuordnung der VF-Ausbildung von Dezernat 21 in Abteilung 2 zu Dezernat 13 in Abteilung 1, Bündelung von Spezialseminaren in Dezernat 13 und Zuordnung des ABC-Schutzes zur VF-Ausbildung inkl. Auflösung des Dezernats 11 5.) Rollierende Unterstützung der ZF-Ausbildung in Abteilung 1 durch eine Stelle aus dem Bereich Aus- und Fortbildung Stäbe / Krisenmanagement 6.) Zuordnung der Werkstatt von Dezernat Z3 zum Kompetenzzentrum Technik in Abteilung 2. Leitgedanken für die Entwicklung dieses neuen Organigramms waren zum einen die Optimierung von Leitungsspannen bzw. Schaffung von Mindest-Dezernatsgrößen zur Sicherstellung von Vertretungsregelungen. Zum anderen soll eine thematische Anreicherung der bis dato reinen Lehrdezernate hierüber erreicht werden, um die Attraktivität für die Dozenten und die Durchlässigkeit innerhalb des Systems zu steigern. Einer ähnlichen Zielsetzung folgt die Unterstützungsleistung aus dem Dezernat Krisenstab für die Aus- und Fortbildung der Zugführer. Ferner sollte die technische Kompetenz durch die Neuansiedlung der Werkstatt im Technischen Kompetenzzentrum gebündelt werden. 1.3 Fazit Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 19 Nachfrageentwicklung / Angebotssteuerung Ansiedelung neuer/ zusätzlicher Aufgaben Potenziale aus Ressourcenerhebung 1 2 3 - Objektivierung des Bedarfs (Festlegung von Sollquoten) -Abarbeitung der Bugwelle, kurzfristiger Einmaleffekte sowie dauerhafter Nachfragesteigerungen durch: Optimierung des Anmeldungsund Zuteilungsprozesses Angebotsfokussierung Verschlankung und Modularisierung des Lehrangebots Akquise weiterer externer Ressourcen (v.a. Gastdozenten, komm. FW-Schulen) Führungsausbildung Kat.Schutz/ Krisenmanagement Forschung Medienzentrum Ausbildungsleitung Anerkennung Ausbildung Kompetenzzentrum Digitalfunk Einsatzdienste (3 VZÄ) -Kurzfristig: Sprechzeiten Lehrunterlagen/ -meinung Orga Dezernat/ Projektmanagement Vorlagen/ Templates Wissensmanagement -Mittelfristig Fluktuation -weitere Optimierungsansätze IdF-Kapazitäten + 14,25 VZÄ IdF-Kapazitäten – 1,5 VZÄ (kurzfr) Personalbemessung IdF kurzfristig + 12,75 VZÄ* IdF-bezogen stellenneutral *zzgl. Bereitstellung von 5 VZÄ durch das IdF für CCD am Standort Duisburg Fig. 6 Überblick wesentlicher Untersuchungsergebnisse Quelle: rnu Konzeption Durch die vorgeschlagenen Maßnahmen kann das IdF sein Leistungsangebot sowohl im Bereich der Lehre als auch in bisher nicht hinreichend intensiv wahrgenommenen Feldern deutlich verbessern. Die Verbesserung der Bedarfserhebung und Angebotssteuerung ist entsprechend der vorgeschlagenen Maßnahmen stellenneutral möglich. Für neue Aufgaben wurde der Personalmehrbedarf dimensioniert, wobei durch die Nutzung von identifizierten Effizienzsteigerungspotenzialen der hierfür notwendige Personalaufwuchs um etwa 1,5 VZÄ reduziert werden konnte. Die neuen Aufgaben beinhalten auch umfassende neue Angebote im Bereich der Fortbildung von Verwaltungsstäben. Ein Großteil der übrigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung sowie zur Optimierung des Lehrgangsangebotes sollte zum möglichst kurzfristigen Ausbau der Laufbahnlehrgänge , primär im Bereich FIII und FIV genutzt werden. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die hier identifizierten stellenneutralen Potenziale für die Schaffung weiterer Angebote: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 20 Ansatz Annahmen UE Internats-plätze Erhöhung durchschnittliche Dozentenauslastung durch - weniger Reduktionstatbestände - Nutzung von Eff.steigerungspot. - Steuerung der Deputate ~1,2 UE pro Dozent und Woche (43,7 VZÄ x 39,7 x 1,2) 2.000 Modularisierung FIII-Lehrgang Umstellung von rund 20% der FIII-Lehrgänge (7 von 36) auf dezentrale FIII-Lehrgänge mit gemischten Dozententeams→ Einsparung 85 UE pro Folge 595 7 Wochen Differenzierung/ Verschlankung interne BIII-Lehrgang Einführung BIII Basis mit 165 UE, 50% der BIII (derzeit 6) in der Basisversion 1.050 18 Wochen Umwidmung Ressourcen herstellerspezifisches Angebot 50% von derzeit ca. 350 UE (F/B Agw) 175 11 Wochen Summe 3.820 36 Wochen Fig. 7 Stellenneutrale Effekte der Effizienzsteigerungsmaßnahmen auf das Lehrangebot Quelle: rnu Konzeption Die hier identifizierten Ressourcen würden bspw. ausreichend sein, um unter Einbindung der Ressourcen externer Partner 7 FIII, 6 FIV-Lehrgänge sowie einen BIV-Lehrgang durchzuführen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 21 2 Auftrag und zentrale Fragestellungen Das jährliche Veranstaltungsprogramm des Instituts der Feuerwehr NRW in Münster (im Folgenden: IdF) wird im Ausbildungsbeirat beim Ministerium für Inneres und Kommunales NRW (im Folgenden: MIK) abgestimmt, wobei die Frage des Bedarfs an Führungslehrgängen im Vordergrund steht. Trotz mehrfacher Nachsteuerungen ist es in der Vergangenheit nicht gelungen, die Lücke zwischen dem Angebot des IdF NRW und den von kommunalen Feuerwehren nachgefragten Lehrgangsplätzen zu schließen. Die Diskussion um den Bedarf an Lehrgangsplätzen wird zusätzlich durch diverse nachfragebeeinflussende Faktoren wie demografischen Wandel und Ehrenamtsstrukturen verschärft. Wesentlicher Auslöser für die vom MIK vorgesehene Neuausrichtung des IdF ist die bedarfsgerechte und qualitativ hochwertige Aus- und Fortbildung von Führungskräften zur Sicherstellung der nicht-polizeilichen Gefahrenabwehr in Nordrhein-Westfalen. Die Erfüllung dieser Aufgabe soll dabei mittels einer effizienten zukunftsfähigen Aufbauund Ablauforganisation erfolgen. Zur Erreichung dieses Ziels wurde die rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH (im Folgenden: rnu) im Rahmen eines offenen Vergabeverfahrens (Nr.: MIK NRW – ZVSt – 2013 – 138/74) mit der Erstellung eines Gutachtens zur Neuausrichtung des IdF beauftragt. Die der Ausschreibung zugrunde liegende Leistungsbeschreibung sieht dabei drei inhaltliche Schwerpunkte für das Gutachten vor: Ermittlung einer objektivierten quantitativen Nachfrage nach Leistungen des IdF Summarische Ermittlung des für die Deckung der Nachfrage erforderlichen Ressourcenbedarfs am IdF Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation In diesem Zusammenhang wurden mit Blick auf die Untersuchung des IdF die folgenden zentralen Fragestellungen entwickelt: Objektivierbarkeit der Nachfrage - Welche Faktoren bestimmen den Bedarf nach Qualifizierungsangeboten ? - Wie verläuft der Prozess der Bedarfsanmeldung? - Welche IdF-Produkte unterliegen einer besonders starken/schwachen Nachfrage? - Wie hat sich die Anmeldung der Qualifizierungsbedarfe in den letzten Jahren entwickelt? - Wie verläuft die Allokation der Angebote? - In welchem Umfang kann der Bedarf gedeckt werden? - Welcher Qualifizierungsstand der Feuerwehren in NRW wurde erreicht und welche regionalen Unterschiede sind festzustellen? - Führen ungedeckte Bedarfe eines Jahres im Folgejahr zu einer erhöhten Bedarfsanmeldung? - Besteht ein Zusammenhang zwischen Qualifikationsquoten und Bedarfsanmeldungen ? Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 22 - Werden im Rahmen des heutigen Verfahrens Feuerwehren mit einer niedrigen Qualifizierungsquote bei der Zuteilung bevorzugt? Angebotsstruktur und Ressourcen des IdF - Welche Aufgaben nimmt das IdF wahr und wo sollten zukünftig Schwerpunkte liegen? - Wie sieht die strukturelle Verteilung zwischen Kernprozessen, Führungsprozessen und Unterstützungsprozessen aus? - Welche Ressourcen fließen in welche Aufgabenfelder? - Welche Produkte werden angeboten? - Wie hoch ist die Auslastung der hauptamtlichen Dozenten am IdF? - Wie groß ist der Anteil von Gastdozenten am Unterrichtsgeschehen des IdF? - Bei welchen Ressourcen bestehen Engpässe? - Hat sich die Zusammenarbeit mit kommunalen Feuerwehrschulen aus Sicht aller Beteiligten bewährt und sollte bzw. könnte diese Form von Kooperationen ausgebaut werden? Aufbau- und Ablauforganisation des IdF - Welche Stärken und Schwächen weist der organisatorische Zuschnitt auf? - Welche neuen/zusätzlichen Aufgaben fallen zukünftig in die Zuständigkeit des IdF? - Wie hoch ist der Personalbedarf am IdF, der zur Deckung der Nachfrage erforderlich ist? - Wie sind die Leistungserbringung bzw. die Abläufe des IdF im Vergleich zu anderen Bundesländern einzuschätzen? - Welche Aufgaben sollte das IdF zukünftig wahrnehmen? - Welche personellen und sonstigen Ressourcen sind für die zukünftige Aufgabenerledigung erforderlich? - Welche Optimierungsmöglichkeiten bieten sich für die zukünftige Aufbauorganisation? Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 23 3 Vorgehensweise und Methodik Im Zuge der Beauftragung von rnu mit der Erstellung eines Gutachtens zur Neuausrichtung des IdF wurde folgende grundsätzliche Vorgehensweise gewählt: Nachfrageermittlung/-steuerung - Quantifizierung Nachfragedeterminanten - Regionale Verteilung - Dimensionierung der Angebote und Zuteilungssystematik Strukturierte Aufgabenerhebung und -auswertung (Summarische Zeitschätzung): - Erstellen und Abstimmen des Erhebungsrasters - Stellenindividuelle Anpassung des Erhebungsinstrumentes - Durchführung der Erhebung - Sicherstellung der Vollständigkeit und Plausibilität - Bildung von Kennzahlen, tw. Abgleich mit Benchmarks - Kategorisierung der Aufgaben nach übergeordneten Aspekten (insb. hinsichtlich Abhängigkeit von Nachfrage) Projekteinstieg und -präzisierung Ermittlung der objektivierten Nachfrage Ermittlung des Personalbedarfs Optimierung der Aufbauund Ablauforganisation Interviews mit Auftraggeber, Personalrat, Führungskräften, Schnittstellen Einleitende Dokumentenanalyse Feinplanung des Projektes und konstituierende Sitzung Optimierungsansätze - Vertiefende Arbeitsplatzanalysen - Abschätzung Optimierungseffekte - Anforderungen an IT etc. - Dezentralisierung Modellierung Personalbedarf - Angebotsverknüpfung mit Nachfrage - Quantifizierung zukünftiger Aufgabenbereiche - Auswertung primär-/sekundärstatist . Daten und Prognosen - Einholen vorhandener Strukturdaten (u.a. Statistik IG NRW) - Durchführung von Voll- und Teilerhebungen - Experteninterviews - Workshops Gesamtkonzept und Bericht - Beschreibung Bedarfsanmeldungsinstrument - Prognose Personalbedarf für die einzelnen OE - Aufbauorganisation - Dezentrale Angebote - Maßnahmenplan - Bericht Is t-A n a lys e - Ph as e Ko n ze pt io n sp ha se Fig. 8 Überblick Projektvorgehensweise und -methodik Der Projekteinstieg erfolgte in Form von Interviews mit dem MIK als Auftraggeber, einer einleitenden Dokumentenanalyse sowie einer konstituierenden Sitzung mit der Projektarbeitsgruppe (im Folgenden: PAG) am 31.3.2014. Kernelemente des Projektdesigns waren die beiden sich daran anschließenden Projektphasen Ist-Analyse und Konzeption. Um eine erste Einschätzung zu den zentralen Fragesellungen zu erhalten, erfolgte der Einstieg in die Ist-Analyse in Form von Interviews mit folgenden Führungskräften des IdF und Vertretern diverser Anspruchsgruppen: IdF-intern - Herr Penkert (Institutsleiter) - Herr Strickmann (Leiter Abteilung 1 – Feuerschutz) - Herr Hoster (Leiter Abteilung 2 – Katastrophenschutz und Technik) - Herr Holz (Leiter Abteilung Z – Zentrale Dienste) - Herr Kemker (Leiter Dezernat Z2 – Servicestelle Planung) - Herr Günthner (Vorsitzender des Personalrats) Anspruchsgruppen - Herr Probst (MIK) - Herr Dr. Skrzek (MIK) - Herr Wachholz (Werfeuerwehrverband) Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 24 - Herr Dr. Heinisch (Verband der Feuerwehren) - Herr Lembeck (AGBF) - Herr Wolf (AGHF) - Herr Dr. Sommer (Landkreistag) Telefoninterviews mit den Leitern der Feuerwehrschulen in Hessen und Baden- Württemberg Zur Durchführung der Ist-Analyse wurden in einem zweiten Schritt basierend auf den Interviews mit oben genannten Gesprächspartnern primär- und sekundärstatistische Leistungs- und Strukturdaten sowie Prognosen ausgewertet. Ergänzende Erhebungen, insbesondere im Rahmen der Aufgabenerhebung zur Ermittlung des Personalbedarfs am IdF, zur Opt-Out-Regelung bei den Berufsfeuerwehren sowie zur Verweildauer von ehrenamtlichen Gruppen- und Zugführern haben diese Datenbasis ergänzt. Darüber hinaus konnten Erkenntnisse zum Bedarfsanmeldeverfahren in einem Prozessworkshop (12.7.2014) gewonnen werden. Folgende Datenquellen bildeten somit die Grundlage für die Ist-Analyse: Primärerhebungen - Detaillierte Aufgabenerhebung am IdF für 85 Stellen (ohne Werkstatt und Küche) mit Angabe der Art der Tätigkeiten und der jeweiligen Zeitanteile - Erhebung zum Umsetzungsstand und -planungen zur Opt-Out-Regelung (AGBF, AGHF) - Verweildauer ehrenamtlicher Gruppen- /Zugführer Prozessworkshop zum Bedarfsanmeldeverfahren Jahresstatistik IG NRW 2011-2013 Bedarfsanmeldungen auf Gemeindeebene (BezReg) Antrago-Systemexporte des IdF - Kurse und Teilnehmer - Dozenten und Sachressourcen Vorhandene Konzeptpapiere des IdF - Konzeptpapier zu neuen/zus. IdF-Aufgaben - Konzeptpapier zur Berechnung von Führungskräftequoten und Sonderbedarf im Ehrenamt in Anlehnung an die FwDV 3 IdF-Kalkulation des Soll-Deputats im Bottom-Up-Verfahren Exemplarische Brandschutzbedarfspläne Angaben zur Feuerschutzsteuer Aufstellung zu Lehrgangskosten für WF und Dritte Feuerwehrdienstvorschriften, insb. FwDV 3 Aufgabenkatalog zu den zukünftigen Aufgabend des IdF Feuerschutz- und Hilfeleistungsgesetz Konzeptpapier Niedersächsisches Ministerium für Inneres und Sport („Sicherstellung des Brandschutzes in Niedersachsen unter besonderer Berücksichtigung des demographischen Wandels“) aus dem Jahr 2010 Ergebnisse der am IdF durchgeführten Belastungsanalyse des Instituts durch die prospektiv Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltungen mbH aus dem Jahr 2013 Internetrecherchen zum Leistungsangebot von Feuerwehrschulen anderer Bundesländer Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 25 Der Auswertung der Daten anhand üblicher mathematischer Verfahren gingen stets Plausibilitätsprüfungen voraus. Von folgenden Verfahren wurde im Rahmen der Untersuchung Gebrauch gemacht: Zeitreihenanalysen Verteilungsbetrachtungen Statistische Verteilungen Durchschnittsbetrachtungen Streuungsmaße Korrelationsbetrachtungen Trendanalysen Sensitivitätsbetrachtungen Szenarioanalysen Die Erkenntnisse der Ist-Analyse wurden im Zuge von laufenden Rückkopplungen vertieft und durch entsprechende Rückmeldungen der Anspruchsgruppen und IdF- Vertreter angereichert. Die Vorstellung und Diskussion der Ist-Analyse-Ergebnisse erfolgte im Rahmen der PAG-Sitzung am 10. Juli 2014. Des Weiteren wurde ein Vertiefungsgespräch mit dem Institutsleiter Herrn Penkert und seinem Stellvertreter Herrn Hoster geführt. Auf Basis der Erkenntnisse aus der Ist-Analyse wurden sechs Themenkomplexe definiert, die den inhaltlichen Schwerpunkt der Konzeptionsphase bildeten: Bedarfsermittlung und -steuerung Lehrgangsangebot und Dozentenauslastung Zukünftige Aufgaben und Personalbedarf Personalgewinnung und -bindung Ressourcenerhebung und Optimierungsansätze Organisationszuschnitt. Mit Blick auf diese Themenfelder wurden zur Entwicklung konzeptioneller Ansätze folgende Arbeitssitzungen im August bzw. September 2014 mit dem MIK, IdF und ausgewählten Vertretern der Anspruchsgruppen (siehe Anhang) einberufen: Bedarfsfeststellung und Platzzuteilung (MIK, 18. August 2014) Lehrdeputate (IdF, 20. August 2014) Möglichkeiten der flexiblen Kapazitätserhöhung (MIK, 27. August 2014) Personalarbeit und Reduktion der Fluktuation (IdF, 2. September 2014) Zukünftiger Aufgabenzuschnitt (MIK, 5. September 2014) Erhöhung der Kernleistungen (IdF, 15. September 2014). Ergänzend wurden Interviews mit allen Dezernatsleitern des IdF zur Diskussion folgender Themen geführt: Grundsätzliche Einschätzung zum Aufgabenzuschnitt, Leitungsspanne und Personalfluktuation Ansätze zur Erhöhung der Kernleistungen Optimierungsansätze bei Unterstützungsprozessen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 26 Auch die Ergebnisse der Konzeptionsphase wurden im Rahmen laufender Rückkopplungen mit Vertretern von IdF und Anspruchsgruppen vertieft und ergänzt. In der PAG-Sitzung vom 17. September 2014 wurden die Ergebnisse der Konzeptionsphase vorgestellt und diskutiert. Anschließend erfolgten weitere Rückkopplungen mit der Institutsleitung sowie dem MIK. Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst wesentliche Ergebnisse der Ist-Analyse vorgestellt. Kapitel 5 stellt anschließend zentrale Elemente der Gesamtkonzeption samt Optimierungsvorschlägen vor. Eine Variantenanalyse zur Optimierung der Aufbauorganisation ist Gegenstand von Kapitel 6 dieses Berichts. Abschließend erfolgt die Zusammenfassung der Optimierungsansätze in Kapitel 7. 4 Ergebnisse der Ist-Analyse 4.1 Objektivierung der Nachfrage In den vergangenen Jahren zeigte sich zunehmend eine Angebotslücke zwischen der Anzahl der durch das IdF NRW angebotenen Lehrgangsplätze und dem angemeldeten Bedarf seitens der Kommunen und Werkfeuerwehren. Trotz mehrfacher Nachsteuerung ist es nicht gelungen, diese Lücke zu schließen. Ziel des beauftragten Gutachtens ist es daher u.a., den Bedarf an Leistungen des IdF objektiv und nachvollziehbar zu quantifizieren. Hierzu wurden insbesondere Zeitreihen- und Korrelationsanalysen zur Qualifizierung der ehren- und hauptamtlichen Feuerwehrkräfte, Bedarfsanmeldungen sowie weiterer nachfragebeeinflussender Faktoren durchgeführt. 4.1.1 Qualifikationsquoten Grundsätzlich beschreiben die im Rahmen der Ist-Analyse berechneten Qualifikationsquoten das Verhältnis von Feuerwehrkräften mit Führungskräftequalifikation zur Gesamtheit aller Feuerwehrkräfte. Die folgenden Kennzahlen wurden anhand der Daten aus der IG NRW Statistik gebildet: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 27 2011-2013 GF FF % =Gruppenführer_FF/'Ehrenamtliche Kräfte_FF' 2011-2013 ZF FF % =Zugführer_FF/'Ehrenamtliche Kräfte_FF' 2011-2013 VF/VFS FF % = (Verbandsführer_FF+'Verbandsführer mit Stabsqualifikation_FF')/('Ehrenamtliche Kräfte_FF') 2013 GF HF % =Gruppenführer_HF/'Hauptberufliche Kräfte_HF' 2013 ZF HF % =Zugführer_HF/'Hauptberufliche Kräfte_HF' 2013 VF/VFS HF % = (Verbandsführer_HF+'Verbandsführer mit Stabsqualifikation_HF')/ 'Hauptberufliche Kräfte_HF' 2011-2013 GF FF/HF % = (Gruppenführer_FF+Gruppenführer_HF)/('Ehrenamtliche Kräfte_FF'+'Hauptberufliche Kräfte_HF') 2011-2013 ZF FF/HF % = (Zugführer_FF+Zugführer_HF)/('Ehrenamtliche Kräfte_FF'+'Hauptberufliche Kräfte_HF') 2011-2013 VF/VFS FF/HF % = (Verbandsführer_FF+Verbandsführer_HF+'Verbandsführer mit Stabsqualifikation_FF'+'Verbandsführer mit Stabsqualifikation_HF')/ ('Ehrenamtliche Kräfte_FF'+'Hauptberufliche Kräfte_HF') 2011-2013 GF BF % =Gruppenführer_BF/'Hauptberufliche Kräfte_BF' 2011-2013 ZF BF % =Zugführer_BF/'Hauptberufliche Kräfte_BF' 2011-2013 VF/VFS BF % = (Verbandsführer_BF+'Verbandsführer mit Stabsqualifikation_BF')/('Hauptberufliche Kräfte_BF') 2011-2013 FK FF % = (Gruppenführer_FF+Zugführer_FF+Verbandsführer_FF+Verbandsführer mit Stabsqualifikation_FF)/(Ehrenamtliche Kräfte_FF) 2013 FK HF % = (Gruppenführer_HF+Zugführer_HF+Verbandsführer_HF+Verbandsführer mit Stabsqualifikation_HF)/(Hauptberufliche Kräfte_HF) 2011-2013 FK BF % = (Gruppenführer_BF+Zugführer_BF+Verbandsführer_BF+Verbandsführer mit Stabsqualifikation_BF)/(Hauptberufliche Kräfte_BF) eingeschränkt interpretierbar aufgrund von Änderung der Erhebungssystematik FormelBetrachtungszeitraum Quote Gruppenführer Freiwillige Feuerwehren Ehrenamt Zugführer Freiwillige Feuerwehren Ehrenamt Führungskräfte Freiwillige Feuerwehren Ehrenamt Führungskräfte Freiwillige Feuerwehren Hauptamt Führungskräfte Berufsfeuerwehren Gruppenführer Freiwillige Feuerwehren Berechnetes Feld Verbandsführer Freiwillige Feuerwehren Ehrenamt (mit und ohne Stabsqualifikation) Gruppenführer Freiwillige Feuerwehren Hauptamt Zugführer Freiwillige Feuerwehren Hauptamt Verbandsführer Freiwillige Feuerwehren Hauptamt (mit und ohne Stabsqualifikation) Zugführer Freiwillige Feuerwehren Verbandsführer Freiwillige Feuerwehren (mit und ohne Stabsqualifikation) Gruppenführer Berufsfeuerwehren Zugführer Berufsfeuerwehren Verbandsführer Berufsfeuerwehren (mit und ohne Stabsqualifikation) Fig. 9 Übersicht berechnete Qualifikationsquoten 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013 Differenziert wurde dabei nicht nur zwischen Freiwilligen und Berufsfeuerwehren sowie Haupt- und Ehrenamt, sondern auch nach den Funktionen Gruppen-, Zug- und Verbandsführer. Die Auswertung der Entwicklung des Qualifikationsstandes ist teilweise jedoch nur eingeschränkt möglich. Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass erst seit 2013 hauptamtliche Führungskräfte der Freiwilligen Feuerwehren in der IG NRW Statistik separat geführt werden. Außerdem ist es denkbar, dass einzelne Datenfelder nicht von allen Feuerwehren einheitlich interpretiert wurden und entsprechend mit unterschiedlichen Inhalten versehen worden sind. Von einigen Interviewpartnern wurde daher im Vorfeld der Ist-Analyse hinsichtlich der Validität der Daten aus der IG NRW Statistik Skepsis geäußert. Für einige Ausbildungsquoten wurden in den letzten Jahren in unterschiedlichen Zusammenhängen Zielquoten formuliert, jedoch nicht als langfristige Zielquoten verbindlich festgelegt: Zielquote Gruppenführer Berufsfeuerwehren – 31,5% bezogen auf die Einsatzbeamten des mittleren Dienstes: Diese Zielquote als Durchschnittswert über alle Berufsfeuerwehren wurde im Zusammenhang mit der Etablierung von dezentralen BIII-Kursen vereinbart, jedoch nicht eindeutig als dauerhafte Zielquote festgelegt. Zielquote ehrenamtliche Führungskräfte Freiwillige Feuerwehren – 25%. Dieser Wert ist Ergebnis einer eingesetzten Expertengruppe Bedarfsermittlung, die sich mit der Fragestellung einer anzustrebenden Qualifikationsquote im Bereich der FF beschäftigt hat Zielquote BIII-Qualifikation Kreisleitstellen – 100%: Dieser Wert wird allgemein als fachlich erforderlich angesehen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 28 Nach Einschätzung von rnu erscheinen diese Zielquoten plausibel und könnten durchaus eine geeignete Steuerungsgröße für die Angebotsentwicklung und Zuteilung der Kurse darstellen. Im konzeptionellen Teil wird diese Thematik aufgegriffen und weiter vertieft. Freiwillige Feuerwehren Der folgenden Abbildung sind die Ausbildungsquoten für ehrenamtliche Feuerwehrkräfte (ohne hauptamtliche Einsatz- und Führungskräfte) im Zeitraum 2011-2013 differenziert nach Regierungsbezirken und Führungskräftequalifikation (Gruppen, Zugund Verbandsführer mit und ohne Stabsqualifikation sowie die Gesamtheit dieser Qualifikationen) zu entnehmen: 13% 13% 13% 13% 14% 14% 15% 15% 14% 15% 15% 15% 17% 17% 17% 14% 14% 14% 4% 4% 4% 3% 4% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 6% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 6% 5% 4% 4% 4% 19% 20% 19% 19% 20% 21% 24% 24% 23% 24% 23% 23% 28% 28% 26% 22% 23% 22% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Gesamtergebnis Ausbildungsquoten Ehrenamt 2011-2013 Gruppenführer Zugführer Verbandsführer Σ Qualifizierte Fig. 10 Ausbildungsquoten Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehren 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, rnu Analyse Insgesamt ist in NRW im Jahr 2013 eine Führungskräftequote im Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehren von rund 22% zu beobachten. Auffällig sind die regionalen Unterschiede. So wies die Führungskräftequote in 2013 eine Streuung zwischen 19% im Regierungsbezirk Arnsberg und 26% im Regierungsbezirk Münster auf. Darüber hinaus sind im Verlauf der Jahre 2011 bis 2013 leicht gegenläufige Trends in den Regierungsbezirken Detmold (steigend) und Düsseldorf (sinkend) hinsichtlich der Gruppenführerquote festzustellen. Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass die Angaben für die Jahre 2011 und 2012 bei den Führungskräften auch hauptamtliche Kräfte enthalten haben. Daher ist eine Interpretation der Entwicklung der Quoten im Zeitverlauf nur eingeschränkt aussagekräftig. Ausbildungsquoten im Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehren konnten aufgrund der Erhebungssystematik von Seiten IG NRW nur für das Jahr 2013 berechnet werden. Die Durchführung einer Zeitreihenanalyse war an dieser Stelle somit nicht möglich. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 29 29% 32% 17% 19% 25% 23% 4% 2% 5% 6% 5% 5% 12% 7% 13% 9% 13% 11% 46% 42% 35% 34% 43% 39% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2013 2013 2013 2013 2013 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Gesamtergebnis Ausbildungsquoten Freiwillige Feuerwehren Hauptamt 2013 Gruppenführer Zugführer Verbandsführer Σ Qualifizierte Fig. 11 Ausbildungsquoten Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehren 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Im Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehren beträgt die Führungskräftequote NRW-weit insgesamt 39% bezogen auf die hauptamtlichen Einsatzkräfte. Am höchsten ist die Qualifikationsquote mit 43% im Regierungsbezirk Münster. Die niedrigste Führungskräftequote konnte im Regierungsbezirk Köln festgestellt werden (34%). Betrachtet man die Ausbildungsquoten in den Freiwilligen Feuerwehren in NRW in der Gesamtheit von Ehren- und Hauptamt zeichnet sich folgendes Bild: 12% 13% 13% 13% 13% 15% 14% 14% 14% 14% 14% 15% 16% 16% 17% 14% 14% 15% 4% 4% 4% 3% 4% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 3% 3% 4% 4% 5% 4% 4% 5% 5% 5% 6% 4% 4% 4% 19% 19% 20% 18% 20% 22% 22% 23% 24% 23% 22% 24% 26% 26% 28% 21% 22% 23% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Gesamtergebnis Ausbildungsquoten Freiwillige Feuerwehren 2011-2013 Gruppenführer Zugführer Verbandsführer Σ Qualifizierte Fig. 12 Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren gesamt 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, rnu Analyse Die regionalen Unterschiede hinsichtlich der Führungskräftequote sind auch bei der Gesamtbetrachtung Ehren- und Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehren zu beobachten. Während der Regierungsbezirk Arnsberg mit 20% in 2013 die niedrigste Qualifizierungsquote der Einsatzkräfte aufweist, beträgt der Vergleichswert im Regierungsbezirk Münster 28%. In allen Regierungsbezirken ist zudem im Zeitraum 2011 - 2013 die Führungskräftequote gestiegen. Dabei weist Detmold mit 4%-Punkten den höchsten Anstieg auf. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 30 Auch innerhalb der einzelnen Regierungsbezirke bestehen hinsichtlich der Qualifizierungsquote teils erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Gemeinden. Die Verteilung der Ausbildungsquoten in den Freiwilligen Feuerwehren der 396 Gemeinden in NRW kann für das Jahr 2013 der nachfolgenden Abbildung entnommen werden: <10% 10-15% 16-20% 21-25% 26-30% 31-35% 36-40% 41-45% 46-50% >50% Ar 7 8 25 21 12 7 3 Dt 11 18 17 17 5 1 1 Dü 3 2 15 21 13 4 5 1 1 1 Kö 1 8 26 26 19 10 5 2 2 Mü 3 16 22 14 11 7 2 1 2 4 3611 32 100 107 75 37 21 0 20 40 60 80 100 120 Gemeinden/krfr. Städte (von 396) Verteilung Ausbildungsquote (GF, ZF, VF/VFS) in den Freiwilligen Feuerwehren 2013 Bereich der NRW- Zielgröße (25%) Fig. 13 Verteilung der Ausbildungsquoten im EA der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, rnu Analyse 182 von 396 Gemeinden (ca. 46%) lagen in 2013 im Bereich der Zielgröße von 25% Führungskräftequote, die von der Expertengruppe Bedarfsermittlung als wünschenswert erachtet wurde. Gleichzeitig unterschritten rund 36% der Gemeinden (143 von 396) die Zielgröße um 5%-Punkte oder mehr. Erhöhter Qualifizierungsbedarf besteht insbesondere in Gemeinden der Regierungsbezirke Arnsberg und Köln. Auffällig ist die breite Streuung der Ausbildungsquote in den Freiwilligen Feuerwehren aller Gemeinden in NRW in Höhe von 55%-Punkten bei einem beobachteten Minimum und Maximum von 5% bzw. 60%. Reduziert man die Quotenintervalle von fünf auf einen Prozentpunkt, wird deutlich, dass die Führungskräftequote im Ehrenamt annähernd normalverteilt ist. Die gewichtete durchschnittliche Qualifikationsquote lag 2013 bei 22,1%. 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 48 49 50 51 60 Gemeinden 1 4 3 2 2 4 5 4 3 5 12 12 19 29 21 27 18 26 25 16 14 24 10 17 13 16 13 8 5 5 4 8 1 5 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 TN FF 6 17 27 7 7 9 14 16 5 16 33 60 54 145 88 95 74 82 133 59 54 124 59 71 46 55 40 39 24 34 14 19 8 14 3 5 2 9 3 5 4 5 7 2 3 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 0 5 10 15 20 25 30 35 TeilnehmerGemeinden Verteilung Ausbildungsquote FF 2013 TN FF 2013 gesamt: 1.596 Fig. 14 Verteilung der Ausbildungsquoten der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 31 Die Betrachtung der Ausbildungsquote unter Verteilungsgesichtspunkten ist hinsichtlich der zukünftigen Bedarfssteuerung zentraler Bestandteil der Gesamtkonzeption und wird daher im Konzeptionsteil des Berichts wieder aufgegriffen und vertieft. Berufsfeuerwehren Im Gegensatz zu den Freiwilligen Feuerwehren (2013: 7.575 Wachen, davon 304 ständig besetzt) gab es bei den Berufsfeuerwehren (2013: 318) keine Veränderungen in der Systematik der Datenerhebung in der IG NRW Statistik im Betrachtungszeitraum 2011 - 2013. Einschränkungen in der Interpretation der durchgeführten Zeitreihenanalyse bestehen somit nicht. Der folgenden Abbildung können die durchschnittlichen Führungsqualifikationsquoten der Berufsfeuerwehren differenziert nach Regierungsbezirken entnommen werden: 28% 28% 27% 54% 55% 56% 27% 28% 28% 24% 24% 25% 25% 24% 24% 28% 28% 28% 5% 6% 5% 3% 1% 1% 7% 8% 6% 9% 9% 9% 2% 3% 2% 7% 7% 6% 12% 11% 13% 9% 8% 8% 12% 14% 14% 14% 14% 15% 10% 10% 10% 12% 13% 13% 45% 44% 46% 67% 64% 65% 46% 50% 48% 47% 47% 49% 37% 36% 37% 46% 48% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Gesamtergebnis Ausbildungsquoten Berufsfeuerwehren 2011-2013 Gruppenführer Zugführer Verbandsführer Σ Qualifizierte Fig. 15 Ausbildungsquoten der Berufsfeuerwehren gesamt 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, rnu Analyse Insgesamt betrug die Führungskräftequote bei den Berufsfeuerwehren in 2013 rund 47%. Die regionalen Unterschiede sind dabei noch stärker ausgeprägt als bei den Freiwilligen Feuerwehren. Während der Regierungsbezirk Detmold mit 65% die höchste Führungskräftequote aufweist, beträgt der Vergleichswert im Regierungsbezirk Münster nur 37%. Die Gruppenführerquote lag in NRW im Zeitraum 2011 - 2013 auf einem konstant hohen Level in Höhe von 28% bezogen auf alle feuerwehrtechnischen Beamten. Bezogen auf den mittleren Dienst lag diese Quote in 2013 sogar bei 31,7%. Auch bei den Verbandsführern (mit und ohne Stabsqualifikation) sind große regionale Unterschiede zu beobachten. So verfügten die Regierungsbezirke Detmold und Köln in 2013 über eine Verbandsführerquote von 8% bzw. 15%. Die Streuungsbreite auf Ebene der NRW-Gemeinden war in 2013 im Bereich der Berufsfeuerwehren im Vergleich zum Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehren sogar noch größer. Die Differenz zwischen dem beobachteten Minimum (25%) und Maximum (84%) lag bei fast 60%-Punkten, wie folgender Abbildung zu entnehmen ist: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 32 25 28 32 33 36 38 39 40 42 43 44 45 47 49 51 52 55 56 59 62 63 66 69 71 84 Gemeinden 1 1 2 1 3 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 TN BF 1 3 42 7 47 2 7 2 62 9 39 10 7 18 27 5 16 9 9 36 6 12 6 1 1 0 5 10 15 20 25 30 0 1 2 3 4 5 TeilnehmerGemeinden Verteilung Ausbildungsquote BF 2013 TN BF 2013 gesamt: 384 Fig. 16 Verteilung der Ausbildungsquoten der Berufsfeuerwehren in 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Zwischenfazit Qualifikationsquoten Die Freiwilligen Feuerwehren erreichen die als wünschenswert eingeschätzte (inoffizielle) Zielgröße von 25% Führungskräftequote derzeit nicht. Nichtsdestotrotz ist eine leichte Verbesserung im Betrachtungszeitraum 2011-2013 zu beobachten. Die Berufsfeuerwehren hingegen weisen insgesamt eine hinreichend hoch wirkende Qualifikationsquote von 47% auf. So wurde auch die für den Mittleren Dienst vorgegebene Zielgröße von 31,5% als Durchschnittswert über alle BF in 2013 leicht überschritten. Auffällig – sowohl in den Freiwilligen Feuerwehren als auch Berufsfeuerwehren – sind die großen regionalen Unterschiede hinsichtlich der Qualifizierungsquoten der Einsatzkräfte sowie die breite Streuung der Quoten über alle Gemeinden in NRW hinweg betrachtet. Es ist zu vermuten, dass derartige Schwankungen nicht nur durch unterschiedliche Aufgabenzuschnitte zu erklären sind. Es erscheint daher durchaus sinnvoll, im Konsens mit den verschiedenen Anspruchsgruppen Zielgrößen für die Führungskräftequoten zu definieren, die zukünftig eine Steuerung des Qualifizierungsangebotes ermöglichen. Dieser Ansatz wird im Konzeptionsteil weiter verfolgt. 4.1.2 Bedarfsanmeldungen und Platzzuteilung 4.1.2.1 Anmeldeprozess Neben den Führungskräftequoten spielen insbesondere die Bedarfsanmeldungen eine zentrale Rolle bei der Objektivierung des Qualifizierungsbedarfs. Zunächst wurde in einem Prozessworkshop unter Einbindung der beteiligten Anspruchsgruppen das Verfahren zur Bedarfsanmeldung erörtert und analysiert. Der Ablauf wesentlicher Prozessschritte ist der folgenden Abbildung zu entnehmen: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 33 BezReg Konsolidierungdes Bedarfs Kontingentierung Kreise /krfr. St. / WF Konsolidierung des Bedarfs Kontingentierung Kreisang. Gemeinde Bedarfsmeldung Kontingentierung Feuerwehren Festlegung d. Teilnehmer IDF Start der Abfrage Rahmenplanung u. Abst. MIK/Beirat Grob-/Feinplanung Kurse Anmeldung Teilnehmer 6 Monate Oktober November 8 Wochen Tw. interne Tausch -aktivitäten Fig. 17 Wesentliche Prozessschritte im Bedarfsanmeldungsverfahren Quelle: Prozessworkshop, rnu Analyse Insgesamt erscheint das Verfahren zur Bedarfsanmeldung sehr aufwendig und in Teilen intransparent und ineffizient. Einerseits erfordert die Gewinnung der erforderlichen Daten in dem gegenwärtigen Verfahren auf Basis von Excel-Tabellen einen erheblichen Aufwand seitens aller Prozessbeteiligten (IdF, Bezirke, Kreise/ kreisfreie Städte und Gemeinden). Andererseits gehen durch die Aggregation der Daten diverse Informationen verloren, die insbesondere für die Feinplanung des IdF hilfreich wären. Seitens einiger Workshopteilnehmer wurden bestimmte Prozessmerkmale besonders kritisch beurteilt. So wird bemängelt, dass die sehr lange Durchlaufzeit bis zur Platzzuteilung dazu führen kann, dass Bedarfe sich in der Zwischenzeit verändert haben und unterjährig kaum Flexibilität einer Anpassung besteht. Zudem gibt es keine bevorzugte Behandlung von in der Vergangenheit bereits nicht berücksichtigten Teilnehmern. Gleichzeitig erfolgt die Platzzuteilung auf den verschiedenen Ebenen durchaus unterschiedlich. So gibt es in einigen Regierungsbezirken ein eindeutiges Zuteilungsverfahren nach festen Schlüsseln bzw. Formeln unter Abfrage der Anmeldeprioritäten. In anderen Regierungsbezirken bzw. Kreisen finden stattdessen gemeinsame Sitzungen zur Verteilung der Platzkontingente statt. Die Bedarfsobjektivierung wird durch verschiedene verfälschend wirkende Einflussfaktoren und qualifikationsfremde Motive in Freiwilligen und Berufsfeuerwehren zusätzlich erschwert. Während Werkfeuerwehren nach Auskunft der Bezirke grundsätzlich priorisiert werden, besteht auf Kreisebene die Befürchtung, dass Kreisleitstellen bei der Vergabe von BIII-Plätzen bevorzugt werden und damit das Hauptamt der Freiwilligen Feuerwehr benachteiligt wird. Außerdem erfolgt in einem Regierungsbezirk die Platzzuteilung nach Höhe der Bedarfsanmeldungen, wodurch ein Anreiz zur Bedarfsmehranmeldung gegeben ist. Darüber hinaus werden Bedarfsanmeldungen durch Korrekturen des Kreisbrandmeisters , zusätzlich verändert. Dieser Eingriff kann sowohl zu einer erhöhten (s.o.) aber auch zu einer geringeren Anmeldung, führen. Die Gemeinden haben keine Klarheit Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 34 darüber, welche Bedarfe tatsächlich angemeldet wurden. Insgesamt wurde die Mitwirkung der Regierungsbezirke und Kreise bei der Platzzuteilung jedoch überwiegend positiv bewertet, da sie die Möglichkeit zur Feinjustierung bietet. Da bei den ehrenamtlichen Kräften sämtliche und bei den hauptamtlichen die Kurs- und Übernachtungskosten aus der Feuerschutzsteuer gedeckt werden, besteht zudem kein Anreiz eines sparsamen Wirtschaftens von Seiten der Feuerwehren, was zum Risiko einer höheren Bedarfsanmeldung führt. Der möglichen Einführung eines monetären Steuerungsinstrumentes standen die meisten befragten Ansprechpartner/-innen aufgeschlossen gegenüber und äußerten die Einschätzung, dass dies zu einer signifikanten Reduktion der Anmeldungen führen würde, indem sich diese auf den tatsächlichen Bedarf beschränken würden. Weitere Steuerungsmöglichkeiten bezüglich der Bedarfsanmeldungen sahen die Workshopteilnehmerinnen und -teilnehmer in der stärkeren Berücksichtigung von Korrekturmöglichkeiten durch übergeordnete Ebenen sowie in der Vorgabe von Auswahlkategorien für die Abfrage von Anmeldegründen zur Priorisierung von Teilnehmern bei der Platzzuteilung. Folgende Elemente, die in Teilen in anderen Bundesländern zur Anwendung kommen, wären bei der konkreten Ausgestaltung eines monetären Steuerungsinstrumentes beispielsweise denkbar: Verteilung von Budgets für die Inanspruchnahme von Leistungen des IdF mit Hilfe eines definierten Verteilungsmechanismus Einführung eines Gutscheinmodells für die Inanspruchnahme von Kursen Erhebung einer Teilkostenerstattungspflicht für Leistungen des IdF (z.B. Kursgebühren , Kostenbeteiligung für Übernachtung und Verpflegung) Pauschalierung der Verdienstausfallerstattung (2013: ca. 2,27 Mio. €) Einführung einer Storno- oder Schutzgebühr für den Fall, dass ein gebuchter Kurs vom Teilnehmer nicht in Anspruch genommen wird. Die oben aufgezählten Gestaltungsmerkmale eines monetären Steuerungselementes weisen spezifische Vor- und Nachteile auf und würden bei ihrer Einführung zu einer Erhöhung der Komplexität führen. 4.1.2.2 Bedarfsanmeldungen und Zuteilungsquoten Für eine bessere Einschätzung der gegenwärtigen Effektivität des Bedarfsanmeldeund Platzzuteilungsverfahrens wurden neben der Durchführung eines Prozessworkshops die von den Bezirksregierungen zur Verfügung gestellten Bedarfsanmeldungen auf Gemeindeebene ausgewertet. Hierbei wurden folgende anmeldepflichtigen Veranstaltungen am IdF in Form von Zeitreihen- und Korrelationsanalysen betrachtet: Gruppenführer Freiwillige und Berufsfeuerwehren (FIII bzw. BIII) Zugführer Freiwillige Feuerwehren (FIV) Verbandsführer (mit und ohne Stabsqualifikation) Freiwillige und Berufsfeuerwehren (F/B V I+II) Wehrführer Freiwillige Feuerwehren (FVI) Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 35 Die Bedarfe für Zugführer der Berufsfeuerwehren (BIV) sowie für die Ausbildung für den höheren feuerwehrtechnischen Dienst (BVI) wurden von Seiten der Bezirksregierungen nicht bzw. erstmalig in 2014 abgefragt und flossen daher in die Zeitreihenanalyse nicht ein. Die Meldung der Bedarfe für oben genannte Veranstaltungen erfolgt einmal jährlich rollierend für einen 5-Jahreszeitraum. Grundsätzlich sind bei der Betrachtung der Bedarfsanmeldung daher folgende Zeitangaben zu unterscheiden: Meldungsjahr: Jahr, in dem der Bedarf für die nächsten 5 Jahre gemeldet wird Planungsjahr: 1 von 5 Jahren, für das der Bedarf gemeldet wurde Beispiel: Bedarf X im Meldungsjahr 2012 für das 3. Planungsjahr In 2012 wurde für 2015 ein Bedarf von X gemeldet. Der folgenden Abbildung kann die Entwicklung der Bedarfsmeldungen aus dem Meldungszeitraum 2009-2014 für die jeweiligen 5 Jahre andauernden Planungsperioden entnommen werden: 2009 2010 2011 2012 2013 2014 1. Planungsjahr 3.189 3.251 3.307 3.320 3.226 3.158 2. Planungsjahr 2.161 2.210 2.174 2.169 2.168 2.035 3. Planungsjahr 1.977 2.004 2.040 1.949 1.884 1.897 4. Planungsjahr 1.818 1.887 1.854 1.669 1.736 1.721 5. Planungsjahr 1.772 1.873 1.741 1.719 1.691 1.655 10.917 11.225 11.116 10.826 10.705 10.466 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 Entwicklung Bedarfsanmeldungen NRW 2009 - 2014: F III, BIII, F IV, F/B V, F VI +2,8% -1,0% -2,6% -1,1% -2,2% 2009 2014Ø Wachstumsrate p.a.: -0,8% +1,9% +1,7% +0,4% -2-8% -2,1% Meldungsjahr Fig. 18 Entwicklung Bedarfsanmeldungen NRW 2009 - 2014 Quelle: Bedarfsanmeldungen Bezirksregierungen in den Meldungsjahren 2009 - 2014, rnu Analyse Hinweis: In den Analysen der Bedarfsanmeldungen ist der x-Achse stets das Meldungsjahr zu entnehmen. Beispiel im Meldungsjahr 2010 wurden die Bedarfe des Zeitraums 2011 – 2015 (Planungsjahre) angemeldet Obwohl in der Vergangenheit die angemeldete Nachfrage höher als das Angebot an Lehrgangsplätzen des IdF war, hat sich die Summe der gemeldeten Qualifizierungsbedarfe im Meldungszeitraum nicht erhöht, sondern ist sogar pro Jahr durchschnittlich um ca. 0,8% gesunken. Auch bei isolierter Betrachtung des jeweils 1. Planungsjahres ist eine Reduzierung der Bedarfsmeldungen von jährlich 0,2% im Meldungszeitraum 2009-2014 zu beobachten. Bei einem dauerhaften Nachfrageüberhang wäre jedoch ein starker Anstieg bei den Bedarfsanmeldungen im Zeitverlauf zu erwarten gewesen. Bei Vergleich der tatsächlichen Anzahl der Teilnehmer, die Veranstaltungen des IdF besucht haben, mit den Bedarfsanmeldungen des jeweils 1. Planungsjahres des gleichen Jahres ist jedoch festzustellen, dass sich trotz einer rechnerischen Bedarfsunterdeckung von insgesamt mehr als 5.700 Lehrgangsplätzen innerhalb von 5 Jahren die Bedarfsmeldungen nicht erhöht haben: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 36 2009 2010 2011 2012 2013 2014 1. Planungsjahr - Anmeldungen 3.189 3.251 3.307 3.320 3.226 3.158 1. Planungsjahr - Teilnehmer 2.035 2.289 1.953 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 Vergleich Bedarfsanmeldungen/Teilnehmer NRW 2009 - 2014: F III, BIII, F IV, F/B V, F VI +1,7% +0,4% +12,5% -14,7% +1,9% -2,8% 63% 69% 59%Zuteilungsquoten 2.040 2.208+4,5% +8,2% -2,8% 63% 70% Delta Delta kumuliert 1.216 1.018 2.234 1.367 3.601 1.186 4.787 950 5.737 Meldungsjahr Fig. 19 Vergleich Bedarfsmeldungen und Teilnehmer NRW 2009 - 2014 Quelle: Bedarfsanmeldungen Bezirksregierungen 2009 - 2014, Antrago, rnu Analyse Bei einem nicht befriedigten, aber objektiv bestehenden Bedarf wäre zu erwarten gewesen, dass dringend benötigte und nicht abgedeckte Qualifizierungsbedarfe im Folgejahr erneut angemeldet werden und zusammen mit dem sich aufgrund der Fluktuation (und ggf. weiterer Gründe) im Folgejahr neu hinzutretenden Bedarf zu einem stetigen spürbaren Anstieg der Bedarfsanmeldungen führt. Der vorstehenden Abbildung (s. Fig. 19) ist außerdem die sogenannte Zuteilungsquote zu entnehmen, die das Verhältnis von Teilnehmern mit Lehrgangsplatz zur Gesamtheit an Bedarfsmeldungen beschreibt. Der Anstieg der Zuteilungsquote von 63% in 2010 auf 69% in 2011 sowie der anschließende Rückgang auf 59% in 2012 sind auf die entsprechende Entwicklung des Lehrangebots am IdF zurückzuführen. Aufschluss über die regionalen Unterschiede hinsichtlich der Entwicklung der Bedarfsanmeldungen bzw. Zuteilungsquoten im Zeitraum 2010-2012 gibt die nun folgende Abbildung: 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 Ar Dt Dü Kö Mü 1. Planungsjahr - Anmeldungen 712 702 661 481 478 496 644 612 577 965 1.010 1.053 449 505 533 1. Planungsjahr - Teilnehmer 504 570 473 340 342 320 394 470 378 506 561 483 291 346 299 1. Planungsjahr - Zuteilung % 71% 81% 72% 71% 72% 65% 61% 77% 66% 52% 56% 46% 65% 69% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0 200 400 600 800 1.000 1.200 Vergleich Bedarfsanmeldungen/Teilnehmer nach BezReg 2010-2012: F III, BIII, F IV, F/B V, F VI Meldungsjahr Fig. 20 Vergleich Bedarfsmeldungen 2010-2012 und Teilnehmer nach BezReg 2011 - 2013 Quelle: Bedarfsanmeldungen Bezirksregierungen, Antrago, rnu Analyse Die Zuteilungsquote in der Gesamtheit der Laufbahnlehrgänge FIII, BIII, FIV, F/B V und FVI wies im Meldungsjahr 2012 für das Jahr 2013 eine Streuung zwischen 46% im Regierungsbezirk Köln und 72% im Regierungsbezirk Arnsberg auf. In der folgenden Abbildung wurden die Zeitreihen differenziert nach Laufbahnlehrgang gebildet: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 37 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 F III B III F IV F/B V F VI 1. Planungsjahr - Anmeldungen 1.058 1.056 1.073 368 361 375 687 734 748 1.061 1.069 1.002 77 87 122 1. Planungsjahr - Teilnehmer 854 857 775 239 313 272 423 501 427 447 547 407 72 71 72 1. Planungsjahr - Zuteilung % 81% 81% 72% 65% 87% 73% 62% 68% 57% 42% 51% 41% 94% 82% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 200 400 600 800 1.000 1.200 Vergleich Bedarfsanmeldungen/Teilnehmer nach Laufbahnlehrgang 2010-2012: F III, BIII, F IV, F/B V, F VI Meldungsjahr Fig. 21 Vergleich Bedarfsmeldungen 2010-2012 und Teilnehmer nach BezReg 2011 - 2013 Quelle: Bedarfsanmeldungen Bezirksregierungen, Antrago, rnu Analyse Bei den leichten Veränderungen der Bedarfsanmeldungen im jeweils 1. Planungsjahr des Meldungszeitraums 2010-2012 (d.h. für die Lehrgangsjahre 2011-2013) ist lehrgangsübergreifend kein Muster zu erkennen. In 2013 wies der BIII-Lehrgang mit 73% die höchste Zuteilungsquote auf, während die Bedarfe an F/B-V-Lehrgangsplätzen nur zu 41% gedeckt werden konnten. Insgesamt ist im Bereich der Verbandsführerqualifikation im Meldungszeitraum 2010-2012 eine rechnerische Bedarfsunterdeckung von mehr als 1.700 Lehrgangsplätzen entstanden. Auch diese Zahl wird dadurch relativiert, dass bspw. für das Jahr 2013 (1. Planungsjahr im Meldungsjahr 2012) lediglich 1002 Teilnehmer angemeldet wurden – die niedrigste Zahl im Dreijahreszeitraum. Die Zuteilung der Lehrgangsplätze erfolgt abhängig von der Veranstaltungsart wie folgt: FIII – Stärke der Einheiten in der Freiwilligen Feuerwehr BIII – zu gleichen Teilen nach Bedarfsanmeldungen und Stärke der Einheiten in der Berufsfeuerwehr FIV – Stärke der Einheiten in der Freiwilligen Feuerwehr Pro 1.000 ehrenamtlichen Feuerwehrkräften variierte in 2013 die Anzahl der zugeteilten Lehrgangsplätze pro Regierungsbezirk bei den Veranstaltungen FIII und FIV wie folgt: Lehrgang RB Kräfte EA TN TN pro 1.000 Kräfte EA Ar 21.483 213 9,9 Dt 15.610 142 9,1 Dü 12.751 122 9,6 Kö 20.197 186 9,2 Mü 11.469 112 9,8 Ar 21.483 118 5,5 Dt 15.610 79 5,1 Dü 12.751 69 5,4 Kö 20.197 102 5,1 Mü 11.469 59 5,1 F III (Gruppenführer) F IV (Zugführer) Fig. 22 Kräftebasierte Teilnehmerquote im Bereich FIII/FIV nach BezReg 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, Antrago, rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 38 Die Platzzuteilung im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren erfolgt offenbar nicht ausschließlich anhand des einheitlichen kräftebasierten Verteilungsschlüssels und wird durch übergeordnete Ebenen korrigiert. So schwanken die kräftebasierten Teilnehmerquoten in den Veranstaltungen FIII und FIV zwischen 5,1 bzw. 9,1 im Regierungsbezirk Detmold und 5,5 bzw. 9,9 im Regierungsbezirk Arnsberg. Die Zeitreihenanalyse, differenziert nach Veranstaltung und Regierungsbezirk, lässt keine globale Entwicklung der Bedarfsanmeldungen und Zuteilungsquoten im Zeitraum 2011-2013 erkennen. Auf eine detaillierte Darstellung der Ergebnisse dieser Zeitreihenanalysen wird an dieser Stelle daher verzichtet. Die folgende Tabelle verdeutlicht die sehr unterschiedlichen regionalen lehrgangsbezogenen Einzeltrends bezüglich Bedarfsanmeldungen und Zuteilungsquoten im Zeitraum 2011 - 2013: Bedarf Zuteilung% Bedarf Zuteilung% Bedarf Zuteilung% Bedarf Zuteilung% Bedarf Zuteilung% Ar Dt Dü Kö Mü steigend kein Trend sinkend F III F IV B III F/B V F VI 2011-2013 Fig. 23 Trends bzgl. Bedarfsanmeldungen und Zuteilungsquoten 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013, Antrago, rnu Analyse Im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren wurde für die 10 Gemeinden mit der niedrigsten Qualifizierungsquote in 2013 das Verhältnis zwischen Ausbildungs- und Zuteilungsquote untersucht. Grundsätzlich wäre bei Gemeinden mit niedriger Führungskräftequote einerseits eine erhöhte Anmeldung und andererseits eine bevorzugte und damit überdurchschnittliche Zuteilungsquote zu erwarten, um der unterdurchschnittlichen Qualifizierung entgegenzuwirken. Die folgende Tabelle zeigt, dass dies jedoch nicht für alle analysierten Gemeinden gilt: GF + ZF + VF/VFS Kräfte FF Ausbildungs-quote 2013 Bedarfsanmeldung Ausbildungsquote inkl. Bedarf 2013 Delta zu Ø Ausbildungsquote inkl. Bedarf 2013 Teilnehmer Zuteilung % Delta zu Ø Zuteilung % Gemeinde Stadt Bad Berleburg 495 5,7% 6 6,9% -16,1% 5 83% 22% Gemeinde Stadt Marsberg 512 6,1% 2 6,4% -16,5% 3 150% 88% Gemeinde Stadt Kirchhundem 270 6,3% 7 8,9% -14,0% 4 57% -5% Gemeinde Stadt Welver 321 6,9% 6 8,7% -14,2% 5 83% 22% Gemeinde Stadt Lennestadt 356 7,0% 7 9,0% -13,9% 6 86% 24% Gemeinde Stadt Fröndenberg/Ruhr 284 7,0% 5 8,8% -14,1% 5 100% 38% Gemeinde Stadt Neukirchen-Vluyn 167 7,2% 3 9,0% -13,9% 3 100% 38% Gemeinde Stadt Hallenberg 215 8,8% 3 10,2% -12,7% 3 100% 38% Gemeinde Stadt Rheinberg 214 9,3% 3 10,7% -12,2% 4 133% 72% Gemeinde Stadt Rüthen 230 11,3% 3 12,6% -10,3% 1 33% -28% Σ / Ø Gemeinden NRW 81.510 22,9% 62% Fig. 24 Ausbildungs- und Zuteilungsquoten für Gemeinden mit hohem Qualifizierungsbedarf Quelle: IG NRW Statistik 2013, Bedarfsanmeldungen Bezirksregierungen, Antrago, rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 39 Zunächst ist festzuhalten, dass diese Gemeinden trotz einer sehr niedrigen Qualifikationsquote keine übermäßigen Anmeldungen getätigt haben, wie sich dies an den Spalten „Ausbildungsquote inkl. Bedarf 2013“ (hypothetisch erreichte Ausbildungsquote , wenn für alle Anmeldungen eine Zuteilung erfolgt) bzw. „Delta zur durchschnittlichen Ausbildungsquote inkl. Bedarf 2013“ (Abweichung zum Durchschnitt in Prozentpunkten) ablesen lässt. In 2 von 10 betrachteten Gemeinden ist die Zuteilungsquote unterdurchschnittlich trotz der deutlich unterdurchschnittlichen Ausbildungsquote. Gleichzeitig wurde in zwei weiteren Gemeinden offensichtlich von einer übergeordneten Ebene im Rahmen der Platzzuteilung korrigierend eingegriffen, indem mehr Lehrgangsplätze zugeteilt wurden als von der Gemeinde als Bedarf angemeldet war. Insgesamt zeigt diese Stichprobenbetrachtung dennoch Schwächen sowohl im Verfahren zur Bedarfsanmeldung als auch in der Platzzuteilung auf und stützt die Erkenntnisse aus dem Prozessworkshop zum Bedarfsanmeldeverfahren. 4.1.3 Nachfragebeeinflussende Faktoren Neben Bedarfsanmeldungen und Ausbildungsquoten wirken sich auch diverse übergeordnete Faktoren auf die Entwicklung der Nachfrage nach Lehrgangsplätzen aus, die im Rahmen der Ist-Analyse identifiziert wurden und nachfolgend erläutert werden. Einflussfaktoren auf die Nachfrage bei den Freiwilligen Feuerwehren Verweildauer Freiwillige Feuerwehren Von der Mehrzahl der Gesprächspartner wurde die Vermutung geäußert, dass die Verweildauer in Führungsfunktionen der Freiwilligen Feuerwehr rückläufig ist. Aufgrund der damit verbundenen höheren Fluktuation hätte dies zukünftig möglicherweise einen Qualifizierungsmehrbedarf zur Folge. Eine sinkende Verweildauer in der Freiwilligen Feuerwehr ist nach Einschätzung von Gesprächspartnern in der Regel allerdings weniger relevant für die Verfügbarkeit im Einsatzfall als für die Übernahme rückwärtiger Führungsverantwortung. Die Schaffung einer administrativen Entlastung könnte daher die Verweildauer ehrenamtlicher Führungskräfte positiv beeinflussen. Im Rahmen der Untersuchung wurde versucht, die Hypothese einer sinkenden Verweildauer zu verifizieren. Rückwirkend ist aufgrund fehlender Daten die Verweildauer auf dem Wege der Vollerhebung nicht zu ermitteln. Stattdessen wurde die Verweildauer ehrenamtlicher Gruppen- und Zugführer seitens des MIK stichprobenartig erhoben. Bei der Auswertung durch rnu zeigte sich jedoch, dass bei bis zu 35% der Datensätze eines Abschlussjahrgangs essentielle Datumsangaben fehlten. Die Datenauswertungen sind daher mit Blick auf die Unvollständigkeit des Rücklaufs aufgrund folgender Verfälschungseffekte nicht sinnvoll interpretierbar: Tendenziell gibt es mehr Daten über das Ausscheiden in der jüngeren Vergangenheit, da dies vermutlich besser rekonstruierbar ist. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 40 Daten über das Ausscheiden der jüngeren Abschlussjahrgänge müssen immer kürzere Zeiträume darstellen, da nur die Verweildauer der Ausgeschiedenen erfasst werden kann. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Verweildauer zukünftig unbedingt zur Steuerung des IdF-Angebots erhoben werden sollte. Das im Rahmen der Konzeption vorgeschlagene Onlineinstrument (s. hierzu auch Kapitel 5.1.2) deckt auch diese Anforderung ab. Da die Entwicklung der Verweildauer nicht bestimmbar ist, wurde eine Schätzung zur Auswirkung der Verweildauer auf die Nachfrageentwicklung im Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehr mittels Sensitivitätsanalyse vorgenommen. Unter der Annahme, dass die jährliche Nachfragesteigerung aufgrund einer verkürzten Verweildauer 1% bzw. 2% beträgt, wurde für die Laufbahnlehrgänge FIII, FIV und FV auf Basis der Teilnehmerzahlen 2013 folgender Nachfragezuwachs modelliert: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 F III 775 0,3 0,6 1,0 1,3 1,6 2,0 2,3 2,7 3,0 3,4 3,7 F IV 427 0,2 0,4 0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5 1,7 1,9 2,1 F V 394 0,2 0,3 0,5 0,7 0,8 1,0 1,2 1,4 1,5 1,7 1,9 F III 775 0,6 1,3 2,0 2,7 3,4 4,1 4,8 5,5 6,3 7,1 7,9 F IV 427 0,4 0,7 1,1 1,5 1,9 2,2 2,6 3,1 3,5 3,9 4,3 F V 394 0,3 0,7 1,0 1,4 1,7 2,1 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0 2% Teilneh mer 2013 Nachfragesteigerung p.a Kurs Kurszuwachs bei 24 TN pro Kurs 1% Fig. 25 Sensitivitätsanalyse zur Nachfrageentwicklung im Ehrenamt Quelle: Antrago, rnu Analyse Demnach würde sich das Teilnehmerpotential bspw. bei jährlicher Nachfragesteigerung von 1% um rund zwei FIII-Kurse sowie je einen FIV- und FV-Kurs innerhalb der nächsten 5 Jahre bis 2019 erhöhen. Dies zeigt, dass der Effekt einer verkürzten Verweildauer zumindest auf kurze Sicht bezogen auf das Angebot des IdF eine überschaubare Größenordnung aufweist, der im Rahmen der notwendigen Feinsteuerung aufgefangen werden müsste. Bei einer Reduzierung der Verweildauer im Ehrenamt um 1% p.a., würde die durchschnittliche Verweildauer nach fünf Jahren in 2019 auf Basis einer angenommenen Verweildauer in 2014 i.H.v. 10 Jahren (120 Monaten) bei rund 9,5 Jahren liegen. Demographischer Wandel Mittel- bis langfristig ist zu erwarten, dass die demographische Entwicklung und eine zunehmende Bedeutung von beruflicher Mobilität zu strukturellen Veränderungen in den Freiwilligen Feuerwehren führen werden. So reduziert sich in NRW Prognosen zufolge die Altersgruppe der 15- bis unter 30-jährigen bis 2025 um knapp 450.000 Menschen. Ein Rückgang von ca. 270.000 Menschen entfällt dabei auf die Altersgruppe Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 41 der 20-30-jährigen, die Altersgruppe der 15-20-jährigen reduziert sich um etwa 175.000 Personen. Der Rückgang in der Altersgruppe der 20-30-jährigen wird im Gegensatz zu den 15-20-jährigen erst ab 2015 erwartet, wie folgender Abbildung zu entnehmen ist: 60.000 110.000 160.000 210.000 260.000 310.000 2011 2015 2020 2025 Einwohnerentwicklung 15 bis unter 20- Jährige 2011-2025 in den Regierungsbezirken von NRW Düsseldorf Köln Münster Detmold Arnsberg 60.000 160.000 260.000 360.000 460.000 560.000 660.000 2011 2015 2020 2025 Einwohnerentwicklung 20 bis unter 30- Jährige 2011-2025 in den Regierungsbezirken von NRW Düsseldorf Köln Münster Detmold Arnsberg Fig. 26 Demogr. Entwicklung 15-30-Jähriger in NRW 2011 - 2025 Quelle: Bertelsmann-Stiftung 2009, rnu Analyse Die fünf Regierungsbezirke in NRW weisen insgesamt die gleiche Entwicklungstendenz mit leicht unterschiedlichen Verläufen auf. Perspektivisch sind daher in allen Regierungsbezirken negative Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Einsatzkräften und damit mittelbar auf die Strukturen der Freiwilligen Feuerwehren zu erwarten. ≤ -30,0 ≤ -25,0 ≤ -20,0 ≤ -15,0 ≤ -10,0 ≤ -5,0 ≤ 0,0 ≤ -30,0 ≤ -25,0 ≤ -20,0 ≤ -15,0 ≤ -10,0 ≤ -5,0 ≤ 0,0 Entwicklungsprognose 15-20-jährige im Zeitraum 2011-2025 in % Entwicklungsprognose 20-30-jährige im Zeitraum 2011-2025 in % Fig. 27 Demogr. Entwicklung 15-30-Jähriger in NRW nach Kreisen 2011 - 2025 Quelle: Bertelsmann-Stiftung 2009, rnu Analyse Wie obiger Abbildung entnommen werden kann, sind die Rückgänge in beiden Altersgruppen in ländlichen Gebieten besonders stark ausgeprägt. Durch die stark eingeschränkte Verfügbarkeit ehrenamtlicher Kräfte ist in ebendiesen Regionen ein Trend zu mehr Hauptamt mit veränderten quantitativen und qualitativen Ausbildungsanforderungen denkbar. Dieser Trend würde zwar zu einer Reduzierung der Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 42 Einsatzstärke insgesamt führen, das IdF müsste jedoch sein Angebot um zeitintensivere Kurse für hauptamtliche Kräfte erweitern. Gleichzeitig ist bei den kleingliedrigen und kleiner werdenden Strukturen im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren von einer organisatorischen und taktischen Zusammenführung von Feuerwehreinheiten auszugehen. Die Zusammenführung von heutigen Löschzügen beispielsweise hätte den Vorteil, dass eine höhere Kongruenz der formalen und tatsächlichen Bedarfe nach Gruppen- und Zugführern bestünde. Entwicklung Einsatzkräfte und Struktur der Freiwilligen Feuerwehren Die oben skizzierte zu erwartende demographische Entwicklung zeigte bisher keinen erkennbaren Effekt auf die Freiwilligen Feuerwehren. Die Entwicklung der Gesamtheit an ehren- und hauptamtlichen Kräfte in den Freiwilligen Feuerwehren folgte im Zeitraum 2011-2013 keinem eindeutigen Trend und erlaubt daher keine Prognose eines Nachfrageeffekts bzgl. der Inanspruchnahme von Veranstaltungen des IdF. Folgende Abbildung zeigt außerdem, dass es auch im Bereich der Jugendfeuerwehren in jüngster Vergangenheit keine wesentlichen Veränderungen gegeben hat: 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Gesamtergebnis Ehrenamtliche Kräfte FF 21.496 21.383 21.483 15.327 15.454 15.610 12.623 12.360 12.751 20.430 20.375 20.197 11.406 11.407 11.469 81.282 80.979 81.510 Hauptberufliche Kräfte HF 753 767 695 438 447 454 960 969 861 979 1.020 1.027 977 1.022 1.026 4.107 4.225 4.063 Hauptberufliche Kräfte BF 1.858 1.795 1.942 471 475 470 3.855 3.932 4.021 1.976 1.926 1.953 816 820 827 8.976 8.948 9.213 Mitglieder Jugendfeuerwehr 5.610 5.693 5.706 3.957 3.941 3.896 2.956 2.925 2.900 6.331 6.309 6.355 2.335 2.251 2.334 21.189 21.119 21.191 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Anzahl Kräfte Entwicklung Feuerwehrkräfte Ehrenamt/Hauptamt/Jugend 2011-2013 Fig. 28 Entwicklung Feuerwehrkräfte nach Regierungsbezirken 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013 Auch die Entwicklung der Anzahl der Gerätehäuser lässt keinen Rückschluss auf bedeutsame Strukturveränderungen der Freiwilligen Feuerwehren zu. Dies gilt sowohl für die Gesamtheit der Gerätehäuser als auch für Feuerwachen, die ständig besetzt sind, wie folgender Abbildung entnommen werden kann: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 43 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Ar Dt Dü Kö Mü Wachen BF 27 19 32 5 6 6 48 45 46 11 19 19 13 11 11 Wachen FF 695 688 684 491 491 490 365 366 366 736 729 727 248 251 248 davon ständig besetzt 2,4% 2,3% 2,3% 2,4% 2,4% 2,4% 5,5% 5,5% 5,5% 3,8% 3,8% 4,0% 9,7% 10,4% 9,7% 0,0% 3,0% 6,0% 9,0% 12,0% 15,0% 0 200 400 600 800 Entwicklung Wachen 2011-2013 Fig. 29 Entwicklung Feuerwachen nach Regierungsbezirken 2011 - 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2011 - 2013 Auffällig sind in diesem Zusammenhang insbesondere die regionalen Unterschiede in der ständigen Besetzung von Feuerwachen im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren. Sonstige Einflussfaktoren im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren Qualifikationsmehrbedarfe in den Freiwilligen Feuerwehren entstehen nach Einschätzung einiger Interviewpartner teilweise auch durch Incentivierung von ehrenamtlichen Kräften, die für die eigentliche Führungsaufgabe persönlich nur bedingt geeignet sind. Bemängelt wird dabei zudem, dass die Kurzfristigkeit der Einberufung von Lehrgangsteilnehmern auch dazu führt, dass den eigentlichen Wunschkandidaten die Kursteilnahme verwehrt bleibt. Aus Sicht des IdF und der betroffenen Feuerwehren stellt dies eine Fehlallokation von Dozenten- bzw. Teilnehmerressourcen dar. Einflussfaktoren auf die Nachfrage bei den Berufsfeuerwehren Kreisleitstellen Für die Kreisleitstellen wird für die Fachkräfte eine Qualifikationsquote von 100% als wünschenswerte Zielgröße angesehen. Auf Ebene des mittleren Dienstes ergab sich in 2013 auf Basis einer Auswertung von IG NRW bei 412 Beamten ein rechnerischer Qualifizierungsbedarf von 93 Personen. Da 103 Qualifizierten der Dienststufen Höherer und Gehobener Dienst lediglich 84 Kreisleitstellenkräfte zugeordnet sind, ist zu vermuten, dass 19 Personen mit höherer Qualifikation dem Mittleren Dienst zuzuordnen sind. Somit reduziert sich der rechnerische Qualifizierungsbedarf um 19 Personen auf 74 Personen im Bereich der Qualifikation zum Gruppenführer (BIII) in 2013. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 44 Dienststufe Qualifikation Mitarbeiter Qualifizierte Delta I Delta II Mittlerer Dienst Gruppenführer 412 319 93 Gehobener Dienst Zugführer Höherer Dienst Verbandsführer 84 103 -19 74 Fig. 30 Rechnerischer Qualifizierungsbedarf Kreisleitstellen 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Hierbei handelt es sich um einen einmaligen Zusatzbedarf, der nach erfolgter Qualifikation nur noch entsprechend dem Erhaltungsaufwand aufgrund der zu erwartenden Fluktuation fortzuschreiben ist. Auswirkungen der 48-Stunden-Woche Bereits in den letzten Jahren führte die Umstellung auf die 48-Stunden-Woche bei einem Großteil der Berufsfeuerwehren zu einem Einmaleffekt bei der Nachfrage nach Kursen für Berufsfeuerwehrbeamten, was einen Teil der erhöhten Bedarfsanmeldungen der letzten Jahre erklärt. Nachdem im Jahr 2013 das Zulagengesetz letztmalig bis zum Ende des Jahres 2016 verlängert worden ist, ist eine baldige Umstellung auf die 48- Stunden-Woche zu erwarten. Um den Effekt dieser Arbeitszeitumstellung auf den Personal- bzw. Qualifizierungsmehrbedarf in den Berufsfeuerwehren abzuschätzen, wurde seitens des MIK eine Erhebung zum aktuellen Umstellungsstand sowie zu den Planungen der Umstellung durchgeführt. Auf Gemeindeebene wurde die Anzahl der Kräfte erfragt, bei denen die Umstellung noch nicht stattfand und die sogenannte Opt-Out-Regelung in Anspruch genommen wurde. Ferner wurde abgefragt, für wie viele Kräfte jeweils im Januar 2015, 2016 und 2017 noch die Inanspruchnahme der Opt-out-Regelung geplant ist. In folgender Abbildung wurden die Ergebnisse der Erhebung zusammengefasst: Jan 15 Jan 16 Jan 17 Jan 15 Jan 16 Jan 17 Jan 15 Jan 16 Jan 17 Jan 15 Jan 16 Jan 17 Jan 15 Jan 16 Jan 17 Jan 15 Jan 16 Jan 17 Arnsberg Detmold Düsseldorf Köln Münster Summe HA 2013 2.637 2.637 2.637 924 924 924 4.882 4.882 4.882 2.980 2.980 2.980 1.853 1.853 1.853 13.276 13.276 13.276 Opt-Out 233 145 56 56 482 499 607 540 479 286 1.857 1.526 Opt Out % 9% 5% 0% 6% 6% 0% 10% 10% 0% 20% 18% 0% 26% 15% 0% 14% 11% 0% 0% 10% 20% 30% 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 Kräfte Entwicklung Kräfte HA mit Opt-Out-Regelung Fig. 31 Hauptamtliche Feuerwehrkräfte mit Opt-Out-Regelung nach Regierungsbezirken Quelle: Erhebung Opt-Out-Regelung, rnu Analyse Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 45 Die Erhebung zeigt, dass für 86% der hauptamtlichen Kräfte bereits die 48-Stunden- Woche gilt und dementsprechend ein großer Teil des Sondereffekts aus der Arbeitszeitumstellung in den Teilnehmerzahlen der letzten Jahre enthalten ist. Zum 1. Januar 2015 wird für 1.857 der 13.276 hauptamtlichen Einsatzkräfte (ca. 14%) die Umstellung auf die 48-Stunden-Woche voraussichtlich noch nicht erfolgt sein. Eine Umstellung auf die 48-Stunden-Woche würde damit einen Personalbedarf von etwa 54/48 (112,5%) bezogen auf die heute noch nicht umgestellten 1.857 Mitarbeiter auslösen, das heißt etwa 235 zusätzliche feuerwehrtechnische Beamte. Bei einer Zielausbildungsquote von 31,5% im Mittleren Dienst ergibt sich hieraus ein Gesamtpotential an Einmalaufwand in den nächsten Jahren von etwa 75-80 Teilnehmern (unter der Voraussetzung der Umstellung). Weitere Einflussfaktoren bei den Berufsfeuerwehren In den Berufsfeuerwehren gibt es Tendenzen zur Qualifizierung über den eigentlich notwendigen Bedarf hinaus. Betroffen sind vor allem Feuerwehrbeamte im Mittleren Dienst, die zur Absicherung einer Eingruppierung in A8 und A9 zum Gruppenführer ausgebildet werden, obwohl für diese Einstufungen die Gruppenführerqualifikation nicht erforderlich ist. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob Bedarfe, die auf derartigen qualifikationsfremden Motiven basieren, vom IdF zukünftig zu decken sind. Gegenläufig könnte sich bei den Berufsfeuerwehren in NRW die Erhöhung der Altersgrenz auswirken. Differenziert nach Dienstgraden ist in einigen Bundesländern die Altersgrenze bereits angehoben worden. Dies wurde in jüngerer Vergangenheit auch in NRW immer wieder diskutiert. Dies würde perspektivisch zu einer Reduktion der Nachfrage beim IdF führen. Fazit Die verschiedenen nachfragebeeinflussenden Faktoren weisen unterschiedliche und nicht immer valide quantifizierbare Einflüsse auf die Nachfrage nach den Bildungsangeboten des IdF auf, sodass ein Gesamttrend aufgrund der zur Zeit verfügbaren Daten nicht abzuleiten ist. Außerdem erscheint aufgrund der sich aufhebenden Faktoren eine rein quantitative Prognose anhand von mathematischen Modellen wenig zielführend. Insbesondere die offensichtlich sehr unterschiedlichen Präferenzen der einzelnen Gemeinden hinsichtlich der anzustrebenden Qualifikationsquoten lassen sich kaum in ein quantitatives Modell fassen. Qualitativ lässt sich jedoch durchaus die Wichtigkeit sowie Einflussrichtung und -stärke der betrachteten bedarfsbestimmenden Faktoren beurteilen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 46 Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung Ehrenamtliche F-Kurse Hauptamtliche B-Kurse Wichtigkeit (mittelfristig) Einflussrichtung Nachfrage Demographie Verweildauer Grundsätzl. Struktur 48-h-Woche Verweildauer Bedarf RD Besoldung A9Leitstellen Fig. 32 Qualitative Beurteilung der Einflussfaktoren auf die Bedarfsentwicklung Quelle: rnu Analyse Die meisten Trends, die voraussichtlich zu einer Nachfragesteigerung führen könnten, haben eher den Charakter von Einmaleffekten, die keinen dauerhaften Qualifizierungsmehrbedarf nach sich ziehen werden. Hiervon ausgenommen ist eine mögliche Reduzierung der Verweildauer in den Freiwilligen Feuerwehren, die auch langfristig zu einer Nachfragesteigerung führen dürfte. Ein dauerhafter Nachfragerückgang ist vor allem im hauptamtlichen Bereich aufgrund von bereits heute hohen Ausbildungsquoten zu erwarten, die zu Sättigungstendenzen führen könnten. 4.1.4 Fazit zur Objektivierung der Nachfrage In der Summe der oben dargestellten Erkenntnisse gehen wir davon aus, dass die in den letzten Jahren festgestellten Abweichungen zwischen den jährlich angemeldeten Bedarfen und den tatsächlich zugeteilten Lehrgängsplätzen nicht einer tatsächlichen Angebotslücke von etwa 30-40% gemessen an den schwankenden Zuteilungsquoten entsprechen. Insbesondere muss das Lehrgangsangebot nicht dauerhaft in dieser Größenordnung angepasst werden. Ein zweifelsfreier statistischer Nachweis, inwieweit diese These tatsächlich zutrifft, lässt sich auf Basis der vorliegenden Daten nicht führen. Dennoch sprechen insbesondere folgende Analyseergebnisse für die Richtigkeit der Theorie: Bei einem nicht befriedigten, aber objektiv bestehenden Bedarf wäre zu erwarten gewesen, dass dringend benötigte und nicht abgedeckte Qualifizierungsbedarfe im Folgejahr erneut angemeldet werden und zusammen mit dem sich aufgrund der Fluktuation (und ggf. weiterer Gründe) im Folgejahr neu hinzutretenden Bedarf zu einem stetigen spürbaren Anstieg der Bedarfsanmeldungen führen – was nicht der Fall ist. Trotz einer teilweisen Einschränkung der Lehrgangsangebote in einzelnen Jahren kam es nicht anschließend zu einem deutlichen Anstieg der Bedarfsanmeldungen. Summe gemeldeter Qualifizierungsbedarfe (FIII, FIV, FV, FVI, BIII) in den Meldungsjahren 2009 – 2014 rückläufig Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 47 - -0,8% p.a. im jeweiligen 5-Jahreszeitraum (von 10.917 in 2009 auf 10.466 in 2014 gesunken) - -0,2% p.a. im jeweils 1. Planungsjahr (von 3.189 in 2009 auf 3.158 in 2014 gesunken) Im Zeitraum 2011-2013 tendenziell steigende Qualifikationsquoten - Freiwillige Feuerwehren von 21% auf 23% gestiegen - Berufsfeuerwehren von 46% auf 47% gestiegen; hier bereits hoher Anteil an „Führungskräften“ erreicht In mehreren Gemeinden wurden bereits sehr hohe Qualifikationsquoten erreicht, was den Anschein einer Fehlallokation von Ressourcen in der Vergangenheit erweckt. Bedarfsanmeldungen basieren nach Einschätzung von einer Vielzahl von Interviewpartnern teilw. auf qualifikationsfremden Motiven (A8/A9-Besoldung, tw. Incentivierung im Bereich FW). In Teilen bestehen generell Fehlanreize, einen höheren als den tatsächlichen Bedarf anzumelden; es gibt keine negativen Konsequenzen für die Nichtinanspruchnahme von Lehrgängen; ein monetäres Steuerungselement fehlt. Insbesondere bei den BIII-Kursen gibt es einmalige Sondereffekte (48-h-Woche, bereits größtenteils durch das IdF „abgearbeitet“, Nachqualifizierungsbedarf bei den Leitstellen) Nur bei der zur Zeit nicht verifizierbaren, aber plausibel erscheinenden Verkürzung der Verweildauer in den Führungsfunktionen FF ist eine dauerhafte Nachfragesteigerung zu erwarten, während die anderen nachfragebeeinflussenden Faktoren eher einen Nachfragerückgang bewirken würden. Im Bereich der FIII-Kurse werden bereits erste Sättigungstendenzen gemeldet, obwohl das Kursangebot nur moderat erhöht wurde. Gleichwohl finden sich auch Argumente, die dafür sprechen, dass trotz einer deutlichen Erhöhung des Lehrgangsangebotes ein Nachfrageüberhang bestehen könnte: Es besteht generell ein Trend zu einem immer höheren Qualifikationsstand sowohl bei den Berufs- als auch den Freiwilligen Feuerwehren; in einigen Bundesländern werden bereits alle feuerwehrtechnischen Beamten des mittleren Dienstes zum Gruppenführer qualifiziert. Qualifizierungsbedarf steigt dauerhaft durch verkürzende Verweildauer im Bereich der Freiwilligen Feuerwehren (s.o.). Bei einem Ausbau des Angebotes wird von den Teilnehmern mehr nachgefragt („angebotsinduzierte Nachfrage“). In Abwägung aller Argumente gehen wir davon aus, dass der in den letzten Jahren zu beobachtende Nachfrageüberhang der Höhe nach nicht der tatsächlichen Angebotslücke entspricht und diese zudem nicht den Charakter einer dauerhaften Lücke hat. Vielmehr führen mehrere Faktoren dazu, dass sich in den letzten Jahren sukzessive ein Nachfrageüberhang entwickelt hat, der zuletzt aufgrund verschiedener Faktoren, insbesondere mit dem bestehenden Angebot seitens des IdF nicht abgebaut werden konnte. Damit hat sich nach unserer Einschätzung eine Art „Bugwelle“ aufgebaut, die sich Jahr für Jahr erneuert, solange es nicht gelingt, den aufgestauten Bedarf abzubauen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 48 Aus diesem Grund schlagen wir vor, dass bei der zukünftigen Steuerung ein insgesamt flexibles System etabliert wird, das sowohl bei der Ermittlung des Bedarfs als auch des Angebotes an verschiedenen der oben genannten Aspekte ansetzt und Optimierungsmaßnahmen beinhaltet. Ziel sollte hierbei sein, einerseits das Steuerungssystem deutlich zu verbessern und hierbei insbesondere die steuerungsrelevante Datengrundlage deutlich zu verbessern und andererseits temporär ein höheres Angebot zu schaffen, mit dem die aus unserer Sicht bestehende „Bugwelle“ abgebaut werden kann. Anschließend soll in genauer Beobachtung der Nachfrageentwicklung das Angebot einer verbesserten Feinsteuerung unterzogen werden. 4.2 Angebot und Ressourceneinsatz Neben der Quantifizierung einer objektiven Nachfrage nach Lehrangeboten des IdF wurde das IdF-Angebot sowie die dafür eingesetzten Ressourcen einer Analyse unterzogen. Entsprechend dem Auftrag wurde der Personalbedarf nur quantitativ und nicht qualitativ begutachtet. Das Angebot des IdF ergibt sich aus der Aufgabendefinition im Gesetz über den Feuerschutz und die Hilfeleistung (FSHG). Nach § 3 Abs. 2 unterhält das Land NRW das Institut der Feuerwehr als „zentrale Ausbildungsstätte und als technische Einrichtung zur Verbesserung des Feuerschutzes und der Hilfeleistung. § 23 Abs. 1 führt weiter aus, dass am IdF „Führungskräfte aus- und fortgebildet sowie spezielle Fachkenntnisse vermittelt“ werden. Darüber hinaus wurde unter Einbeziehung der Interessenverbände ein Aufgabenkatalog erarbeitet, der neben Leistungen aus dem Bereich der Aus- und Fortbildung Aspekte wie Forschung sowie zentrale Beratung in den Kompetenzzentren Technik und Digitalfunk als IdF-Leistung definiert. 4.2.1 Lehrangebot am IdF NRW Im Fokus der Angebotsanalyse stand der Bereich Aus- und Fortbildung am IdF. Grundsätzlich ist in der Lehre zwischen sogenannten Kern- und Individualprodukten zu unterscheiden. Das Angebot von Kernprodukten gehört im Gegensatz zu Individualprodukten in Anlehnung an das Feuerschutz- und Hilfeleistungsgesetz zu den Pflichtaufgaben des IdF. Hierzu zählen insbesondere die laufbahnrelevanten Lehrgänge zum Gruppen-, Zug-, Verbands- und Wehrführer sowie die Ausbildung zum höheren und gehobenen feuerwehrtechnischen Dienst. Folgender Abbildung kann der Untersuchungsschwerpunkt der Angebotsanalyse entnommen werden: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 49 Kernprodukte Pflichtaufgabe des IdF B-Lehrgänge Individualprodukte Keine Pflichtaufgabe des IdF F-Lehrgänge F/B-Lehrgänge Seminare Seminare Sonstige Produkte ProduktgruppeProduktart davon Produkte mitLaufbahnrelevanz B IV, B VI F III, F IV, F VI F/B V Untersuchungsschwerpunkt Fig. 33 Untersuchungsschwerpunkt Angebotsanalyse Hauptsächlich wurden die Jahre 2012 und 2013 untersucht. Jeder Veranstaltung des Lehrbereichs wurde dabei jeweils eine der oben genannten Produktgruppen (im Folgenden: AGG 2) und -arten (im Folgenden: AGG 3) zugeordnet, um Ergebnisse auch aggregiert darstellen zu können. Der Ressourceneinsatz im Bereich des Lehrangebotes wurde stets in Form von Unterrichtseinheiten (UE) gemessen, wobei zwischen hauptamtlichem Lehrpersonal und Gastdozenten zu unterscheiden ist. Eine Unterrichtseinheit entspricht 45 Minuten. gesamt davon Hauptamt davon Gastdozenten Soll Ist Delta Ø Auslastung B 11.006 9.499 1.507 770 758 -12 98% F 10.906 10.088 818 2.016 1.927 -89 96% F/B 5.011 4.093 918 1.064 1.032 -32 97% Seminar 156 148 8 88 48 -40 55% Seminar 9.884 6.331 3.553 8.799 7.269 -1.530 83% Sonstiges 126 84 42 123 99 -24 80% Summe 37.089 30.243 6.846 12.860 11.133 -1.727 87% B 10.607 8.920 1.687 800 808 8 101% F 9.462 9.007 455 1.754 1.712 -42 98% F/B 4.458 3.713 745 904 864 -40 96% Seminar 240 234 6 72 50 -22 69% Seminar 8.760 5.732 3.028 8.511 6.297 -2.214 74% Sonstiges 254 166 88 136 124 -12 91% Summe 33.781 27.772 6.009 12.177 9.855 -2.322 81% Individualprodukt Individualprodukt 2012 2013 TN Jahr AGG 3 AGG 2 Kernprodukt Kernprodukt UE Fig. 34 Entwicklung Unterrichtseinheiten und Teilnehmer nach Produktgruppen 2012/13 Quelle: Antrago, rnu Analyse In 2013 ist das Gesamtaufkommen an Unterrichtseinheiten am IdF im Vergleich zum Vorjahr um rund 3.300 UE auf knapp 33.800 UE gesunken (-9%). Dies ist teilweise auf die Reduzierung des Angebots im Vergleich zum Vorjahr zurückzuführen. Während sich die Lehrtätigkeit im Bereich des hauptamtlichen Lehrpersonals um 8% reduzierte (~2.500 UE), ist das von Gastdozenten erbrachte Unterrichtsvolumen um ca. 12% Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 50 gesunken (~800 UE). Die Anzahl der Teilnehmer (TN), die Lehrveranstaltungen am IdF in 2013 besucht haben, war im Vergleich zu 2012 ebenfalls rückläufig (~1.200 TN). Der größte Rückgang ist diesbezüglich im Seminarbereich (~1.000 TN) zu verzeichnen. Auffällig ist in diesem Zusammenhang die schlechtere Seminarauslastung in 2013 (74%) im Vergleich zum Vorjahr (83%). Die folgende Abbildung zeigt den Ressourceneinsatz und die Teilnehmeranzahl pro Veranstaltungstyp (Aggregation Stufe 1) in 2013: SOLL abs. % abs. % % B andere 2,0 665 567 85,3 98 14,7 0,6 64 64 64 B III dezentral 0,5 176 176 100,0 0 0,0 1,0 98 96 96 B III zentral 10,7 3.625 2.617 72,2 1.008 27,8 1,8 174 174 174 B IV 15,3 5.159 4.737 91,8 422 8,2 3,9 386 384 120 B VI 2,9 982 823 83,8 159 16,2 0,9 86 82 24 F andere 3,5 1.190 838 70,4 352 29,6 4,4 438 468 420 F III 15,7 5.292 5.237 99,0 55 1,0 7,9 775 782 782 F IV 8,5 2.869 2.869 100,0 0 0,0 4,3 427 432 288 F VI 0,3 111 63 56,8 48 43,2 0,7 72 72 72 F/B andere 7,4 2.516 1.952 77,6 564 22,4 4,6 457 496 496 F/B V 5,7 1.942 1.761 90,7 181 9,3 4,1 407 408 408 Seminar 0,7 Seminar 0,7 240 234 97,5 6 2,5 0,5 50 72 Seminar 22,9 7.732 4.896 63,3 2.836 36,7 59,4 5.853 8.017 Seminar, extern 3,0 1.028 836 81,3 192 18,7 4,5 444 494 interne Fortbildung 0,1 44 44 100,0 0 0,0 0,0 2 2 Sonderveranstaltung (Forschungsprojekt) 0,4 138 90 65,2 48 34,8 0,4 39 51 Sonderveranstaltung (extern) 0,1 42 6 14,3 36 85,7 0,1 8 8 Sonderveranstaltung (regelmäßig) 0,1 30 26 86,7 4 13,3 0,8 75 75 Summe 100 33.781 27.772 82,2 6.009 17,8 100 9.855 12.177 2.384 Laufbahnlehrgänge Prüfungspflichtig Lehrgangsplätze SOLL 73,3 26,7 Kernprodukt (Pflichtaufgabe des IdF) Individualprodukt (Keine Pflichtaufgabe des IdF) 31,4 28,0 13,2 25,9 0,8 B F F/B Seminar Sonstiges Aggregation Stufe 3 (%) IST Σ Teilnehmer HauptamtAggregation Stufe 2 (%) Aggregation Stufe 1 % Σ Gast UE Fig. 35 Unterrichtseinheiten und Teilnehmer nach Produkttyp 2013 Quelle: Antrago, rnu Analyse Rund 80% der Dozentenressourcen flossen in 2013 in nur 20,7% (29 von 140) der vom IdF angebotenen Veranstaltungen Dabei entfielen ca. 73% aller abgeleisteten Unterrichtseinheiten auf Kernprodukte des IdF. Rund 48% der eingesetzten Ressourcen wurden allein für die laufbahnrelevanten Lehrgänge FIII, FIV, BIV, F/B V, FVI sowie BVI aufgewendet. Die Veranstaltungen mit dem höchsten Ressourceneinsatz weisen allerdings nicht die größten Teilnehmerzahlen auf. So besuchten fast zwei Drittel der Teilnehmer in 2013 IdF-Seminare, während nur rund ein Drittel der Teilnehmer auf Laufbahnlehrgänge entfiel. Dies liegt daran, dass Seminare kürzere Dauern und meistens hohe Teilnehmerzahlen haben, während die Lehrgänge in der Regel mit 24 bzw. mit maximal 26 Teilnehmern durchgeführt werden. Die Auslastung laufbahnrelevanter Lehrgänge war im Vergleich zu Seminaren sowohl in 2012 als auch in 2013 deutlich höher und schwankte unterjährig wie folgt: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 51 Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 2012 - F 98% 98% 91% 100% 99% 97% 100% 99% 92% 92% 93% 92% 2012 - B 101% 98% 99% 94% 99% 100% 102% 100% 88% 100% 104% 2012 - F/B 97% 98% 97% 95% 98% 99% 98% 97% 93% 95% 97% 2013 - F 98% 99% 97% 100% 100% 96% 98% 98% 96% 97% 97% 99% 2013 - B 100% 100% 100% 113% 100% 101% 98% 100% 96% 104% 100% 104% 2013 - F/B 101% 94% 97% 100% 96% 88% 94% 98% 92% 100% 94% 90% 95% 100% 105% 110% 115% Ø 2012/ 2013 Fig. 36 Auslastung F-, B- und F/B-Lehrgänge 2012/13 Quelle: Antrago, rnu Analyse Durchschnittlich lag die Kursauslastung im Bereich der F-, B- und F/B-Lehrgänge in 2013 bei 98% und war damit auf Vorjahresniveau (97%). Unterjährige Monatsauslastungen von mehr als 100% kommen nur vereinzelt durch die Aufnahme durchgefallener Teilnehmer sowie durch einzelne Teilnehmer aus Bundesländern außerhalb von NRW zustande und sind in Summe zu vernachlässigen. Wenn zwei Wochen vor Veranstaltungsbeginn die Belegung eines Kurses 50% unterschreitet, entscheidet der Institutsleiter über dessen Stornierung. Bei 28 der 29 stornierten Veranstaltungen in 2013 handelte es sich um Seminare, für die insgesamt 950 UE eingeplant waren. Die durchschnittliche Seminarauslastung lag in 2012 noch bei rund 82%, reduzierte sich in 2013 jedoch auf 74% und schwankte unterjährig wie folgt: Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 2012 - Seminar 88% 89% 93% 79% 87% 78% 85% 87% 77% 83% 74% 80% 2012 - Sonstiges 59% 100% 100% 100% 64% 100% 100% 74% 100% 100% 86% 100% 2013 - Seminar 83% 80% 86% 81% 73% 72% 80% 105% 63% 72% 64% 74% 2013 - Sonstiges 93% 100% 100% 86% 100% 100% 100% 100% 86% 100% 71% 100% 60% 70% 80% 90% 100% 110% Ø 2012 Ø 2013 Fig. 37 Auslastung Seminare 2012/13 Quelle: Antrago, rnu Analyse Aufgrund der günstigen Relation zwischen Teilnehmerzahlen und Ressourcenbindung ist im Bereich der Seminare eine niedrigere Auslastung nicht als kritisch anzusehen, Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 52 zumal in den Seminaren spezielle Themen vermittelt werden und in der Regel nicht mehrere Folgen mit den gleichen Inhalten durchgeführt werden. Von allen Teilnehmern waren in 2013 knapp 2.400 prüfungspflichtig. Laut IdF sind dabei lediglich 25 Teilnehmer (~1%) im 1. Prüfungsversuch durchgefallen, von denen rund 90% wiederum im 2. Prüfungsversuch erfolgreich waren. Seitens des IdF sowie teilweise auch seitens anderer Ansprechpartner wurde die Eignung einiger der Lehrgangsteilnehmer kritisch eingeschätzt, bis hin zur Frage von deren tatsächlichen Einsatzfähigkeit. Aufgrund der Knappheit der Lehrgangsplätze wird u.a. vermutet, dass der Platz auch dann in Anspruch genommen werde, wenn der eigentlich ideale Kandidat nicht am Lehrgang teilnehmen könne. In diesem Fall würden andere, möglicherweise persönlich oder fachlich nicht geeignete Kandidaten (tw. auch zu deren Motivation, s. Kapitel 4.1.3) entsandt. Ebenso seien einige Kandidaten schlecht auf die Lehrgänge vorbereitet. Diese Faktoren gefährden den Lehrgangserfolg, so dass das IdF oft gezwungen ist, die Kandidaten sehr intensiv durch den Lehrgang bzw. die Prüfung zu begleiten – nicht zuletzt, um diesen die negativen Folgen eines Durchfallens zu ersparen. Mögliche Ansatzpunkte, diese Problematiken zukünftig zu vermeiden, wären einerseits die Einführung von Eingangsprüfungen (ggf. auch in Form von Selbsttests) sowie das Angebot von Vorbereitungskursen. Diese könnten in Form von Online-Lösungen angeboten werden. Im Zuge der Konzeption werden diese Aspekte in Teilen aufgegriffen. 4.2.2 Dozenteneinsatz und -auslastung Der Anteil des vom hauptamtlichen Lehrpersonal durchgeführten Unterrichts am UE-Gesamtaufkommen betrug in 2013 ca. 82%. Würde man die für dezentrale BIII-Lehrgänge von kommunalen Feuerwehrschulen erbrachten Unterrichtseinheiten (~1.900 UE) berücksichtigen, läge dieser Wert bei rund 78%. Prinzipiell bemisst sich das Unterrichtsvolumen eines hauptamtlichen Dozenten des IdF nach der Höhe des sogenannten Lehrdeputats, welches nach dem zur Zeit vom IdF angewendeten Bemessungsverfahren bis zu 45% der Nettojahresarbeitszeit einer IdF-Lehrkraft beträgt. Weitere 55% der Jahresarbeitsleistung eines Dozenten werden grundsätzlich für die Vor- und Nachbereitung veranschlagt, was in der Regel nicht weiter spezifiziert wird. Somit liegt das Verhältnis zwischen reiner Lehrtätigkeit und Vor- und Nachbereitung des Unterrichts gemäß der aktuellen Planungsprinzipien bei 1:1,22. Soweit keine besonderen Gründe für Reduktionen vorliegen, liegt das Soll-Deputat einer Vollzeitkraft bei 953 UE pro Jahr bzw. 24 UE pro Woche. Für Aufgaben außerhalb der Lehre und Abwesenheiten werden die Lehrdeputate der hauptamtlichen Dozenten reduziert. Dabei ist vorgesehen, dass die Reduktion des Lehrdeputats das Verhältnis von 1:1,22 grundsätzlich nicht verändert. Das Prinzip zur Reduktion eines Lehrdeputats ist exemplarisch in folgender Abbildung dargestellt: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 53 Netto- Jahresarbeitsleistung 198,7 Tage = 1.590 h = 2.119 UE Lehrdeputat 953 UE Vor- und Nachbereitung des Unterrichts (inkl. Rüstzeiten etc.) 1.166 UE 55%100% 45% Lehrdeputat 318 UE 15% Reduktion (z.B. Abordnung) 635 UE 30% 1,22 1 : Vor- und Nachbereitung 391 UE 18% Reduktion (z.B. Abordnung) 775 UE 37% 1,22 1 : Fig. 38 Prinzip zur Reduktion eines Lehrdeputats Quelle: IdF, rnu Analyse Bei der Analyse des Dozenteneinsatzes und der Dozentenauslastung wurde zwischen zwei Varianten – mit und ohne Instituts- und Abteilungsleiter 1 und 2 sowie Dezernatsleiter Z2 – unterschieden (s. nachfolgende Abbildung). Aufgrund ihrer Führungs- und Planungsaufgaben stehen diese IdF-Kräfte der Lehre nicht oder nur sehr eingeschränkt zur Verfügung. Dementsprechend lag der Fokus bei der Interpretation der Ergebnisse zur Dozentenauslastung stets auf der um diese Führungskräfte bereinigten Version. abs. % abs. % abs. % abs. % 30.243 56,7 27.772 51,9 30.010 59,3 27.571 53,3 Abwesenheit 5.272 9,9 9.397 17,5 5.272 10,4 9.206 17,8 Andere Aufgaben 17.851 33,5 16.378 30,6 15.297 30,2 14.921 28,9 53.366 100 53.547 100 50.579 100 51.698 100Lehrdeputat Hauptamt gesamt 2012 2013 Lehrtätigkeit 2012 2013 inkl. IL, AL und Z2 exkl. IL, AL und Z2 Reduktion Fig. 39 Lehrdeputat Hauptamt gesamt 2012/13 Quelle: Antrago, rnu Analyse In 2013 betrug der Anteil der reinen Lehrtätigkeit an den Lehrdeputaten der hauptamtlichen Dozenten rund 53% und unterschreitet damit den Vergleichswert des Vorjahres um 6%-Punkte. Das Gesamtaufkommen an erbrachten Unterrichtseinheiten hat sich dabei in 2013 im Vergleich zu 2012 um knapp 2.500 UE verringert. Der Abbildung ist auch zu entnehmen, dass diese Entwicklung vor allem auf einen starken Anstieg der Reduktionen für Abwesenheiten zurückzuführen ist. Knapp 62% der Deputatsreduktionen entfielen in 2013 auf Aufgaben außerhalb der reinen Lehrtätigkeit (v.a. Leitungsaufgaben, Sonderfunktionen und Projekte), während Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 54 rund 38% der Reduktionen für Abwesenheiten (v.a. Abordnungen) vorgenommen wurden. Die Reduktionsgründe würden für die Jahre 2011-2013 einer vertieften Analyse unterzogen. Auffällig ist beim Vergleich der Jahre 2011 und 2013 der Anstieg der Reduktionen für Abordnungen (+3.900 UE) sowie für Sonderfunktionen (+2.600 UE), wie folgender Abbildung zu entnehmen ist: % UE % UE % UE % UE % UE % UE Leitung 27,8 5.844 29,5 6.829 23,5 6.063 23,0 4.248 25,4 5.233 19,1 4.606 Sonderfunktion 6,3 1.331 11,0 2.547 15,5 3.988 7,2 1.331 12,4 2.547 16,5 3.988 Projekt 12,4 2.606 12,3 2.841 7,2 1.852 14,1 2.606 13,8 2.841 7,7 1.852 Einarbeitung 6,1 1.279 7,9 1.834 4,6 1.190 6,9 1.279 8,9 1.834 4,9 1.190 Digitalfunk 7,4 1.549 3,1 716 5,6 1.433 8,4 1.549 3,5 716 5,9 1.433 Unterstützung 2,3 479 5,5 1.277 3,3 858 2,6 479 6,2 1.277 3,6 858 Versetzung 0,0 0,0 2,5 636 0,0 0,0 2,6 636 Freistellung 6,0 1.274 5,5 1.274 1,2 310 1,7 316 1,5 316 1,3 310 Sonstiges 2,6 542 2,3 533 0,2 48 2,9 542 2,6 533 0,2 48 Teilsumme 70,8 14.904 77,2 17.851 63,5 16.378 66,7 12.350 74,4 15.297 61,8 14.921 Abordnung 18,6 3.918 21,1 4.872 31,2 8.044 21,2 3.918 23,7 4.872 32,5 7.853 Aufstieg 6,8 1.438 1,0 240 3,7 953 7,8 1.438 1,2 240 3,9 953 Elternzeit 3,8 799 0,7 160 1,6 400 4,3 799 0,8 160 1,7 400 Teilsumme 29,2 6.155 22,8 5.272 36,5 9.397 33,3 6.155 25,6 5.272 38,2 9.206 Summe 100 21.059 100 23.123 100 25.775 100 18.505 100 20.569 100 24.127 exkl. IL, AL und Z2 2011 2012 201320132011 2012 Au fg ab en au ße rh al b de r re in en Le hr tä tig ke it Ab - w es en - he ite n Reduktionen inkl. IL, AL und Z2 Fig. 40 Reduktionen der Lehrdeputate im Zeitraum 2011 - 2013 Quelle: Antrago, rnu Analyse Die Auslastung der hauptamtlichen Dozenten wurde als Verhältnis aus tatsächlich abgeleisteten Unterrichtseinheiten laut Stundenplan (Ist UE) und Soll-Lehrdeputat (Soll UE) berechnet, wird im Folgenden als Soll-Erfüllungsgrad bezeichnet und stellte sich in 2013 wie folgt dar: 2013 Soll UE Ist UE Anzahl Wochen VZÄ inkl. Reduktion für Abwesenheit Soll UE/Woche/ VZÄ Ist UE/Woche/ VZÄ Soll- Erfüllungsgrad ohne Direktion*, mit Ausreißern 28.063 27.225 39,7 43,7 16,2 15,7 97,0% ohne Direktion, ohne Ausreißer 26.388 26.468 39,7 41,9 15,9 15,9 100,3% * Die IdF-Direktion besteht hier aus dem Institutsleiter und den beiden Abteilungsleitern Fig. 41 Soll-Erfüllungsgrad hauptamtlicher Dozenten in 2013 Quelle: Antrago, rnu Analyse Mit Blick auf die Kompensationsleistung von Kollegen im Vertretungsfall, die häufig von der (stellv.) Dezernatsleitung erbracht wird, sollten bei der Betrachtung der Dozentenauslastung auch zwei erkrankte bzw. auslastungsschwache Dozenten berücksichtigt werden, die in der Auswertung als Ausreißer hinsichtlich der Unterschreitung der Soll- Deputate aufgefallen sind. Die Anzahl der Lehrwochen eines hauptamtlichen Dozenten Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 55 in Höhe von 39,7 ist ein im Rahmen der Berechnung der Jahresarbeitsleistung1 festgelegter Wert, der unter Betrachtung der Rahmenbedingungen wie Ausfallzeiten IdF-intern bzw. das eingeschränkte Nachfrageverhalten der Teilnehmer (z.B. Weihnachtswoche, Osternferien, Karneval etc.) angemessen erscheint. In 2013 betrug das durchschnittliche wöchentliche Soll-Deputat (ohne Direktion, mit Ausreißern) 16,2 UE pro VZÄ. Die Berechnung der VZÄ berücksichtigt dabei neben unterjährigen Einund Austritten sowie Teilzeitaspekten auch Deputatsreduktionen für Abwesenheiten (Abordnungen, Aufstiege, Elternzeit). Tatsächlich erbrachte das Lehrpersonal des IdF 15,7 UE pro Woche und VZÄ, was einem Soll-Erfüllungsgrad von rund 97% entspricht. D.h. Kapazitäten von ca. 800 UE konnten im Rahmen der Jahresplanung nicht ausgeschöpft werden. In Abhängigkeit von der absoluten Höhe des Deputats nach Reduktion schwankte das durchschnittliche Soll- bzw. Ist-Deputat in 2013 wie folgt: <200 UE 200-399 UE 400-599 UE 600-799 UE >800 UE Dozenten 9 11 14 9 12 VZÄ 4,7 7,1 12,0 8,2 11,7 Soll-Erfüllungsgrad 167% 136% 106% 88% 80% Ist UE/Woche/VZÄ 5,1 16,1 16,0 17,4 18,2 Soll UE/Woche/VZÄ 3,1 11,9 15,1 19,7 22,6 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 0 4 8 12 16 UE/Woche/VZÄDozenten Dozentenauslastung 2013 (ohne Direktion, inkl. Ausreißer) Fig. 42 Soll-Erfüllungsgrad hauptamtliche Dozenten 2013 Quelle: Antrago, rnu Analyse Insgesamt 31 von 55 (~56%) hauptamtlichen Dozenten konnten die Soll-Vorgabe bzgl. ihrer Lehrtätigkeit nicht erfüllen. Außerhalb eines Toleranzbereichs von ± 10% Abweichung vom Soll-Lehrdeputat lag immer noch bei 19 von 55 Dozenten (~35%) eine Untererfüllung vor. Demgegenüber stehen 18 Dozenten (~33%), die mehr als 110% ihres Unterrichts-Solls geleistet haben. Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass es insbesondere bei Dozenten mit niedriger Deputatsreduktion nicht gelingt, das für sie vorgesehene Unterrichtsvolumen eines Jahres defacto zu erreichen. So wiesen in 2013 Dozenten mit mindestens 800 UE Soll-Deputat einen durchschnittlichen Soll- Erfüllungsgrad von 80% auf. Es ist anzunehmen, dass dies vor allem auf fehlende Steuerungsmöglichkeiten im Rahmen der Feinplanung des Lehrangebots zurückzuführen ist. Die Anzahl der Wochen, in denen Dozenten mehr als die durchschnittlich vorgesehenen 24 UE pro VZÄ erbracht haben, hat sich in 2013 im Vergleich zum Vorjahr reduziert. Für eine Ausschöpfung von durchschnittlich 24 UE pro Woche müssen mehrere Wochen mit deutlich mehr als 24 UE eingeplant werden. Dies kann zur Zeit aus unterschiedlichen Gründen nur erschwert erfolgen. Eine wesentliche 1 Zur Ermittlung der Jahresarbeitsleistung siehe auch 4.2.3 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 56 Problematik besteht darin, dass es eine Reihe von Wochen mit Feiertagen gibt, in denen das volle Lehrdeputat nicht ausgeschöpft werden kann. Eine andere Einschränkung entsteht durch den aktuellen Zuschnitt der Kurse mit festen Dozententeams bzw. auch dadurch, dass die Unterrichtsdauer im Interesse der Teilnehmer nicht verlängert werden kann. Auch wenn grundsätzlich insbesondere durch einen anderen Kurszuschnitt bzw. eine andere Arbeitsteilung der Dozententeams innerhalb der Lehrgänge höhere Soll-UE pro Woche vorgegeben werden könnten, sprechen auch die Erkenntnisse aus dem im Jahr 2013 durchgeführten Belastungsgutachten dafür, dass eher andere Ansätze zur Steigerung der durchschnittlichen Dozentenauslastung angestrebt werden sollte. Diese Aspekte werden im Rahmen der Soll-Konzeption wieder aufgenommen. 4.2.3 Jahresarbeitszeit Der Anzahl der Soll-Lehrwochen eines hauptamtlichen Dozenten von 39,7 liegt eine IdF-Berechnung der Jahresarbeitsleistung zugrunde. Diese ist in folgender Abbildung dargestellt: Jahrestage 365,0 Tage der Wochenenden 104,0 Feiertage 9,3 Sonstige Arbeitsfreie Tage 2,1 Ausfalltage durch Erkrankung etc. 20,9 Urlaub/ganztägige Dienstbefreiungen 30,0 Nettoarbeitstage p.a. 198,7 Jahresarbeitswochen (Faktor 0,2) 39,7 Berechnung Jahresarbeitsleistung Fig. 43 Berechnung Jahresarbeitsleistung 2013 Quelle: IdF-interne Auswertung Die Jahresarbeitsleistung wurde im Rahmen eines Gutachtens von GMO Consulting festgelegt und wird vom IdF seit dieser Zeit angewendet. Bei der Kalkulation der Nettoarbeitstage p.a. wurden vom IdF für Ausfalltage durch Erkrankung sowie teilweise für einsatzbedingte Abwesenheiten auf Basis eines durchschnittlichen Vergangenheitswerts 20,88 Tage pro Jahr angesetzt. Eine Auswertung des Zeitraums 2010 - 2013 zeigt jedoch eine durchschnittliche Anzahl der Ausfalltage pro Dozent von rund 15,2 Tagen pro Jahr. Diese zeigen jedoch auch starke Schwankungen, die insbesondere auch durch besondere Gefahrenlagen (Einsätze, Einsatzunterstützung) beeinflusst werden können. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 57 2010 2011 2012 2013 Ø Anzahl Dozenten laut ANTRAGO (inkl. Direktion) 70 68 69 71 Krankheitstage gesamt 1.326 1.043 850 771 Freistellungen FSHG gesamt 7 10 11 7 Sonderurlaub gesamt 74 27 33 66 Ausfalltage durch Erkrankung pro Dozent 20,1 15,9 13,0 11,9 15,2 Berechnung Ausfalltage Fig. 44 Ausfalltage durch Erkrankung, Freistellungen, Sonderurlaub 2010-2013 Quelle: IdF-interne Auswertung, rnu Analyse Aus Sicht von rnu bestehen somit pro Jahr Kapazitätsreserven in Höhe von durchschnittlich mehr als einer Woche, die insbesondere für IdF-Kernleistungen außerhalb der reinen Lehrtätigkeit (z.B. Forschung, Projekte) bzw. zur flexiblen unterjährigen Erweiterung des Lehrgangsangebotes oder auch zur Entwicklung von neuen Materialien (z.B. Unterlagen zur Selbsteinschätzung und fürs Eigenstudium zur Vorbereitung auf Lehrgänge) genutzt werden könnten. Parallel zu den Untersuchungen von rnu im Rahmen der Konzeptionsphase hat das IdF einen alternativen Ansatz zur Berechnung der durchschnittlichen Unterrichtsverpflichtung eines hauptamtlichen Dozenten mit Vollzeitstelle entwickelt, bei dem die Anzahl der Jahresarbeitswochen auf Basis der oben beschriebenen Erkenntnisse bereits mit 40,5 angesetzt und damit im Vergleich zum aktuellen Wert von 39,7 Wochen p.a. um 0,8 Wochen pro Jahr erhöht wurde. Dieser sogenannte „Bottom-Up-Ansatz“ wird im Konzeptionsteil dieses Berichts nochmals aufgegriffen und vertieft. 4.2.4 Personalstruktur und Dozentenfluktuation Bei Betrachtung der IdF-Kapazitäten wird ersichtlich, dass die Stellenzahl im Haushaltsplan über die letzten Jahre stetig gestiegen ist. Die verfügbaren Kapazitäten stagnieren bzw. sinken jedoch. Durch Abordnungen, Elternzeit, Erkrankungen etc. schrumpft die verfügbare Kapazität am IdF für das Lehrgangsangebot und weitere Aufgaben. Unterjährige Ausfälle führen zu einer weiteren Verringerung der Ressourcen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 58 111 117 120 125 126 126 97 103 106 111 110 110 94 89,6 91,1 94,4 86,1 93,1 0 20 40 60 80 100 120 140 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Haushaltsplan: genehmigte Stellen abzgl. Bref & BOIA besetzte Stellen zum Jahresbeginn Absenkung d. unterjähring verlorene Kapazäten in VzSt Fi g. 45 Übersicht Stellen im Soll und im Ist Quelle: IdF-interne Auswertung Die hohe Personalfluktuation am IdF verschärft die Situation der verfügbaren unterjährigen Ressourcen zusätzlich. Der Aufbau von Dozenten in den Bereichen Fachwissen, Didaktik und Lehrerfahrung ist eine zeitintensive Investition in jeden Mitarbeiter. Neuen Dozenten werden 3 Monate Reduktion des Lehrdeputats zur Einarbeitung eingeräumt. Bei Umsetzungen innerhalb des IdF gilt ebenfalls diese Reduktion des Lehrdeputats um 25%. Sobald Dozenten austreten, gehen einmal erlernte Lehrerfahrungen und erarbeitetes Lehrwissen dem IdF verloren. Zusätzlich schaffen Abordnungen Unterbrechungen in der Personalkontinuität mit Folgen für die Lehrkapazitäten und -qualität. Die notwendigen Nachbesetzungen von Dozenten führen zu Leerzeiten und / oder Vertretungsaufwänden für andere Dozenten – bei gleichbleibenden Lehrdeputaten. Seit 1. Januar 2014 fanden allein im ersten Halbjahr in den Dezernaten 12 und 22 bereits 25 Personalbewegungen (inkl. IdF-interner Umsetzungen) statt. Die Anzahl der relevanten Personalbewegungen am IdF ist mit 212 im Zeitraum 2009 – 2014 insgesamt außergewöhnlich hoch. Vor dem Hintergrund, dass die Einstellungen, Rückkehr (Abordnung, Aufstieg) auf neue Stellen und Umsetzungen mit Einarbeitungszeiten in Höhe von 25% angesetzt sind, gehen diese Kapazitäten dem Lehrbetrieb verloren. Eine erhöhte Stabilität der Lehrkräfte bei gleichzeitig längerer Verweildauer am IdF könnte die verfügbare Lehrkapazität deutlich erhöhen, ohne die Personalressourcen aufstocken zu müssen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 59 Dezerenate Ab o rd n u n g AT Z Be en di gu n g Be u rla u bu n g Ei n st el lu n g El te rn z ei t Um se tz u n g Ve rs et z u n g W ie de re in tr itt G es am te rg eb n is DZ 11 1 2 1 1 5 DZ 12 10 1 27 18 8 14 4 82 DZ 13 3 1 2 1 6 1 14 DZ 21 9 5 4 1 3 22 DZ 22 1 11 9 1 10 1 4 2 39 DZ 23 9 4 1 1 15 Z 1 2 2 1 5 Z 2 1 3 1 5 Z 3 4 8 11 1 1 25 Gesamtergebnis 32 17 22 2 62 28 20 23 6 212 Fig. 46 Personalbewegungen je Dezernat 2009 – 1. HJ 2014 Quelle: IdF-interne Auswertung 4.2.5 Auslastung Sachressourcen Neben der Ressource „Dozent“ können auch knappe Sachressourcen das IdF-Angebot limitieren. Vor diesem Hintergrund wurden insbesondere die Kapazitäten des Internats sowie der Räume und Fahrzeuge analysiert. Die folgende Tabelle stellt die 10 auslastungsstärksten Sachressourcen (ohne Internat) dar: Szenario 200 Tage Szenario 240 Tage Szenario 290 Tage Szenario 200 Tage Szenario 240 Tage Szenario 290 Tage Stabsräume 1 1.600 1.920 2.320 1.240 78% 65% 53% Unterrichtsraum B3 1 1.600 1.920 2.320 816 51% 43% 35% Unterrichtsräume max. 16 Plätze 2 3.200 3.840 4.640 1.594 50% 42% 34% Unterrichtsräume max. 24/26 Plätze 5 8.000 9.600 11.600 3.975 50% 41% 34% Planspielraum 3 4.800 5.760 6.960 2.279 47% 40% 33% Unterrichtsräume 105 Plätze 1 1.600 1.920 2.320 644 40% 34% 28% Busse, klein (Bestand) 15 24.000 28.800 34.800 9.646 40% 33% 28% Unterrichtsräume AG 4 6.400 7.680 9.280 2.425 38% 32% 26% U-Raum/Planspielraum (16) 1 1.600 1.920 2.320 597 37% 31% 26% Unterrichtsraum EDV 1 1.600 1.920 2.320 590 37% 31% 25% Top 10 auslastungsstarke Ressourcen Anzahl Ressourcen Summe Verfügbare UE p.a. UE Ist 2013 Ressourcenauslastung 2013 Fig. 47 Übersicht zu den 10 ausslastungsstärksten Sachressourcen in 2013 Quelle: Antrago, rnu Analyse In Abhängigkeit der angenommenen Verfügbarkeit in Tagen pro Jahr stellen die Stabsräume im Szenario „200 Tage“ mit 78% Auslastung die knappste Sachressource dar. Dabei ist anzumerken, dass es sich bei 9 der 10 auslastungsstärksten Ressourcen um (Spezial-)Räume handelt. Laut IdF hat die Sachressource Raum oder Fahrzeug/ Gerät in der Vergangenheit nicht zu einer zusätzlichen Beschränkung des Lehrangebots geführt. Die Auslastungsanalyse des Internats ergab folgendes Ergebnis: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 60 abs. % abs. % abs. % <30% 4 7,7 4 8,2 2 4,1 >30-40% 1 1,9 0 0,0 1 2,0 >40-50% 0 0,0 0 0,0 1 2,0 >50-60% 7 13,5 3 6,1 2 4,1 >60-70% 2 3,8 4 8,2 5 10,2 >70-80% 8 15,4 8 16,3 8 16,3 >80-90% 13 25,0 11 22,4 9 18,4 >90% 17 32,7 19 38,8 21 42,9 Σ 52 100 49 100 49 100 F. B, F/B 36.951 71,2 40.403 70,8 37.739 71,2 Seminare 14.958 28,8 16.685 29,2 15.231 28,8 Σ 51.909 100 57.088 100 52.970 100 2011 2012 2013 W o ch en be z o ge n e Au sl as tu n g Be tte n - ta ge Fig. 48 Zeitreihenanalyse Internatsauslastung und Bettentage 2011 - 2013 Quelle: IdF-Auswertung Internatsauslastung 2011 - 2013 Das Internat verfügt derzeit über 89 Doppel- sowie 150 Einzelzimmer. Davon werden 75 Doppelzimmer und alle 150 Einzelzimmer für den Internatsbetrieb genutzt, was einer Kapazität von 300 Betten pro Tag entspricht. Der Anteil an Wochen mit einer Internatsauslastung von mehr als 90% der 300 Betten ist von 32,7% in 2011 auf 42,9% in 2013 gestiegen. Dabei entfiel mit 71,2% in 2013 ein Großteil der Bettentage auf Teilnehmer von Kernprodukten des IdF. Durch Vergleich der Entwicklung der Bettentage in den Jahren 2012 und 2013 (-4.118 Bettentage) ist zwar ersichtlich, dass im Internat theoretisch Kapazitätsreserven bestehen. Die Erschließung dieser Reserven ist jedoch äußerst schwierig, da vereinzelte freie Internatskapazitäten nicht für die blockweise durchgeführten nachfrageintensiven Laufbahnlehrgänge genutzt werden können. Angesichts der Tatsache, dass es sich beim Großteil der Internatsgäste um (zukünftige) Führungskräfte der Feuerwehren in NRW handelt, ist eine Unterbringung in Doppelzimmern als absolut unzeitgemäß einzuschätzen. Daher plant das IdF derzeit bei den 75 Doppelzimmern die Umstellung von Doppel- auf Einzelbelegung, was einer Verringerung der aktuellen Internatskapazitäten von 300 auf 225 Betten entspricht (-25%). Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass es auch bei einer Beibehaltung der Nutzung mit Doppelzimmern bereits heute im Internat nur eingeschränkt freie Ressourcen am jetzigen Standort gibt. Gleichzeitig sollen im Rahmen der Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement neue Veranstaltungen am IdF angesiedelt werden, die Internatskapazitäten in Höhe von knapp 1.300 Übernachtungen erfordern. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 61 Veranstaltung Anzahl Veranstaltungen Teilnehmer Übernachtungen pro Veranstaltung Übernachtungen gesamt MoFüst 5 15 5 375 Fortbildung 18 15 2 540 Krisenstäbe (Entscheider) 18 6 1 108 Krisenstäbe (Koordinierungsgruppe) 6 21 2 252 Vollübung 6 10 0 0 Seminare 10 15 0 0 1.275 Kapazitätsbedarf Internat für neue Aufgaben im Bereich Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement Fig. 49 Kapazitätsbedarf Internat für neue Aufgaben in der Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement Quelle: IdF-internes Konzept, rnu Analyse Die Unterbringung dieser Teilnehmer ist allenfalls in den kurzen Wochen möglich, in denen wenige Lehrgänge stattfinden oder bei externer Unterbringung (insb. Verwaltungsstäbe). Selbst bei Nutzung aller Internatszimmer als Doppelzimmer sind die im Rahmen der Angebotsausweitung erforderlichen Hotelkapazitäten am aktuellen Standort nur unter sehr restriktiven Annahmen darstellbar. Eine weitere Ausweitung des LG-Angebotes ist daher am ehesten bei einer stärkeren Modularisierung (v.a. BIII, FIII) sowie Dezentralisierung der Lehrgänge möglich (s. hierzu die Ausführungen im Konzeptteil, Kapitel 5.2.1). Im Zuge der Raumplanung für das neu errichtete Stabsgebäude wurden acht Doppelsowie ein Einzelzimmer für die Nutzung als Büro für insgesamt 17 Dozenten vorgesehen. Derzeit belegen 18 Dozenten (davon 3 i.d.R. abwesend) 11 Doppelzimmer als Büro sowie drei weitere Räume für Besprechungen und EDV. Zukünftig könnten somit sämtliche Internatszimmer für den Hotelbetrieb freigegeben werden. Jedoch entsteht neuer Bedarf an Dozentenbüros durch den Aufbau von Lehrpersonal im Zuge der Übernahme neuer bzw. zusätzlicher Aufgaben durch das IdF (v.a. im Bereich der Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement), s. hierzu auch Kapitel 5. 4.2.6 Aufgabenerhebung am IdF NRW Ziel der Aufgabenerhebung am IdF war es, Aufgabenschwerpunkte, Kapazitätsausstattung sowie Engpässe und Probleme in der Organisation zu erkennen und zu quantifizieren. Über das Verfahren der sogenannten „Summarischen Zeitschätzung“ wurde durch die Stelleninhaber ihre Kapazitätsinanspruchnahme für alle wahrgenommenen Aufgaben verteilt. Die Angaben stellten dabei keine tagesgenauen Messungen dar, sondern basierten auf einer Einschätzung der Verhältnismäßigkeit seitens der befragten Beschäftigten. Erhoben wurden insgesamt 85 im Untersuchungszeitraum auskunftsfähige Stellen. Ausgenommen von der Erhebung waren Küche, Pförtner, Hallentechnik sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Abordnungen, Aufstiegen, ATZ, Elternzeit und Beurlaubung. Stellen, die weniger als 12 Monate besetzt waren, wurden zum Teil mit Unterstützung von Kollegen und Vorgesetzten ausgefüllt. Dem Wert von 100% einer Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 62 Vollzeitstelle lagen die seitens des IdF bisher angesetzten 20,88 Ausfalltage (Krankheit, Einsatz, Personalversammlung etc.) und eine Nettoarbeitszeit von 198,7 Arbeitstagen (s. hierzu auch Kapitel 4.2.3) zugrunde. Alle Angaben der Untersuchung wurden dann auf ein VZÄ mit 40h/Woche normiert. Die Kernfragen der Aufgabenerhebung lauteten dabei wie folgt: Welche Aufgaben werden am IdF wahrgenommen? Welche Schwerpunkte werden in Bezug zum Auftrag des IdF gesetzt? Welche Anspruchsgruppen werden bedient? Wie ist die Verhältnismäßigkeit eingesetzter Ressourcen zu Kernleistungen, Unterstützungsleistungen und Führungsarbeit? Welche übergeordneten Optimierungsnotwendigkeiten werden erkennbar? In Anlehnung an die Wertschöpfungskette nach M.E. Porter wurden die Aufgaben in der Untersuchung im ersten Schritt drei übergeordneten Prozessen zugeordnet: Führungsprozessen , Kernprozessen und Unterstützungsprozessen. Diese Differenzierung schafft Klarheit darüber, inwieweit geleistete Aufgaben, Prozesse, Aktivitäten und eingesetzte Ressourcen direkt den Kunden, den Teilnehmern und leistungsabnehmenden Organisationen zur Verfügung stehen oder anderweitig gebunden sind. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Darstellung der IdF-internen Aufgabenbereiche differenziert nach den Prozessarten: Mitarbeiterführung Strategische Prozesse steuern Beteiligungsprozesse initiieren Wissensmanagement und Lehre Kompetenzzentren Administration (inkl. Buchhaltung / Personal) PR und ÖA Instandhaltung u. Betriebswerkstatt Sekretariat IT Qualifizierung (inkl. Einarbeitung) Führungs- Prozesse Kernprozesse Unterstützungs - prozesse Forschung Einstellungs-, Ausbildungsbehörde Zentrale Beratung u. Dienstleistungen Services Treffen und Austausch Beauftragte Gebäudemanagement Fig. 50 Prozessarten nach Porter mit Zuordnung IdF-interner Aufgaben Quelle: rnu Analyse in Anlehnung an M. E Porters Wertschöpfungskette Mit den Kernprozessen nimmt das IdF seinen Auftrag wahr und erfüllt seinen eigentlichen Daseinszweck. Führungsprozesse dienen dabei der Steuerung und Entwicklung der Organisation. Unterstützungsprozesse stellen für die Organisation und alle Mitarbeiter ergänzende Leistungen für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben bereit. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 63 Führungsprozess 5% Kernprozess 37%Unterstützungsprozess 58% Fig. 51 Aufgabenanteile auf Prozessarten Quelle: rnu Aufgabenerhebung Insgesamt binden Aufgaben der Unterstützungsprozesse mit ca. 58% einen sehr hohen Anteil der Kapazitäten im Vergleich zu den Kernprozessen, die den primären Auftrag des Institutes abbilden. Eine deutliche Verschiebung des Verhältnisses zugunsten der Kernleistungen ist perspektivisch anzustreben und würde erhebliche Ressourcen für zusätzliche Angebote schaffen. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Verteilung der Ressourcen differenziert nach Dezernaten: 5% 3% 1% 6% 4% 4% 2% 4% 1% 57% 60% 46% 51% 55% 54% 39% 38% 53% 43% 41% 42% 97% 96% 99% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Dezernat 11 Dezernat 12 Dezernat 13 Dezernat 21 Dezernat 22 Dezernat 23 Dezernat Z1 Dezernat Z2 Dezernat Z3 Führungsprozess Kernprozess Unterstützungsprozess Fig. 52 Aufgabenanteile auf Prozessarten innerhalb der Dezernate Quelle: rnu Aufgabenerhebung Auch in den Lehr-Dezernaten 11 bis 23 ist der Anteil an Unterstützungsprozessen mit durchschnittlich rund 40% der Gesamtressourcen und insb. im Verhältnis zu den Kernprozessen höher als erwartet. Eine Zielstellung der weiteren Aufgabenoptimierung Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 64 muss daher eine stärkere Fokussierung auf die Bereitstellung von Lehrangeboten sein, z.B. über die bessere Steuerung und entsprechende Ausschöpfung der Lehrdeputate. Bei dezidierterer Betrachtung der Unterstützungsaufgaben fallen die hohe Kapazitätsbindung in den Bereichen Qualifizierungen mit 9,16 VZÄ (inkl. rd. 4 VZÄ für eigene Einarbeitung) sowie Treffen und Austausch mit rd. 8 VZÄ auf. Diese Anteile resultieren vorwiegend aus den Lehrdezernaten und verdeutlichen den hohen Aufwand Wissen aufzubauen, zu aktualisieren und zu teilen bzw. auszutauschen. Hier hat neben den hohen Fluktuationstatbeständen auch die Tatsache eines nur rudimentär vorhandenen Wissensmanagements sowie einer vergleichsweise unstrukturierten Organisation des Wissensaustauschs Einfluss. Services 20% Qualif izierung (inkl. Einarbeitung) 19% Treffen und Austausch 17% Administration (inkl. Buchhaltung / Personal) 11% Instandhaltung u. Betriebswerkstatt 10% Sekretariat 8% Gebäudemanagement 6% Sonstige 3% Beauftragte 2% PR und ÖA 2% IT 2% Fig. 53 Aufgabenanteile im Bereich der Unterstützungsprozesse Quelle: rnu Aufgabenerhebung 17% der Unterstützungsprozesse und damit mehr als 8 VZÄ resultieren aus dem Aspekt Treffen und Austausch. Mit 5,42 VZÄ ist der überwiegende Teil dieses Aufgabenbereichs durch Besprechungen verursacht. Allerdings werden hiervon nur 1,13 VZÄ für Besprechungen mit externen Anspruchsgruppen eingesetzt, der Rest ergibt sich durch interne Besprechungen. Hier bedingen allein Rücksprache in internen Angelegenheiten und sonstiger, nicht primär fachspezifischer Austausch 29% der internen Besprechungen. Diesen Ressourceneinsatz gilt es zukünftig zu optimieren und in stärkere institutionalisierte Besprechungsformen mit klarem Besprechungsziel umzulenken. Im Verhältnis zu der Anzahl betreuter Mitarbeiter erscheinen die gebundenen Kapazitäten im Bereich der Führungsprozesse insgesamt numerisch als angemessen. Die durchschnittliche Führungsspanne liegt bei 1:8,9, was grundsätzlich als akzeptabel einzuschätzen ist. Idealtypisch würde man vor dem Hintergrund des Aufgabenspektrums und der -komplexität von einer Spanne von 1:8 – 1:10 ausgehen können. Betrachtet man die Spannen jedoch auf der einzelnen Dezernatsebene, lässt sich feststellen, dass hier eine hohe Streuung von 1:3 bis zu 1:23 vorliegt. Besonders auffällig sind hierbei die Dezernate 12 und Z3 mit jeweils rund 23 Mitarbeitern. Die Dezernatsgröße im Dezernat 12 führt dazu, dass Führungsaufgaben auf bis zu 6 Mitarbeiter verteilt sind. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 65 Organisationseinheit Führungsspanne Kapazität in VZÄ DZ 11 1:4 0,19 DZ 12 1:23 0,62 DZ 13 1:3 0,04 DZ 21 1:7 0,39 DZ 22 1:13 0,52 DZ 23 1:5 0,19 Z 1 1:5 0,12 Z 2 1:7 0,25 Z 3 1:23 0,15 Fig. 54 Führungsspannen und Ressourceneinsatz für Führungsaufgaben Quelle: rnu Aufgabenerhebung Dem gegenüber sind die beiden Dezernate 11 und 13 aufgrund ihrer geringen Größe in der jetzigen Struktur ebenfalls zu hinterfragen - dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass Freistellungstatbestände für die Führung unverhältnismäßig groß erscheinen und gleichzeitig bei der Sicherstellung der Lehrangebote Ausfall- und Vertretungsrisiken bestehen. Bei der Analyse der Kernprozesse des IdF ist zunächst nach einer prozentualen Verteilung entlang des zukünftigen Aufgabenkatalogs vorgegangen worden. 80% der 31,5 VZÄ, die dem Bereich Kernprozesse zuzuordnen sind, fließen erwartungsgemäß in den Bereich Lehre und Wissensaufbau. Die beiden Kompetenzzentren binden derzeit 14% der Kapazität in den Kernprozessen und Beratungs-/ und Dienstleistungen 4%. Forschung und der Bereich Einstellungs- und Ausbildungsbehörde spielen derzeit eine untergeordnete Rolle. Wissensmanagement und Lehre 80% Kompetenzzentren 14% Zentrale Beratung und Dienstleistungen 4% Forschung 1% Einstellungs-, Ausbildungsbehörde des Landes 1% Fig. 55 Aufgabenanteile im Bereich der Kernprozesse Quelle: rnu Aufgabenerhebung Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 66 Die Schwerpunktaufgabe Lehre und Wissensaufbau lässt sich stärker differenzieren nach den Aspekten Unterrichtsdurchführung, Lehrgangsbegleitung z.B. Rücksprache mit den Teilnehmern, Vor- und Nachbereitung von Unterrichten, Arbeiten an neuen Lehr- und Unterrichtskonzepten, Entwicklung neuer Lehrinhalte, Arbeiten an Prüfunterlagen sowie Fahr- und Wegezeiten und Pausen. 59% 53% 64% 51% 41% 54% 13% 10% 11% 15% 19% 8% 5% 6% 7% 6% 14% 7% 13% 13% 3% 16% 11% 10% 7% 6% 12% 6% 8% 12% 2% 6% 1% 3% 5% 3% 1% 4% 0% 2% 1% 1% 0% 1% 1% 2% 2% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Dezernat 11 Dezernat 12 Dezernat 13 Dezernat 21 Dezernat 22 Dezernat 23 8. Entwicklung neuer Lehrinhalte 7. Pausenzeiten 6. Fahr- und Wegezeiten 5. Lehrgangsbegleitung 4. Vor- und Nachbereitung 3. Arbeit an Prüfungsaufgaben 2. Arbeiten an neuen Lehr- und Unterrichtskonzepten 1. Unterrichtsdurchführung Fig. 56 Analyse der Aufgabenanteile im Bereich Lehre und Wissensaufbau Quelle: rnu Aufgabenerhebung Der Anteil der Unterrichtszeit variiert bei den Lehrdezernaten zwischen 41% und 64%. Auffällig ist zudem, dass die Entwicklung neuer Lehr- und Unterrichtskonzepte sowie neuer Lehrunterlagen rd. 3,3 VZÄ bindet und über fast alle Dozenten hinweg wahrgenommen wird. Hier ist eine Bündelung und damit Schaffung von Synergien und Entlastung der einzelnen Dozenten anzustreben. Die Erkenntnisse der Aufgabenerhebung bilden die Grundlage von Optimierungsmaßnahmen , die im Konzeptteil näher beschrieben werden. 4.3 Übergeordnete Befunde Neben der Analyse nachfragebeeinflussender Faktoren, des IdF-Angebots sowie dem zugehörigen Ressourcenverbrauch wurden auch übergeordnete Aspekte im Rahmen des Gutachtens zur Neuausrichtung des IdF beleuchtet. Entsprechende Befunde werden nachfolgend näher erläutert. Erkenntnisse aus den Interviews mit anderen Landesfeuerwehrschulen Im Zuge der Ist-Analyse wurden auch Gespräche mit den Leitern anderer Landesfeuerwehrschulen (Baden-Württemberg und Hessen) geführt, sowie Internetrecherchen zu den Lehrgangs-Angeboten weiterer Bundesländer vorgenommen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 67 Auch in den beiden anderen Bundesländern lässt sich ein steigender Bedarf nach Ausund Fortbildungen insbesondere im Bereich der FF und trotz des vermeintlichen demographischen Wandels verzeichnen; dies wird dort primär auf die sich verkürzenden Verweildauern in den Führungs-Funktionen zurückgeführt. In beiden Ländern sind, wie in NRW, die gemeldeten Bedarfe im F-Bereich größer als das Angebot. Allerdings konnte in Hessen eine Sättigung im B-Bereich erreicht werden. Hier werden laut Rückmeldung sogar freie Kapazitäten für Kräfte aus anderen Ländern (BF und WF) bereitgestellt. In Baden-Württemberg werden derzeit rund 10% der FIII-Kurse an kommunalen Feuerwehrschulen durchgeführt. Hinsichtlich des Anmelde- und Zuteilungsprozedere gibt es in beiden Bundesländern Unterschiede zu NRW. In Hessen erfolgt eine Bedarfsanmeldung nur alle 3 Jahre, die Rahmenplanung wird im Grunde auf Basis von Erfahrungswerten fortgeschrieben. In Baden-Württemberg werden die Bedarfe für einzelne Kurse direkt auf der Kreisebene per Formular abgefragt. In beiden Ländern erfolgt die Anmeldung für die Laufbahnlehrgänge teilweise im „Windhundverfahren“ über ein Online-Tool. Die anderen Angebote werden per Kontingentierung nach Bevölkerungszahl und Stärke der Feuerwehren den Kreisen zugeteilt. Die Steuerung der Dozentenauslastung erfolgt in beiden Bundesländern anders als in NRW. Sowohl in Hessen als auch in Baden-Württemberg gibt es keine Festlegung so genannter Soll-Deputate für die Dozenten. Hessen hält ähnlich wie NRW rund 40 Veranstaltungswochen vor; in Baden-Württemberg wird mit bis zu 44 Veranstaltungswochen geplant, was somit per se schon zu höheren Kapazitäten für Kursangebote führt. Grundsätzlich wird aber in beiden Ländern zunächst der Fokus auf die Durchführung der festgelegten Veranstaltungen mit einer Priorität im Bereich der Laufbahnlehrgänge gelegt. In dem Zusammenhang wurde besonders aus Hessen betont, dass erst nach einer Erfüllung der angestrebten 100% Abdeckung im B-Bereich, weitere Aufgaben wie Projektarbeit etc. auf die Dozenten mit verbleibenden Kapazitäten verteilt werden. Dies gilt nicht für organisationsimmanente Aufgaben wie Führungsaufgaben, die natürlich automatisch zu einem verringerten Umfang an Dozententätigkeit führen. Auch bei den Ansätzen zur Vermeidung von Fehlverhalten bei der Anmeldung geht Baden-Württemberg einen anderen Weg als NRW. Hier zahlen die Gemeinden den Verdienstausfall selbst, was laut Rückmeldung der Feuerwehrschule zu einer stärkeren Inanspruchnahme von wohnortnahen Inhouse-Schulungen geführt hat. Individuelle Belastungssituation am IdF Am IdF werden derzeit nur von zwei Führungskräften nachweislich Überstunden dokumentiert. Eine Vielzahl der Dozenten erlebt die zur Verfügung stehende Zeit für die Vor- und Nachbereitung jedoch als zu knapp. Zeiten zur Vor- und Nachbereitung und Qualitätssicherung werden nicht in dem Rahmen genutzt, wie es von den Dozenten zur Aufrechterhaltung der Qualität gewünscht wird. Dies ist auch aus dem Umstand Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 68 resultierend, dass ggf. verfügbare Zeit überwiegend für Vertretung kurzfristiger Ausfälle eingesetzt werden muss. Zudem ist die Aufgabenstreuung in einzelnen Dezernaten sehr hoch und ungleich verteilt und führt im Zusammenhang mit häufigen Personalbewegungen zu individuellen Belastungssituationen. Das in 2013 erstellte psychologische Gutachten weist auf die empfundene Problematik unzureichender Vorbereitungszeit für die Lehre hin. Zugleich ist die tatsächliche Belastung aufgrund der derzeitigen nicht optimalen Deputatssteuerung ebenfalls unterschiedlich ausgeprägt, so dass einzelne Mitarbeiter teilweise weit über ihrem zugeordneten Deputat zu Lasten anderer relevanter Aufgaben z.B. Führungsaufgaben liegen. Ansatzpunkte für eine ressourcenneutrale Verbesserung der Situation könnten in einer optimierten Steuerung mit einer verbesserten Ausschöpfung der Zeiten von Dozenten mit hohen Deputaten sowie in einer optimierten Vertretungsregelung liegen. Die hohe Fluktuation und der hohe Anteil junger Dozenten, insbesondere im Lehrdezernat 12, führen zudem zu einer weiteren Belastungssituation des Einzelnen aufgrund fehlender Routine und mangelnder Selbstsicherheit vor den Lehrgangsteilnehmern . Hier gilt es Lösungsansätze zu finden, die von gemischten Dozententeams mit erfahreneren Dozenten über eine Unterstützung durch eine Didaktikkompetenz bis hin zur Supervision reichen können. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 69 Mitarbeitergewinnung und Attraktivität als Arbeitgeber Die derzeitigen Rahmenbedingungen am IdF wie Eingruppierung, Verdienstmöglichkeiten , Arbeitszeiten und insgesamt abzuleistende Dienstzeit im Vergleich zur Berufsfeuerwehr machen das IdF nicht für alle Erfahrungsträger als möglichen Einsatzort interessant. Dies erschwert die Personalgewinnung und verlängert die Leerzeiten von offenen Stellen. Um die Mitarbeitergewinnung und -bindung für das IdF perspektivisch zu vereinfachen, muss im Zusammenwirken mit dem Land geprüft werden, ob sich einzelne genannte Rahmenbedingungen anpassen lassen. Der Wegfall des eigenen Wappens zur Erkennung der Zugehörigkeit zum Institut der Feuerwehr beeinträchtigt zudem eine Identifikationsmöglichkeit als Feuerwehrmann durch den Bruch mit dieser Tradition. Organisationsaufbau und Leitungsspannen Die derzeitige Aufbauorganisation erscheint als 3 x 3 –Matrix zunächst schlüssig. Allerdings werden bei Betrachtung der Dezernatsstrukturen die Unterschiede in Größe und Aufgabenzuschnitt deutlich. Die Führungsspannen sind innerhalb der Dezernate sehr ungleich verteilt. Dies führt insbesondere im DZ 12 zu starken Belastungen und auch zu einer Verteilung von Teilaufgaben der Dezernatsführung auf mehrere Personen. Die Dezernate 11, 13, 23, Z1 und Z2 sind hingegen aufgrund ihrer geringen Größe als eigenständige Dezernate kritisch zu hinterfragen. Die unterschiedliche Intensität der Wahrnehmung von Führungsaufgaben wurde bereits im Rahmen der Ressourcenerhebung am IdF beschrieben (s. Kapitel 4.2.6). Neue Aufgabengebiete Gemäß dem unter Einbezug der Interessenverbände erarbeiteten Aufgabenkatalog sind neben den Leistungen im Bereich der Aus- und Fortbildung (zumeist A-Leistung) weitere Aspekte wie Forschung, zentrale Beratung, Kompetenzzentrum Technik und Kompetenzzentrum Digitalfunk als B-Leistungen des IdF definiert. Einzelne Unteraufgaben sind mit den Prioritäten C und D versehen worden. In der Gänze resultieren aus dem Aufgabenkatalog IdF-Aufgabenbereiche, die in der jetzigen Aufgabewahrnehmung noch mit zu geringem Umfang bearbeitet werden. Hier wurde in der Konzeptionsphase eine Klärung des Stellenwertes im Verhältnis der Aufgaben untereinander und eine daraus resultierende genauere Ressourcenbemessung vorgenommen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 70 5 Optimierungsvorschläge für die zukünftige Ausrichtung und Organisation des IdF NRW Ausgehend von den Erkenntnissen der Nachfragesituation bzw. der in diesem Bereich zu erwartenden Trends wurde eine Reihe konzeptioneller Vorschläge entwickelt. Diese umfassen sowohl Fragestellungen der Weiterentwicklung und Feinsteuerung des Angebotes als auch eine Optimierung des Ressourceneinsatzes innerhalb des IdF. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die Etablierung eines Online-Tools als Steuerungsinstrument für die Bedarfsanmeldungen und Platzzuteilungen, mit dessen Hilfe die Nachfrageseite sowie das IdF-Angebot besser als bisher eingeschätzt und aufeinander abgestimmt werden können. Die nachfolgende Darstellung fasst die wesentlichen konzeptionellen Themen und ihre Zusammenhänge zusammen. Kennzahlenbasierte Nachfrageermittlung Weiterentwicklung des Lehrgangsangebots Online-Tool als Steuerungsinstrument Personalgewinnung und -bindung Nachfrage Aus- und Fortbildung IDF Kompetenzzentrum Technik Kompetenzzentrum Digitalfunk Beratung und zentrale Dienstleistungen Einstellungs- und Ausbildungsbehörde Land Forschung Ressourcenbedarf und Organisations- Zuschnitt am IdF Interne Aufbauorganisation Bedarfssteuerung und Platzzuteilung Instrument Angebot Fig. 57 Einflussfaktoren Gesamtkonzeption auf Ressourcenbedarf und Organisationszuschnitt IdF Quelle: rnu Konzeption Nachfolgend werden die von rnu entwickelten Optimierungsvorschläge hergeleitet und vorgestellt. 5.1 Optimierungsvorschläge zur Verbesserung der Bedarfsermittlung und Steuerung In den vergangenen Jahren führte die Diskrepanz zwischen dem angemeldeten Bedarf und dem bezogen auf diesen nicht ausreichend erscheinenden Lehrgangsangebot immer wieder zu Diskussionen zwischen dem Land und den Anspruchsgruppen. Daher bestand der Wunsch, ein Verfahren zur Objektivierung der Nachfrage zu entwickeln. Wie in Abschnitt 4.1.3 im Analyseteil beschrieben, stößt dieses Vorhaben aufgrund Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 71 vielfältiger, teilweise auch subjektiver Einflussfaktoren an Grenzen der grundsätzlichen Objektivierbarkeit. Daher wurde im Rahmen der Untersuchung ein differenzierter Ansatz entwickelt, der einerseits den jeweiligen individuellen Präferenzen der Gemeinden Rechnung trägt, andererseits aber auch quantitative Daten für die Bedarfssteuerung verwendet. Trotz der Wahrung der grundsätzlichen Zuständigkeit der Gemeinden für die Definition der anzustrebenden Organisation des Brandschutzes und des hieraus abgeleiteten Personal- und Führungskräftebedarfs beinhaltet das vorgeschlagene Verfahren in einigen Bereichen jedoch auch die Festlegung von Obergrenzen für den so definierten Bedarf. Ab diesen wird eine Nachvollziehbarkeit des angemeldeten Bedarfes in Frage gestellt, so dass wir vorschlagen, diese Grenzen auch als Kappungsgrenzen anzusehen bzw. diese Gemeinden finanziell zu beteiligen. Grundsätzlich können zur Ermittlung des Gesamtqualifikationsbedarfs in den Feuerwehren zwei unterschiedliche Ansätze herangezogen werden: Ableitung einsatztaktischer Führungsfunktionen anhand Feuerwehrdienstvorschrift Bedarfsschätzung für rückwärtigen Dienst (Sonderbedarf) anhand Strukturmerkmalen Ermittlung Qualifikationsbedarf Theoretische Herleitung Analyse der Ist-Situation Ermittlung gegenwärtiger Qualifikationsquoten samt statistischer Verteilung Abschätzung eines Normbereichs anhand üblicher statistischer Verfahren Fig. 58 Konzeptionelle Ansätze zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs Quelle: rnu Konzeption 1. Auf dem Wege einer theoretischen Herleitung lässt sich die Anzahl notwendiger einsatztaktischer Führungskräfte anhand geltender Feuerwehrdienstvorschriften ableiten (insb. FwDV 3). Hinzu kommen Führungskräfte für sonstige Funktionen des rückwärtigen Dienstes (im Folgenden: Sonderbedarf), deren Anzahl sich durch Strukturmerkmale der Feuerwehr bemisst. 2. Die Ermittlung aktueller Ausbildungsquoten und deren statistische Verteilung stellen einen alternativen Ansatz zur theoretischen Herleitung des Qualifikationsbedarfs dar. Auf Basis üblicher statistischer Verfahren kann beispielsweise unter Zuhilfenahme des gewichteten Mittelwerts und der gewichteten Standardabweichung (σ) ein Normbereich für die Ausbildungsquote in Freiwilligen und Berufsfeuerwehren definiert werden. Beide Ansätze können Orientierungswerte für die anzustrebende Qualifikation bieten, enthalten jedoch auch subjektive Aspekte, sodass eine „politische“ Entscheidung über das anzustrebende bzw. vom Land NRW als angemessen anzusehende Qualifikationsniveau nicht ganz zu vermeiden ist. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 72 Im Folgenden werden Optimierungsvorschläge auf Basis der beiden Ansätze zur Bedarfsermittlung -und -steuerung abgeleitet und beschrieben. 5.1.1 Ansätze zur Ableitung von Zielgrößen 5.1.1.1 Herleitung von Zielgrößen über eine theoretische Annäherung Nach Einschätzung der Expertengruppe Bedarfsermittlung ist die Staffel die in der Praxis am häufigsten eingesetzte taktische Grundeinheit der Feuerwehr, bestehend aus einem Staffelführer mit Gruppenführer-qualifikation sowie fünf Feuerwehrkräften mit Mannschaftsdienstgrad. Ein Verband besteht somit, der FwDV folgend, aus 4 Zügen zu je 4 Staffeln zuzüglich des Führungstrupps und 117 Feuerwehrkräften. Hieraus leitet sich idealerweise eine Führungskräftequote von 23,1% ab, die in diesem Zusammenhang auch als Soll-Qualifikationsquote für den einsatztaktischen Bereich bezeichnet werden kann und grundsätzlich zur Festlegung von Zielgrößen für Ausbildungsquoten herangezogen werden könnte. Wie sich diese Quote auf die Funktionen Gruppen-, Zug- und Verbandsführer verteilt, kann folgender Abbildung entnommen werden: Mannschaftsdienstgrad 1 Staffel Fü hr u n gs kr äf te Gruppenführer Zugführer Verbandsführer Zug Verband 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 Faktor 4 Faktor 4 Teil des Führungstrupps 117 2 5 20 90 1,7% 4,3% 17,1% 76,9% Führungskräftequote 23,1% Fig. 59 Einsatztaktische Führungskräftequote in Anlehnung an die FwDV 3 Quelle: FwDV 3, rnu Analyse Neben dem einsatztaktischen Bereich werden auch für sonstige Funktionen des rückwärtigen Dienstes (Jugendfeuerwehr, Stabsarbeit etc.) Kräfte mit Führungsqualifikation benötigt. Dieser Sonderbedarf orientiert sich dabei an der Struktur in NRW bzw. den Feuerwehren und wurde vom IdF für das Jahr 2013 abgeschätzt. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 73 Stabsarbeit Wehrführer 2 pro Gemeinde 1 pro Kreis 36 pro Kreis 2 pro Ebene (ohne BF) FIII FIV FV FVI Bezirk 5 10 kreisfreie Stadt 22 44 22 Kreis/Städte-Region 31 31 1.116 62 kreisangehörige mit BF 5 10 kreisangehörige mit HF 96 192 192 kreisangehörige FF 273 546 546 Summe 792 53 1.116 810 Jugendfeuerwehr Strukturmerkmal Anzahl Fig. 60 Sonderbedarf Führungskräfte für rückwärtigen Bereich 2011 Quelle: IdF-Auswertung, rnu Analyse Soweit man die beiden Teilbereiche einsatztaktischer Führungskräftebedarf und Sonderbedarf als vollständig getrennte Bereiche betrachten würde, wäre über alle Einsatzkräfte der FF hinaus betrachtet in NRW eine Führungskräftequote von ca. 29,9% als objektivierbare Obergrenze ausreichend. Die in Anlehnung an die FwDV 3 berechnete einsatztaktische Soll-Qualifikationsquote von 23,1% sollte jedoch nicht ohne Weiteres auf die Gesamtheit aller in der IG NRW Statistik erfassten Feuerwehrkräfte übertragen werden. Insbesondere im ehrenamtlichen Bereich ist die Führungskräftequote sowohl von der Einsatzfähigkeit der gemeldeten Kräfte als auch von der Einsatzverfügbarkeit des Sonderbedarfs abhängig. Folgende Abbildung illustriert als Zahlenbeispiel, dass bezogen auf alle ehrenamtlichen Kräfte bei 75%iger Einsatzfähigkeit des gemeldeten Ehrenamts und ohne Einsatzverfügbarkeit des Sonderbedarfs statt 23,1% nur noch 20,7% Führungskräftequote erforderlich ist: Schätzung IdF 75% der gemeldeten Kräfte sind einsatzfähig Kräfte FF ~82.000 Atemschutzgeräteträger FF ~44.000 Andere einsatzfähige Kräfte FF ~17.500 Nicht einsatzfähige Kräfte FF ~20.500 Einsatzfähige Kräfte FF ~61.500 Führungskräfte FF Sonderbedarf ~2.800* Führungskräfte FF Einsatzbereitschaft ~14.200 Führungskräfte FF ~17.000 Führungskräftequote Einsatzbereitschaft 23,1% 20,7% Annahme Sonderbedarf ist für Einsätze nicht verfügbar und erhöht Führungskräftebedarf * in Anlehnung an Berechnungen des IdF, u.a. JF, Stabsarbeit und Leitstellen auf Kreisebene etc. Fig. 61 Führungskräftequote in Abhängigkeit der Einsatzfähigkeit ehrenamtlicher Feuerwehrkräfte Quelle: IG NRW Statistik 2013, FwDV 3, Abschätzung Sonderbedarf durch Expertengruppe Bedarfsermittlung, rnu Analyse Je nach Wahl der Parameter Einsatzfähigkeit Ehrenamt und Einsatzverfügbarkeit Sonderbedarf variiert daher die anzustrebende Soll-Qualifikationsquote, deren rechnerisches Maximum bei 26,5% liegt (100% Einsatzfähigkeit Ehrenamt, 0% Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 74 Einsatzverfügbarkeit Sonderbedarf). In 2013 lag die gewichtete durchschnittliche Ist- Qualifikationsquote im Ehrenamt der Freiwilligen Feuerwehren laut IG NRW Statistik bei 22,1%. Ob in 2013 eine Qualifikationslücke existierte, ist somit nur nach Schätzung der beiden Qualifikationsparameter möglich. Der Zusammenhang zwischen parameterabhängiger Ausprägung der Soll-Qualifikationsquote und Ist-Qualifikationsquote im Ehrenamt wird in folgender Abbildung verdeutlicht: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 100% 23,1% 23,4% 23,8% 24,1% 24,5% 24,8% 25,1% 25,5% 25,8% 26,2% 26,5% 95% 21,9% 22,3% 22,6% 23,0% 23,3% 23,7% 24,0% 24,3% 24,7% 25,0% 25,4% 90% 20,8% 21,1% 21,5% 21,8% 22,2% 22,5% 22,8% 23,2% 23,5% 23,9% 24,2% 85% 19,6% 20,0% 20,3% 20,7% 21,0% 21,3% 21,7% 22,0% 22,4% 22,7% 23,0% 80% 18,5% 18,8% 19,2% 19,5% 19,8% 20,2% 20,5% 20,9% 21,2% 21,6% 21,9% 75% 17,3% 17,7% 18,0% 18,3% 18,7% 19,0% 19,4% 19,7% 20,1% 20,4% 20,7% 70% 16,2% 16,5% 16,9% 17,2% 17,5% 17,9% 18,2% 18,6% 18,9% 19,2% 19,6% 65% 15,0% 15,4% 15,7% 16,0% 16,4% 16,7% 17,1% 17,4% 17,7% 18,1% 18,4% 60% 13,9% 14,2% 14,5% 14,9% 15,2% 15,6% 15,9% 16,3% 16,6% 16,9% 17,3% 55% 12,7% 13,0% 13,4% 13,7% 14,1% 14,4% 14,8% 15,1% 15,4% 15,8% 16,1% 50% 11,6% 11,9% 12,2% 12,6% 12,9% 13,3% 13,6% 13,9% 14,3% 14,6% 15,0% Verfügbarkeit Sonderbedarf FF Ei n sa tz fä hi gk ei t F F Gewichtete Ist- Qualifikationsquote im EA in 2013: 22,1% Soll < Ist Soll > Ist 2 1 Fig. 62 Parameterabhängige Zielausbildungsquote im Ehrenamt 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, FwDV 3, Berechnung Sonderbedarf durch Expertengruppe Bedarfsermittlung, rnu Analyse In der Abbildung wurden zwei beispielhafte Szenarien mit den Nummern 1 und 2 eingezeichnet. Die Soll-Qualifikationsquote von 21% in Szenario 1 liegt unter der Ist- Führungskräftequote von 22,1% in 2013, d.h. durchschnittlich betrachtet bestand in 2013 eine „Überqualifikation“ der Freiwilligen Feuerwehren in NRW. Die in Szenario 2 getroffenen Annahmen würden eine Soll-Quote in den Freiwilligen Feuerwehren von 22,5% vorsehen, die in 2013 nicht erreicht worden wäre. In Abhängigkeit der beiden beschriebenen Bedarfsparameter lässt sich durch Vergleich der Ist- und Soll-Qualifikationsquote der Ausbildungsbedarf im Ehrenamt je Dienstgrad ermitteln. Die nachfolgende Abbildung zeigt zwei beispielhafte Gegenüberstellungen der Ist-Qualifikationsquoten für GF / ZF / VF bzw. VFS dem rechnerisch ermittelten Bedarf für die verschiedenen Dienstgrade, wobei dem oberen Bereich der Tabelle jeweils der einsatztaktisch erforderliche Bedarf zu entnehmen ist: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 75 13,7% 3,4% 1,4% Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Ar 2.716 12,6% -1,0% 2.939 -223 781 3,6% 0,2% 739 42 618 2,9% 1,5% 292 326 4.115 145 Dt 2.208 14,1% 0,5% 2.135 73 599 3,8% 0,4% 537 62 487 3,1% 1,8% 212 275 3.294 409 Dü 1.776 13,9% 0,2% 1.744 32 620 4,9% 1,4% 439 181 511 4,0% 2,6% 173 338 2.907 551 Kö 2.951 14,6% 0,9% 2.763 188 808 4,0% 0,6% 695 113 928 4,6% 3,2% 275 653 4.687 955 Mü 1.910 16,7% 3,0% 1.569 341 548 4,8% 1,3% 395 153 561 4,9% 3,5% 156 405 3.019 900 Summe 11.561 14,2% 0,5% 11.151 410 3.356 4,1% 0,7% 2.804 552 3.105 3,8% 2,4% 1.109 1.996 18.022 2.959 Sonderbedarf (gerundet) -800 -60 -1.120 zzgl. Wehrführer (F VI) -810 Gesamtbedarf -390 492 66 169 17,1% 4,3% 1,7% Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Q Ist Ist % ∆ % Q Soll ∆ Q Ar 2.716 12,6% -4,5% 3.674 -958 781 3,6% -0,7% 924 -143 618 2,9% 1,2% 365 253 4.115 -848 Dt 2.208 14,1% -3,0% 2.669 -461 599 3,8% -0,5% 671 -72 487 3,1% 1,4% 265 222 3.294 -312 Dü 1.776 13,9% -3,2% 2.180 -404 620 4,9% 0,6% 548 72 511 4,0% 2,3% 217 294 2.907 -38 Kö 2.951 14,6% -2,5% 3.454 -503 808 4,0% -0,3% 868 -60 928 4,6% 2,9% 343 585 4.687 21 Mü 1.910 16,7% -0,4% 1.961 -51 548 4,8% 0,5% 493 55 561 4,9% 3,2% 195 366 3.019 370 Summe 11.561 14,2% -2,9% 13.938 -2.377 3.356 4,1% -0,2% 3.505 -149 3.105 3,8% 2,1% 1.386 1.719 18.022 -807 Sonderbedarf (gerundet) -800 -60 -1.120 zzgl. Wehrführer (F VI) -810 Gesamtbedarf -3.177 -209 -211 -3.597 ZF FF → Q% Ziel: VF/VFS FF → Q% Ziel: Σ Q Zielqualifikationsquote 21,9% (davon 18,5% einsatztaktischer Bedarf, 3,4% Sonderbedarf) (80% Einsatzfähigkeit Ehrenamt, 0% Einsatzverfügbarkeit Sonderbedarf) Regierungsbezirk GF FF → Q% Ziel: ZF FF → Q% Ziel: VF/VFS FF → Q% Ziel: Σ Q Σ ∆ Q Σ ∆ Q Zielqualifikationsquote 26,5% (davon 23,1% einsatztaktischer Bedarf, 3,4% Sonderbedarf) (100% Einsatzfähigkeit Ehrenamt, 0% Einsatzverfügbarkeit Sonderbedarf) Regierungsbezirk GF FF → Q% Ziel: Fig. 63 Parameterabhängiger Qualifizierungsbedarf im Ehrenamt 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, FwDV 3, Berechnung Sonderbedarf durch Expertengruppe Bedarfsermittlung, rnu Analyse Bei 80%iger Einsatzfähigkeit des Ehrenamts und ohne Einsatzverfügbarkeit des Sonderbedarfs beträgt die Soll-Zielqualifikationsquote im Ehrenamt 21,9% (davon 18,5% für Einsatztaktik und 3,4% für Sonderbedarf). Die Anzahl ausgebildeter Zugbzw . Verbands- und Wehrführer lag 2013 bereits oberhalb der jeweiligen dienstgradbezogenen Zielwerte. Der höchste Bedarf besteht tendenziell bei den Gruppenführern, deren Anzahl aufgrund der angenommenen Nichtverfügbarkeit des Sonderbedarfs nicht zur Erreichung des Zielwerts ausreicht. In Anlehnung an die FwDV 3 lässt sich auch unter Betrachtung des Sonderbedarfs mit den rechnerisch ermittelten 26,5% ein aus Sicht von rnu gut nachvollziehbarer Maximalbedarf für ehrenamtliche Führungskräfte abschätzen. Hierzu wird die 100%ige Einsatzfähgikeit des Ehrenamts und Nichtverfügbarkeit des Sonderbedarfs angenommen . In diesem Szenario liegt auf allen Dienststufen eine Qualifizierungslücke vor. Der größte Ausbildungsbedarf besteht im Bereich der Gruppenführer (FIII- Qualifikation) mit ca. 3.200 zu qualifizierenden Kräften. Im Bereich der Zug- bzw. Verbands- und Wehrführer wären jeweils ca. 200 Kräfte zu qualifizieren um den dienstgradbezogenen Zielwert bei einer Zielausbildungsquote von 26,5% zu erreichen. Die oben für die Freiwilligen Feuerwehren beschriebene Vorgehensweise ließe sich grundsätzlich auch auf die Berufsfeuerwehren übertragen. Dies erscheint aufgrund der Komplexität und Heterogenität der nicht-einsatztaktischen Anforderungen der einzelnen BF jedoch sehr aufwändig. Nichtsdestotrotz erscheint angesichts der erreichten durchschnittlichen Führungskräftequote von 47% unter Betrachtung der einsatz- Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 76 taktischen Anforderungen, die bei der BF analog gelten (23,1%), die erreichte Qualifikationsquote ausreichend zu sein. 5.1.1.2 Herleitung der Zielgrößen über statistische Verfahren Der zweite Ansatz für die näherungsweise Ermittlung von Orientierungswerten basiert auf der Auswertung der gegenwärtig erreichten Qualifizierungsrade in den Gemeinden. Diese wurden von den befragten Interviewpartnern im Rahmen der Ist-Analyse in der Summe für die Sicherstellung der einsatztaktischen Belange als ausreichend, jedoch mit Blick auf die rückwärtigen organisatorischen Anforderungen als suboptimal eingeschätzt. Zur Zeit weisen die Ausbildungsquoten im ehren- und hauptamtlichen Bereich der Freiwilligen Feuerwehren sowie bei den Berufsfeuerwehren eine sehr breite Streuung auf. Da hierbei festzustellen ist, dass bei einem Teil der Gemeinden ein sehr hoher Qualifikationsstand erreicht wurde, während bei anderen die Werte unplausibel niedrig sind, erscheint die Festlegung von Zielgrößen und eines Toleranzbereichs zur Ermittlung und Steuerung der Kursnachfrage sinnvoll. Mit Blick auf die annähernde Normalverteilung bietet sich unter Verwendung üblicher statistischer Verfahren die gewichtete Standardabweichung2 ausgehend vom gewichteten Durchschnittswert der Ausbildungsquote zur Ermittlung von Kappungsgrenzen an. Wendet man dieses Prinzip auf die Ausbildungsquoten des Ehrenamts Freiwilliger Feuerwehren in 2013 an, zeichnet sich folgendes Bild: 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 48 49 50 51 60 Gemeinden 1 4 3 2 2 4 5 4 3 5 12 12 19 29 21 27 18 26 25 16 14 24 10 17 13 16 13 8 5 5 4 8 1 5 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 TN FF 6 17 27 7 7 9 14 16 5 16 33 60 54 145 88 95 74 82 133 59 54 124 59 71 46 55 40 39 24 34 14 19 8 14 3 5 2 9 3 5 4 5 7 2 3 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 0 5 10 15 20 25 30 35 TeilnehmerGemeinden Verteilung Ausbildungsquote FF 2013 (näherungsweise normalverteilt) -σ: 14,3% gew. Ø: 22,1% +σ: 29,9% 277 Teilnehmer 76 Gemeinden Ø 3,6 124 Teilnehmer 33 Gemeinden Ø 3,8 Indiz für unzureichende Steuerung TN FF 2013 gesamt: 1.596 Fig. 64 Verteilung Ausbildungsquote im EA der Freiwilligen Feuerwehren 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Bei einer gewichteten durchschnittlichen Qualifikationsquote im Ehrenamt von 22,1% in 2013 beträgt die gewichtete Standardabweichung σ rund 7,8%. Somit liegt der 2 Im Unterschied zur normalen Standardabweichung berücksichtigt die gewichtete Standardabweichung der Ausbildungsquote Unterschiede in der Anzahl der Kräfte pro Gemeinde. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 77 rechnerische Toleranzbereich, der als „Normbereich“ angesehen werden kann, zwischen 14,3% und 29,9%. Ein Abgleich mit dem im vorangegangenen Unterkapitel 5.1.1.1 theoretisch ermittelten Oberwert von 26,5% Qualifikationsquote für die FF zeigt, dass eine nachrangige Berücksichtigung von Gemeinden mit einer Ausbildungsquote von über 29,9% gut vertretbar ist. Die Ausbildungsquoten für hauptamtliche Feuerwehrkräfte (HF, BF) sind streng genommen nicht normalverteilt, weisen jedoch ebenfalls eine starke Streuung auf. Somit ist auch für die hauptamtlichen Kräfte der Freiwilligen Feuerwehren und Berufsfeuerwehren die Einführung von legitimierten Zielgrößen und Kappungsgrenzen zu empfehlen. Auf Basis der gewichteten Standardabweichung ergäben sich für 2013 je nach Feuerwehrzugehörigkeit folgende Toleranzbereiche: Ø - σ Ø + σ < Ø - σ > Ø + σ FF annähernd normalverteilt 22,1% 7,8% 14,3% 29,9% 4,9% 60,2% 3,8 3,6 HF nicht normalverteilt 39,4% 19,5% 19,9% 58,9% 18,8% 100,0% 2,6 2,1 BF nicht normalverteilt 47,5% 10,8% 36,7% 58,3% 25,0% 83,7% 12,5 10,1 VerteilungBereich Teilnehmer pro GemeindeAbsolutes Maximum Absolutes Minimum ToleranzbereichStandardabweichung Gewichteter Mittelwert Fig. 65 Kennzahlen zur Festlegung von Kappungsgrenzen nach Feuerwehrzugehörigkeit Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Auffällig ist die Platzzuteilung in Gemeinden, deren Ausbildungsquote sich außerhalb des durch Kappungsgrenzen definierten Toleranzbereichs befindet. So hat eine deutlich überdurchschnittlich qualifizierte Gemeinde in 2013 im Schnitt fast genauso viele Teilnehmer zum IdF entsendet wie Gemeinden mit deutlich unterdurchschnittlicher Ausbildungsquote. Dieser Umstand kann als Indiz für unzureichende Steuerung gewertet werden und unterstreicht die Notwendigkeit einer bedarfsgerechteren Zuteilungssystematik anhand von Zielgrößen und Kappungsgrenzen. Alternativ zu der kompletten Nichtbedienung von Gemeinden oberhalb der Kappungsgrenze wäre denkbar, diesen Gemeinden die kostenpflichtige Entsendung von Teilnehmern zu ermöglichen. Aus den oben beschriebenen Erkenntnissen leitet sich folgender Vorschlag ab: Vorschlag 1: Festlegung von Zielgrößen und Kappungsgrenzen zur Bedarfsermittlung und –steuerung a) FF: Zielgröße: 26,5%; Kappungsgrenze: 29,9% b) HF: Zielgröße: ca. 40-45%; Kappungsgrenze: 58,9% c) BF: Zielgröße: ca. 45-50%; Kappungsgrenze: 58,3% Der Effekt der konsequenten Nichtbedienung von Bedarfsanmeldungen aus Gemeinden mit überdurchschnittlicher Qualifikationsquote lässt sich anhand des folgenden Beispiels verdeutlichen: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 78 Ehrenamtliche Kräfte (FF) 2013 Szenario Bedarfsanmeldungen 2.673 Anmeldungen bereinigt um TN aus Gemeinden mit Q% > Ø + σ 2.396 Teilnehmer aller Gemeinden 1.548 1.548 davon TN aus Gemeinden mit Q% > Ø + σ 277 Zuteilungsquote 57,9% 64,6% 1 1 Fig. 66 Szenario Zuteilungsquote im EA der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 Quelle: IG NRW Statistik 2013, rnu Analyse Erläuterung des Beispiels: Unter der Annahme, dass 277 Bedarfsanmeldungen aus deutlich überdurchschnittlich qualifizierten Gemeinden bei Vorhandensein von Kappungsgrenzen nicht berücksichtigt worden wären, hätte sich die Zuteilungsquote im Bereich des Ehrenamts der Freiwilligen Feuerwehren in 2013 von 57,9% auf 64,6% erhöht. 5.1.2 Verbesserung der Datenlage zur Bedarfssteuerung durch Implementierung eines Onlineinstruments Die oben beschriebenen Kappungsgrenzen können kurz- bis mittelfristig für die Steuerung der Platzzuteilungen bzw. des Lehrgangsangebotes herangezogen werden. Perspektivisch sollten die individuellen Bedarfsplanungen der Gemeinden eine stärkere Bedeutung erlangen. Hierfür ist die Erhöhung der Transparenz des Bedarfsplanungsund Anmeldeprozesses erforderlich. Im Rahmen der Ist-Analyse wurde ein Prozessworkshop zum Verfahren der Bedarfsanmeldung und Zuteilung von Lehrgangsplätzen durchgeführt. Der insgesamt nicht zeitgemäße, aufwendige sowie in Teilen intransparente und ineffiziente Prozess wurde von Seiten der Anspruchsgruppen insbesondere für lange Durchlaufzeiten bis zur Platzzuteilung sowie mangelnde Flexibilität kritisiert. Gleichzeitig haben diverse Untersuchungen im Rahmen dieses Gutachtens gezeigt, dass relevante (Struktur-) Daten entweder nicht zur Verfügung standen und extra erhoben werden mussten (u.a. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 79 Verweildauer in Führungsfunktionen FF) oder die Aussagekraft bzw. Qualität vorhandener Daten von verschiedenen Anspruchsgruppen angezweifelt wurde (z.B. Anteil einsatzfähiger Feuerwehrkräfte im Ehrenamt). Aufgrund der Schwächen des Bedarfssteuerungsprozesses sowie der teilweise eingeschränkten Datenverfügbarkeit ist aus Sicht von rnu die Einführung eines onlinebasierten Systems als verbindliches führendes Steuerungsinstrument zu empfehlen. Vorschlag 2: Implementierung eines Online-Tools als verbindliches führendes Steuerungsinstrument Ein Online-Steuerungstool hat bei entsprechender Ausstattung das Potential, größtmöglichen Nutzen für alle Prozessbeteiligten zu bieten. Hierzu zählen insbesondere die folgenden Funktionen: Unterstützung und Entlastung der Führungskräfte der Feuerwehren (insb. FF) bei Personalführungs- und -verwaltungsaufgaben durch spezielle Funktionalitäten (elektronische Personalakte, Erinnerungsfunktion Personalentwicklungsmaßnahmen inkl. direkter Anmeldemöglichkeit für Kurse am IdF, Erinnerungsfunktion Sicherheitseinweisungen, automatisierte Überführung der Daten in Statistiken, Bescheinigungswesen, Ehrungs- und Geburtstagslisten etc.) mit definierten Zugriffsrechten Umfassendere Verfügbarkeit von Daten zur Information von Vertretern aller Anspruchsgruppen als Grundlage für strategische Entscheidungen sowie zur Lehrgangsplanung; hier sollte insbesondere eine stärkere Transparenz über die Soll- und Ist-Daten hinsichtlich des aus der gemeindeindividuellen Brandschutzbedarfsplanung abgeleiteten Führungskräftebedarfs als zukünftige Steuerungsgrundlage erreicht werden Erhöhung der Transparenz des Anmeldeprozesses durch namentliche Anmeldung und Anmeldegründe und damit Möglichkeit des Aufbaus von personalisierten Nachrück- und Wartelisten unter Berücksichtigung von Prioritäten Möglichkeit der direkten Auswahl und Anmeldung für Teilnehmer bei Kursen ihrer Wahl (Vorherige Bedarfsanmeldung über Führungskraft, Teilnahmeberechtigung durch IdF) Effektivere Steuerung der Bedarfsanmeldungen und Platzzuteilung durch automatische Berechnung und Auswertung von Kennzahlen Einfachere Kommunikation zwischen allen Prozessbeteiligten (Kontaktmanagement etc.) und bessere Wahrnehmung der Aufsicht für relevante Daten mit Bezug zum Feuerschutz durch strukturierte Datenbank Reduzierter bürokratischer Aufwand und schnellerer Prozessdurchlauf für alle Beteiligten mit Möglichkeit der unterjährigen Nachsteuerung durch z.B. zusätzliche Kursangebote. Mit Blick auf die vielfältigen Funktionen eines onlinebasierten Systems zur Bedarfssteuerung und Platzzuteilung sollte das Online-Tool folgende Elemente enthalten: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 80 Integration heutiger Daten aus der IG NRW Statistik Erweiterung um zentrale Aspekte der Brandschutzbedarfspläne (Soll und Ist), insbesondere hinsichtlich Standorte, Technik, Personalstärke und hieraus abgeleitetem Bedarf an Führungsfunktionen (siehe Anhang für detailliertere Beschreibung wichtiger Datenfelder) Namentliche Anmeldefunktion für Lehrgänge (Anmeldung nur über dieses Online-Instrument möglich) mit einem mehrstufigen Berechtigungsverfahren zur Verifizierung und Freischaltung der Anmeldungen (Wehrführer, KBM) Elektronische Personalakte sowie Personalverwaltungsfunktionen mit diversen ergänzenden Funktionalitäten; hierbei Sicherstellung von Datenschutzfunktionen durch Berechtigungs- und Anonymisierungsverfahren Das Online-Tool kann zunächst dafür genutzt werden, um eine qualifikationsbasierte Platzzuteilung anhand aktueller Führungskräftequoten vorzunehmen (siehe folgendes Kapitel). Langfristig sollte eine solche quotenbasierte Zuteilungssystematik allerdings durch einen Ansatz ersetzt werden, in dem ein Vergleich von Soll- und Ist-Werten hinsichtlich der Führungskräfteanzahl auf Gemeinde- bzw. Feuerwehrebene stattfindet. Dieser Soll-Ist-Vergleich wird erst durch Einführung eines entsprechend ausgestatteten Online-Tools ermöglicht, so dass auf diese Weise den gemeindeindividuellen Aspekten bei der Bedarfsanmeldung stärker Rechnung getragen werden kann. 5.1.3 Optimierung der Bedarfsanmeldungen und Platzzuweisung Mit Blick auf die fast gleich hohe Platzzuteilung deutlich unter- und überdurchschnittlich qualifizierter Gemeinden in 2013 soll das zuvor beschriebene Online-Tool genutzt werden, um zukünftig eine bedarfsgerechtere Zuteilung der Kursplätze zu ermöglichen. Vorschlag 3a: Qualifikationsbasierte Zuteilungssystematik unter Verwendung eines zu implementierenden Online-Steuerungstools (kurz- bis mittelfristig) Aus Sicht von rnu sollte die Platzzuteilung für IdF-Kurse zukünftig primär auf Basis von Ausbildungsquoten auf Gemeindeebene erfolgen, um der unterschiedlichen „Bedürftigkeit “ der Gemeinden Rechnung zu tragen bzw. um in Teilen eine Fehlallokation von Ressourcen zu vermeiden. Dementsprechend ist kurzfristig die prioritäre Zuweisung von Kursplätzen an Bedarfsanmeldungen von Gemeinden mit deutlich unterdurchschnittlicher Führungskräftequote zu empfehlen. Auf Basis von gemeindebezogenen Qualifikationsquoten, die im Online-Steuerungstool zu hinterlegen wären, ist eine transparente Priorisierung der Bedarfsanmeldungen anhand mathematischer Kennzahlen nach folgender Systematik empfehlenswert: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 81 ØØ - σ Ø + σ Gemeinden Q-Quote 1 2 3 4 Fig. 67 Ansatz einer qualifikationsquotenbasierten Zuteilungssystematik Quelle: rnu Konzeption Grundsätzlich richtet sich die prioritäre Zuteilung der Kursplätze nach vier Qualifikationsquotengruppen, denen alle Gemeinden zugeordnet werden, wobei Gemeinden mit den niedrigsten Ausbildungsquoten bevorzugt werden (Gruppe 1). Wesentliche Prozessschritte einer solchen Zuteilungssystematik werden anhand eines Beispiels in folgender Abbildung illustriert: Namensscharfe Bedarfsabfrage inkl. Anmeldegrund im Online-Tool Jahresplanung des terminierten Lehrangebots auf Dezernatsebene Übergabe Härtefalltopf an Bezirksregierung/Kreise (2-3 TN pro Kurs) Einordnung der Gemeinden anhand Qualifikationsquote in Gruppen 1-4 Platzreservierung Gruppe 1/2: Bedarfsanmeldung zzgl. Aufschlag Namensscharfe Platzanmeldung von Teilnehmern aus Gruppe 1/2 Namensscharfe Platzanmeldung von Teilnehmern aus Gruppe 3/4 Aufstockung Härtefalltopf je nach Anmeldung Gruppen 3/4 Wesentliche Prozessschritte der Platzzuteilungssystematik A B C D E F H TN Kurs 24 Beispiel Härtefalltopf Bedarf Qualifikationsgruppe 1 2 3 4 5 9 10 3 27 Reservierung 1. Anmeldung 2. Anmeldung 7 2 9 13 5 9 80% 40%+ G 1 Fig. 68 Wesentliche Schritte einer qualifikationsbasierten Zuteilungssystematik Quelle: rnu Konzeption Eine zentrale Rolle bei der Gestaltung einer qualifikationsbasierten Platzzuteilung spielt das zuvor beschriebene Online-Steuerungstool. Ausgangspunkt für die Anwendung der Zuteilungssystematik sind dabei zunächst die angemeldeten und mit Anmeldegründen versehenen personenbezogenen Qualifikationsbedarfe der Wehrleiter im Online-Tool, die von den verantwortlichen Kreisbrandmeistern (KBM) zu prüfen sind (Schritt A). Die Ausstattung mit entsprechenden Zugriffsrechten für Wehrleiter und KBM sind hierfür Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 82 Voraussetzung (Lese- und Freigaberechte). Nach anschließender Freigabe werden im Online-Tool namensscharfe und mit Anmeldegründen versehene Bedarfsanmeldungen durch das IdF gesammelt. Auf dieser Grundlage plant das IdF zunächst das Lehrgangsangebot auf Dezernatsebene (Grobplanung der Lehrgangsarten sowie der Durchführungszeitpunkte, Schritt B). Anschließend werden 2-3 Plätze pro Kurs für Teilnehmer mit besonderen Anmeldegründen für einen sogenannten „Härtefalltopf“ reserviert, der von den Regierungsbezirken in Benehmen mit den Kreisen eigenverantwortlich verwaltet wird, um hieraus Teilnehmer mit besonderen, ggf. auch unterjährig auftretenden Prioritäten zu bedienen, die im Rahmen des Standardzuteilungsprozesses keine Plätze zugewiesen bekommen haben (Schritt C). Die Einteilung aller Gemeinden in die 4 Qualifikationsgruppen anhand der aktuellen Führungskräftequote erfolgt automatisch durch das Steuerungstool (Schritt D). Für die Gruppen 1 und 2 wird nun in Höhe der Bedarfsanmeldungen zzgl. eines Aufschlags eine Platzreservierung bzw. -kontingentierung vorgenommen (Schritt E). Durch den gebildeten Aufschlag auf die Anmeldezahl soll diesen bevorzugten Gruppen eine hinreichend große Wahlmöglichkeit für Lehrgänge entsprechend der persönlichen Präferenzen eingeräumt werden. Es folgt eine erste dreiwöchige Anmeldephase, in der Kräfte der Gruppen 1 und 2 unter Verwendung von Zugriffcodes im Online-Tool, die vom IdF unmittelbar an die Teilnehmer versandt werden, im „Windhundverfahren“ ihre Anmeldung platzieren können (Schritt F), wobei aufgrund der namentlichen Anmeldung sich nur die ursprünglich vorgesehenen Teilnehmer anmelden können. Je nach Höhe der hierbei in Anspruch genommenen reservierten Plätze kann sich die Anzahl der verfügbaren Plätze für die nachfolgenden Gruppen erhöhen, etwa wenn die namentlich angemeldeten Teilnehmer an keinem der Lehrgänge teilnehmen können. In einer zweiten dreiwöchigen Anmeldephase erfolgt – ebenfalls im „Windhundverfahren“ – durch die Gruppe 3 (ggf. 4) die namensscharfe Kursanmeldung für noch nicht belegte Plätze. Schöpft die Qualifikationsgruppe 3 (ggf. 4) nicht alle freien Plätze ab, erfolgt eine Aufstockung des Härtefalltopfs. Ebenso werden Absagen unterjährig dem Härtefalltopf zugeführt. Der Prozess der Platzzuteilung schließt mit der – möglicherweise auch unterjährigen – Vergabe des Härtefallkontingents durch die Regierungsbezirke ab. Aus dem Härtefalltopf können auch Teilnehmer aus Gemeinden der Gruppe 4 bedient werden, soweit sich hier ein nachvollziehbarer Bedarf ergibt. Erläuterung des Beispiels: Für einen IdF-typischen Laufbahnlehrgang mit 24 freien Plätzen liegen insgesamt 27 Bedarfsanmeldungen von Gemeinden der Qualifikationsgruppen 1 – 4 vor. Zunächst werden 2 der 24 verfügbaren Plätze dem Härtefalltopf zugeführt. Nun steht ein Kontingent von 22 Lehrgangsplätzen zur qualifikationsbasierten Platzzuteilung zur Verfügung. Die Anmeldungen der Gruppen 1 und 2 in Höhe von ursprünglich 5 bzw. 9 Plätzen werden mit einem Aufschlag von 80% bzw. 40% versehen und ziehen somit eine Reservierung in Höhe von 9 bzw. 13 Plätzen – also aller bis zu diesem Zeitpunkt noch verfügbaren 22 Plätze – nach sich. In der ersten Anmeldephase melden die potentiellen Teilnehmer der Gruppen 1 und 2 insgesamt 14 Plätze an. Da in der zweiten Anmeldephase potentielle Teilnehmer der Gruppe 3 nur 7 der 8 verbleibenden und ursprünglich 10 angemeldeten Plätze belegen, erhöht sich das Kontingent des Härtefalltopfs um einen weiteren auf insgesamt 3 Plätze. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 83 Die qualifikationsbasierte Zuteilungssystematik und Angebotssteuerung (inkl. temporärer Erhöhung des Lehrgangsangebots) verfolgt in erster Linie das Ziel, durch objektive Priorisierung von Bedarfsanmeldungen eine höhere Bedarfsgerechtigkeit hinsichtlich der Platzzuteilung aus Sicht der Anspruchsgruppen herzustellen. Gleichzeitig würde sich auf diese Weise einerseits die durchschnittliche Qualifikationsquote erhöhen (Schritt 1) und andererseits die Streuung der Führungskräftequote reduzieren (Schritt 2), sofern die heute zu beobachtende Streuung nicht tatsächlich Ergebnis einer bewussten Entscheidung einzelner Gemeinden für eine auffallend niedrige Qualifizierungsquote war. Ø altalt altneu 1 σ neu σ alt 2 Fig. 69 Ziel der Neukonzeption der Platzverteilung und Angebotssteuerung Quelle: rnu Konzeption Kurz- bis mittelfristig gilt es, die zentralen Kennzahlen sowie die tatsächliche Inanspruchnahme der IdF-Angebote zu beobachten und ggf. laufende Anpassungen des Kursangebots vorzunehmen. Sofern erkennbar wird, dass durch die eingeführte Transparenzsteigerung und namentlichen Anmeldungen die Nachfrage sinkt, sollte das Angebot zurückgefahren werden. Sofern durch die bessere Verfügbarkeit von Wunschterminen insbesondere für Teilnehmer aus Gemeinden mit einer niedrigen Qualifikationsquote die Nachfrage steigt, sollte das Angebot möglichst flexibel erhöht werden (s. auch Ausführungen im nachfolgenden Kapitel). Langfristig sollte ein Soll-Ist-Vergleich der Anzahl an Führungskräften auf Ebene der Gemeinden bzw. Feuerwehren die oben beschriebene quotenbasierte Zuteilungssystematik mit definierten Toleranzbereichen ersetzen. Vorschlag 3b: Soll-Ist-Vergleich der Führungskräfte basierend auf Brandschutzbedarfsplänen zur Ableitung des Qualifikationsbedarfs (langfristig) Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 84 Hier bildet der Brandschutzbedarfsplan und der hieraus abgeleitete Soll-Wert für Führungskräfte bzw. das Delta zwischen Soll und Ist die Basis für die Zuteilung. Die Kreise sollen hierbei die Richtigkeit der eingegebenen Daten überprüfen und bei unplausiblen Angaben Rücksprache mit den Gemeinden halten. Feuerwehren, die ihre Soll-Qualifikation laut Brandschutzbedarfsplan erreichen, sollten auf lange Sicht nicht mehr zu Lasten von Feuerwehren, deren Soll an Führungskräften noch nicht erreicht wurde, bei der Platzzuteilung berücksichtigt werden. Die notwendigen Daten für eine quotenbasierte Zuteilungssystematik und einen Soll-Ist-Vergleich anhand von Vorgaben aus dem Brandschutzbedarfsplan würden durch das im vorherigen Kapitel vorgestellte Online-Tool bereitgestellt werden. Sofern sich bei diesem verfeinerten System immer noch Auffälligkeiten bei den von den Gemeinden definierten Soll-Werten im Sinne von deutlich über 29,9% Qualifikationsquote zeigen, kann die Aufrechterhaltung von Kappungswerten notwendig sein. Nach Einschätzung mehrerer im Rahmen der Untersuchung diesbezüglich interviewten Experten kann aber die durch das Onlinesystem erreichte Transparenz extremen Ausprägungen bei der Sollwertdefinition entgegenwirken. 5.2 Optimierungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung des Lehrgangsangebotes sowie zur Dozentenauslastung Im Rahmen der Ist-Analyse wurden mit Blick auf die mehrwöchigen und blockweise durchgeführten Lehrgänge folgende Schwächen bei der Angebotsgestaltung und Ressourcensteuerung festgestellt: Kapazitäten hauptamtlicher Dozenten mit wenig Deputatsreduktion nicht ausreichend ausgeschöpft Zentrale Lehrgänge am IdF-Standort aufgrund von Abwesenheit von Beruf und/oder Familie nicht für alle Teilnehmer attraktiv Inhaltliche Schwerpunktsetzung durch komplexe Kursangebote ohne Modularisierung nicht möglich (Bsp. BIII) Starke Beanspruchung und damit nur beschränkte Möglichkeit der weiteren Einbindung der derzeitigen Gastdozenten In diversen Arbeitssitzungen (siehe Anhang) wurden zusammen mit MIK, IdF sowie Vertretern diverser Anspruchsgruppen Optimierungsansätze diskutiert und erarbeitet, die im Rahmen dieses Kapitels beschrieben werden. 5.2.1 Diversifizierung und Optimierung des Lehrgangsangebots Im Zuge der Feinplanung des IdF-Lehrangebots ist es in der Vergangenheit in der Regel nicht gelungen, insbesondere die Kapazitäten von Dozenten mit niedriger Deputatsreduktion vollständig auszuschöpfen. So lag der durchschnittliche Soll- Erfüllungsgrad von Dozenten mit mindestens 800 UE Soll-Deputat in 2013 bei 80%. Dies ist auch auf ungünstige Rahmenbedingungen bei der Feinplanung des Lehrangebots zurückzuführen. Vereinzelte freie Kapazitäten eines Dozenten können Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 85 beispielsweise nicht für die mehrwöchigen und in festen Dozententeams durchgeführten nachfrageintensiven Laufbahnlehrgänge genutzt werden. Gleichzeitig ist die dezentrale Lage des IdF in NRW und die blockweise Durchführung von Laufbahnlehrgängen nicht für alle Teilnehmer attraktiv, da sie beispielsweise keine Freistellung bei ihrem Arbeitgeber für längere zusammenhängende Zeitabschnitte bekommen können oder aufgrund ihrer familiärer Situation keine wochenlangen Auswärtsübernachtungen realisieren können. Aus diesem Grund erscheint die Flexibilisierung des Lehrangebots durch Modularisierung und Dezentralisierung sowie die verstärkte Einbindung kommunaler Feuerwehrschulen und Gastdozenten sinnvoll. Gruppenführer Ehrenamt Vorschlag 4: Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs FIII durch Aufteilung in Theorie- und Praxisteil Gegenwärtig erfolgt die Ausbildung ehrenamtlicher Feuerwehrkräfte zum Gruppenführer ausschließlich am IdF im Rahmen des 2-wöchigen FIII-Lehrgangs, der zu großen Teilen von dreiköpfigen Dozententeams durchgeführt wird. Hierfür werden Lehrkapazitäten in Höhe von 165 UE benötigt. In 10 Lehrgangstagen besuchen die Teilnehmer Veranstaltungen mit insgesamt rund 80 UE. Zur Flexibilisierung des IdF- Lehrangebots ist die Erweiterung des Kursportfolios um einen modular aufgebauten FIII-Lehrgang wie folgt zu empfehlen: 2 Wochen am IdF F III Theorie F III Praxis F III (bisher) F III (modular) 165 UE Dozenten ~80 UE Teilnehmer 165 UE + x Dozenten ~80 UE + x Teilnehmer Fig. 70 Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs FIII Quelle: Antrago, rnu Konzeption Durch die Spaltung des FIII-Lehrgangs in die kleineren Planungseinheiten FIII Theorie und FIII Praxis wird eine bessere Verplanbarkeit der IdF-Dozenten erreicht. Die Verfügbarkeit von Theoriewissen im Praxisteil sollte durch Selbstlernbausteine (ggf. blended learning, e-learning) oder eine Wiederholungseinheit gewährleistet werden. Für die Entwicklung dieser Bausteine können kleinere Zeitkontingente der Dozenten verwendet werden, die durch diverse Maßnahmen zur Effiziensteigerung (s. nachfolgende Kapitel) geschaffen werden, jedoch aus organisatorischen Gründen nicht unmittelbar für eine Erweiterung der Lehrkapazitäten genutzt werden können. Vorschlag 5: Dezentralisierung a) des Theorieteils eines modularen Gruppenführerlehrgangs FIII bzw. b) eines gesamten FIII-Kurses (standard/modular) Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 86 Vorschlag 6: Einführung von Selbstlernbausteinen und einer Wiederholungseinheit für Theoriewissen im Praxisteil modularer FIII-Kurse Bei der Ausgestaltung des modularen FIII-Lehrgangs bieten sich die folgenden sinnvollen Alternativen: Zeitliche Trennung von FIII Theorie und FIII Praxis, Durchführung beider Module am IdF-Standort in Münster Durchführung von FIII Praxis am IdF-Standort in Münster, Auslagerung von FIII Theorie an neue oder bestehende externe Standorte Auslagerung von FIII Theorie und FIII Praxis an neue oder bestehende externe Standorte. Die Auslagerung von FIII Theorie oder eines gesamten modularen FIII-Lehrgangs an bestehende oder neue externe Standorte hat folgende Vorteile: Möglichkeit der verstärkten Einbindung von Gastdozenten (auch aus kleineren Feuerwehrschulen bzw. Feuerwehren) durch kürzere Unterrichtsblöcke Möglichkeit, eingesparte Kapazitäten von IdF-Dozenten für die weitere Ausweitung des IdF-Angebots zu nutzen Steigerung der Attraktivität des IdF-Portfolios für einige Teilnehmer durch wohnortnahe Angebote, eine geringere Abwesenheitszeit am Stück vom Arbeitsplatz oder von der Familie erfordern Entlastung des Standortes Münster bei Übernachtungen während der Theoriewoche. Zur Abfederung des Risikos, dass durch eine zeitliche Trennung der beiden Blöcke beim Praxisteil Lücken der theoretischen Grundlagen auftreten, könnten Selbsttests und Selbstlernbausteine zur Auffrischung des Wissens bereitgestellt werden. Diese Bausteine könnte bspw. das Medienzentrum bereitstellen (s. Kapitel 5.3). Ebenso könnte die Durchführung des Praxisteils durch einen Auffrischungsblock erweitert werden. Folgende Abbildung liefert einen Blick auf die regionale Verteilung von FIII und BIII- Teilnehmern in 2013 (siehe Anhang für Beschreibung Kreise/krfr. Städte): Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 87 0 < X ≤ 10 10 < X ≤ 20 20 < X ≤ 30 30 < X ≤ 40 40 < X ≤ 50 69 63 Standorte mit dezentralem BIII-AngebotRegionen mit Potential für Standort mit dezentralem FIII/BIII-Angebot 108 24 142 20 5 9 41 IdF IdF 19 2 Teilnehmer FIII 2013 Teilnehmer BIII 2013 (zentral/dezentral) Fig. 71 Regionale Verteilung von FIII- und BIII-Teilnehmern in 2013 Quelle: Antrago, rnu Konzeption Die Verteilung der FIII-Teilnehmer in 2013 zeigt, dass insbesondere in den Regionen Niederrhein, südliches Rheinland / Eifel, Ostwestfalen und Siegerland ausreichendes Teilnehmer-potential für dezentrale FIII-Angebote besteht. Hier gilt es zu prüfen, inwiefern in diesen Regionen (z.B. in Bielefeld) geeignete Strukturen (Gastdozenten, Fahrzeuge/Geräte, Räumlichkeiten) zur Platzierung eines dezentralen Angebots vorhanden sind. Aktuell bietet das IdF in Kooperation mit kommunalen FW-Schulen bereits an vier Standorten dezentrale Gruppenführerlehrgänge für hauptamtliche Feuerwehrkräfte an, die ebenfalls für dezentrale Gruppenführerlehrgänge für ehrenamtliche Kräfte genutzt werden könnten. Vorschlag 7: Prüfung der Eignung neuer Standorte für die Platzierung dezentraler IdF- Angebote Grundsätzlich ist die Unterrichtsdurchführung bei dezentralen FIII-Lehrgängen bzw. dezentralen Teilen eines modularen FIII-Lehrgangs in gemischten Teams (IdF- und Gastdozenten) oder unter 100%iger Einbindung von Gastdozenten unter Koordination kommunaler Feuerwehrschulen denkbar. Bei gemischten Dozententeams ist zu beachten, dass neben der reinen Lehre auch Kapazitäten für Koordination und Wegezeiten sowie ggf. Wiederholungseinheiten einzuplanen sind. Unter der Annahme, dass für Koordination, Wegezeiten und Wiederholungseinheiten in gemischten Dozententeams (1 IdF-Dozent, 2 Gastdozenten) IdF-Kapazitäten in Höhe Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 88 von zusätzlich 30 UE veranschlagt werden, sind durch Umstellung regulärer FIII- Lehrgänge folgende Einsparungen zu erzielen: UE IdF-Dozent Internatswochen Gemischt (1 IdF- und 2 Gastdozenten) Theorie 80 1 Ausschließlich Gastdozenten Theorie und Praxis 165 2 Ressourceneinsparung pro FolgeDozententeam Grad der Dezentralisierung Fig. 72 Ressourceneinsparung bei Umstellung regulärer FIII-Lehrgänge Quelle: Antrago, rnu Konzeption Mit der Umstellung von drei regulären FIII-Lehrgängen auf drei modulare FIII- Lehrgänge mit gemischtem Dozententeam und dezentralem Theorieteil würden demnach 240 UE sowie drei Internatswochen p.a. an freien Kapazitäten geschaffen. Gelingt es zukünftig hingegen, drei der aktuell 30 FIII-Lehrgänge komplett dezentral unter 100%iger Einbindung von Gastdozenten zu platzieren (z.B. in Bielefeld und Köln), könnten pro Jahr bereits knapp 500 UE und 6 Internatswochen für zusätzliche zentrale Angebote (z.B. FIV) genutzt werden. Gruppenführer Hauptamt Mit Blick auf qualifikationsfremde Motive bei Bedarfsanmeldungen im Bereich BIII sollte auch bei den Gruppenführerlehrgängen für hauptamtliche Kräfte eine Diversifizierung des IdF-Portfolios erfolgen. Vorschlag 8: Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs BIII durch Aufspaltung in BIII- Basis- und Aufbaulehrgang bzw. -module Teilnehmer, die nicht in der Funktion des Gruppenführers eingesetzt werden und den BIII-Lehrgang beispielsweise zur Sicherung der A8/A9-Besoldung besuchen sollen, sollten zukünftig stattdessen an einer Basisversion des aktuellen BIII-Lehrgangs teilnehmen, der inhaltlich deckungsgleich mit dem FIII-Lehrgang ist. Da die Teilnahme am BIII-Lehrgang de facto keine Voraussetzung zur Sicherung der A8/A9-Besoldung ist, reicht aus Sicht des IdF und Vertretern der Anspruchsgruppen bereits das Absolvieren des BIII-Basislehrgangs (= FIII-Lehrgang) zur Begründung einer Höhergruppierung aus. Zur Vermittlung der fehlenden Elemente des „Volllehrgangs“ (u.a. Menschenführung, ABC II etc.) wird das IdF-Kursportfolio zusätzlich um einen BIII- Aufbaulehrgang erweitert, damit Teilnehmer des Basislehrganges zu einem späteren Zeitpunkt die Möglichkeit haben, den Unterrichtsstoff vollumfänglich zu absolvieren. Der Zusammen-hang zwischen aktuellem BIII-Lehrgang sowie BIII- Basis- und Aufbaulehrgang wird durch folgende Abbildung verdeutlicht: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 89 Inhalte des FIII- Lehrgangs Einsatzübungen (fortg.), Einsatztaktik, Messtaktik, Planspiel und -übungen, Prakt. Ausbilden, Menschenführung, Interaktion RD/Polizei, Sonstiges 515 UE BIII-Lehrgang 165 UE BIII-Basislehrgang FIII-Lehrgang 350 UE BIII-Aufbaulehrgang bzw. -module Y Y Y1 2 3 Y45 = aktuell zukünftig Fig. 73 Diversifizierung des Gruppenführerlehrgangs für hauptamtliche Kräfte Quelle: Antrago, rnu Konzeption Perspektivisch würde die Aufteilung des BIII-Aufbaulehrgangs in mehrere separate Aufbaumodule den Kursteilnehmern und dem IdF gleichermaßen maximale Flexibilität bieten. Je nach Bedarf könnten somit Teilnehmer des Basislehrgangs zu einem späteren Zeitpunkt gezielt benötigtes Wissen in einzelnen Aufbaumodulen erwerben, sobald sie tatsächlich als Führungskraft die entsprechenden Kenntnisse benötigen. Durch die Aufspaltung des BIII-Lehrgangs in eine Basis- und Aufbauversion bzw. - module können insgesamt erhebliche Ressourcen sowohl bei den entsendenden Feuerwehren als auch beim IdF eingespart werden. Nach Einschätzung von interviewten Experten ist für ca. 80% aller BIII-Teilnehmer der Besuch des BIII-Basislehrgangs ausreichend. Wenn zukünftig beispielsweise nur 40% der aktuellen Teilnehmer zentraler BIII-Kurse (~70 TN) ausschließlich den BIII- Basislehrgang besuchen und die verbleibenden 60% wiederum durchschnittlich 80% der verfügbaren Aufbauelemente besuchen, könnten pro Jahr bereits über 1.300 UE an Dozentenressourcen in zusätzliche Lehrangebote umgewidmet werden. Gleichzeitig würden hierdurch in mindestens 18 Wochen freie Internatskapazitäten für zentrale Angebote bzw. Angebotsteile geschaffen. Da sich die Dezentralisierung von BIII-Lehrgängen (derzeit an den Standorten Aachen/Köln/Düren, Dortmund/Bochum, Essen, Düsseldorf) in der Vergangenheit bewährt hat, ist die verstärkte Einbindung dieser bestehenden externen Standorte für die Platzierung dezentraler BIII-Basis und Aufbaulehrgänge zukünftig zu empfehlen. Vorschlag 9: Platzierung von BIII-Basis- und Aufbaulehrgängen an neuen und bestehenden externen Standorten Angesichts der Herkunft von BIII-Teilnehmern (dezentral/zentral) in 2013 (siehe Fig. 71) ist insbesondere im Rheinland und in Ostwestfalen ausreichend Potential zur Erschließung neuer externer Standorte vorhanden. Es ist daher zu prüfen, ob im Rheinland (z.B. in Köln) und in Ostwestfalen (z.B. in Bielefeld) ausreichend Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 90 (Gast-)Dozenten- und Sachressourcen zur Durchführung dezentraler Angebote vorhanden sind (siehe Vorschlag 7). Modularisierung der Lehrgänge F IV – Zugführer Ehrenamt Die Feuerwehrdienstvorschrift FwDV 2 sieht sowohl für die Gruppen- als auch für die Zugführerqualifikation grundsätzlich ein Volumen von jeweils mindestens 70 Stunden vor. In allen Bundesländern außer NRW dauert die Zugführerausbildung in Anlehnung an die Minimalforderung in der FwDV 2 genau zwei Wochen. Während der FIII- Lehrgang zum GF am IdF in NRW sich ebenfalls an diesem Richtwert orientiert und derzeit 2 Wochen dauert, setzt die Ausbildung zum ZF am IdF in NRW die Teilnahme am 3-wöchigen F IV-Lehrgang voraus. Dieser F IV-Kurs wird derzeit in den folgenden zwei Varianten angeboten: 1. Blockweise durchgeführter 3-wöchiger FIV-Lehrgang ohne Unterbrechung 2. Modular durchgeführter FIV-Lehrgang mit zeitlicher Unterbrechung bestehend aus einwöchigem 1. Teil (Theorie) und zweiwöchigem 2. Teil (i.W. Einsatzübungen , Planspiel, Prüfung) In der 2. Variante ist derzeit die Teilnahme an beiden Kursteilen Pflicht. Mit Blick auf die Vorgaben aus der FwDV 2 und die Lehrgangsgestaltung in anderen Bundesländern ist aus Sicht von rnu sowie einzelnen Vertretern des Ausbildungsbeirats auch im Bereich der Zugführerqualifikation eine Flexibilisierung des Lehrangebots durch Modularisierung empfehlenswert. Vorschlag 10: Prüfung der Modularisierung des Zugführerlehrgangs FIV durch testweise Aufspaltung in zweiwöchigen Theorie- und Taktikteil sowie optionales einwöchiges Zusatzmodul mit Praxisanwendungen Bewährt sich ein derartiges neues Angebotsformat im Praxistest, ist die dauerhafte Etablierung eines modularen FIV-Lehrgangs am IdF in zwei Varianten denkbar: 1. Blockweise am Stück durchgeführter zweiwöchiger Theorie- und Taktikteil als Pflichtteil + zeitlich getrenntes und optionales einwöchiges Praxismodul mit Übungen 2. Zwei separate und zeitlich getrennte einwöchige Pflichtmodule (1. Teil: Theorie; 2. Teil: Taktik) + zeitlich getrenntes und optionales einwöchiges Praxismodul mit Übungen Die Teilnahme an den Pflichtteilen Theorie und Taktik ist dabei für die Beförderung der Kursteilnehmer ausreichend. Durch diese Flexibilisierung kann ebenfalls unterschiedlichen Kundenbedürfnissen entsprochen werden. Einerseits kann allen Teilnehmern, die das volle Programm absolvieren, eine weitere Auswahl mit kürzeren Einzelblöcken angeboten werden. Andererseits zeigten die Ergebnisse der durchgeführten Interviews, dass die bisherige Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 91 Praxis eines dreiwöchigen F IV-Lehrganges bei vielen freiwilligen Feuerwehren auf Umsetzungs- und damit Akzeptanzprobleme stößt. Herstellerspezifisches Angebot In 2013 wurden im Katalog zur Bestimmung der zukünftigen Aufgaben des IdF die Prioritäten A bis D vergeben. In diesem Zusammenhang wurden herstellerspezifische Angebote mit Priorität D bewertet. Hierbei handelt es sich nach Einschätzung von rnu um Produkte, die grundsätzlich am Markt von Herstellern als Ausbildungsangebot einkaufbar sind. Dennoch wurden in 2013 insgesamt 11 Folgen des F/B-Agw-Kurses (Atemschutzgerätewart) mit rund 780 UE durchgeführt. Der dabei von IdF-Dozenten erbrachte Anteil lag bei ca. 350 UE. Darüber hinaus werden für dieses Angebot auch Internatskapazitäten belegt. Vor diesem Hintergrund und im Sinne einer kurzfristigen Angebotsfokussierung (Lehrgänge) ist die Notwendigkeit herstellerspezifischer IdF- Angebote zu klären. Folgende Fragen im Zuge dieser Überprüfung sind wesentlich: Können wesentliche feuerwehrtechnisch spezifische Inhalte auch über die Hersteller vermittelt werden? Ist eine Schulung an Geräten unterschiedlicher Hersteller zwingend notwendig? Wie teuer wäre die Teilnahme an Schulungsangeboten bei Herstellern? Wer würde diese Kosten tragen? Können die rechtlichen Rahmenbedingungen (Angebot am IdF gemäß §2 FSHG) zukünftig angepasst bzw. verändert werden? Vorschlag 11: Prüfung der Möglichkeit der Reduzierung des F/B-Agw-Kurses um 50% (kurzfristig) anhand oben genannter Fragestellungen Beim Seminar S Gw handelt es sich um eine Ausbilderschulung, die nicht frei am Markt einkaufbar ist. 5.2.2 Einbindung von Kooperationspartnern und Gastdozenten Die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern und Gastdozenten bei der Durchführung von Laufbahnlehrgängen und Seminaren hat sich laut Vertretern von IdF und diverser Anspruchsgruppen in der Vergangenheit bewährt und ist daher integraler Bestandteil der Aus- und Fortbildung von Führungskräften der Feuerwehren in NRW. Da aktuell Gastdozenten bereits jetzt stark beansprucht werden ist die Gewinnung neuer Gastdozenten – sowohl für die Angebotsausweitung im Allgemeinen als auch für die Dezentralisierung neuer und/oder bestehender FIII- und BIII-Angebote im Speziellen – essentiell. Zur verstärkten und dauerhaften Einbindung von Gastdozenten bzw. Kooperationspartnern sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 92 Vorschlag 12a: Abschluss von 5-Jahresvereinbarungen mit den kooperierenden Feuerwehrschulen für dezentrale BIII-Lehrgänge 12b: Bereitstellung von Poolfahrzeugen 12c: Etablierung gezielter Netzwerkpflege Die Vereinbarungen mit den kooperierenden Feuerwehrschulen dienen v.a. der Sicherstellung von Planungssicherheit zur Absicherung von Stellenplänen. Da laut IdF und Vertretern der Anspruchsgruppen der Fuhrpark kommunaler Feuerwehrschulen teilweise nicht zur dauerhaften Platzierung dezentraler Angebote ausreicht bzw. die vorhandenen Fahrzeuge in einem grenzwertigen technischen Zustand sind, empfehlen wir zudem die Bereitstellung von 2 Poolfahrzeugen durch das IdF. Diese Fahrzeuge könnten den dezentralen Lehrgänge jeweils für die Lehrgangsdauer zur Verfügung gestellt werden. Probates Mittel zur Gewinnung neuer Gastdozenten könnte beispielsweise das strukturierte Ansprechen von hauptamtlichen Führungskräften, die frisch in den Ruhestand gehen bzw. gegangen sind, sein. Mittel- bis langfristig sollte das IdF das Ziel verfolgen, gezielte Netzwerkpflege zu etablieren. 5.2.3 Ist- und Zielwerte für Dozentenauslastung Das wöchentliche Soll-Deputat des hauptamtlichen Lehrpersonals (ohne Direktion, mit Ausreißern) lag in 2013 bei 16,2 UE pro VZÄ (hierbei bereits Abwesenheiten berücksichtigt). Tatsächlich erbrachte das Lehrpersonal des IdF 15,7 UE pro Woche und VZÄ. Dies bedeutet somit, dass bei einem hauptamtlichen Dozenten im gesamten Jahr 2013 über 39,7 Wochen hinweg insgesamt 20 UE seiner Lehr-Kapazität, bezogen auf den idF-internen Sollwert, nicht abgerufen werden konnten. Für die planerische Gesamtressource an Lehrkapazitäten ist bis dato im Sinne eines Top-Down-Prinzips vorgegangen worden. Unter der Annahme von 39,7 Arbeitswochen wurde im Verhältnis 1:1,22 der Anteil der zu leistenen Unterrichtseinheiten für einen hauptamtlichen Dozenten ohne Reduktionstatbestände ermittelt. Dieses Jahres-Soll lag bei 953 UE für einen Dozenten mit Vollzeitstelle. Aufgrund besonderer Aufgaben und/oder Funktionen wie z.B. Führungsfunktionen wurden entsprechende Reduktionen vom Soll-Wert in Abzug gebracht. Aufgrund der planerischen Rahmenbedingungen konnten die 953 Soll-UE in den letzten Jahren von niemandem erreicht werden. Dies führte zu Unzufriedenheit und Spannungen. Auch daher erschien die Gewährung von Reduktionstatbeständen besonders erstrebenswert und im Laufe der Zeit wurden immer weitere Freistellungsgründe implementiert. Zudem führte die Vielzahl an unterschiedlichen Reduktionen zu einer Scheingerechtigkeit. Daher wurde dieser Ansatz im Rahmen des Gutachtens zur Neuausrichtung kritisch hinterfragt. Während der Untersuchungsphase wurde IdF-intern ein alternatives Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 93 Verfahren für die Bemessung der Unterrichtsverpflichtung der Dozenten entwickelt. Im Sinne eines Bottom-Up-Ansatzes wird den hauptamtlichen Dozenten stellenbezogen ein Anteil an Lehrtätigkeit fest zugewiesen. Dieser ist gegenüber dem alten Verfahren von 24 Soll-UE im Maximum zwar auf 22 UE reduziert worden, aber die übrigen Arbeitszeitanteile sind klarer strukturiert worden. Hierbei wurde der vorher pauschale Aufschlag von 1,22 auf 0,67 reduziert und die übrigen Zeiten für Dezernats- und Facharbeit vorgesehen. Diese neue Form der Aufgabenzuordnung bedarf einer expliziten Steuerung seitens der Führungskräfte in Form von klarer Aufgabendelegation und Nachhaltung der Aufgabenergebnisse bzw. Definition von Meilensteinen etc. Durch diesen pauschalen Ansatz für Dezernats- und Facharbeit z.B. in Form von Kompetenzteams entfällt die bislang auf Ebene des einzelnen Dozenten gewährte Reduktion für die meisten Sonderaufgaben. Hierdurch wird das gesamte System deutlich vereinfacht und transparenter. Die Reduktion der maximalen Jahresdeputate von 953 auf 890 UE p.a. pro VZÄ berücksichtigt dabei auch die Aspekte aus dem in 2013 durch die Firma prospektiv erstellten Belastungsgutachten. Zugleich wird die planerische Anzahl der Jahresarbeitswochen aufgrund eines niedrigeren Krankenstands der letzten Jahre von 39,7 auf 40,5 erhöht. Grundsätzliche Zielstellung des Verfahrens ist neben der Vereinfachung des Systems eine bessere Ressourcensteuerung im Sinne der Fokussierung auf die Kernaufgabe Lehre einerseits, und andererseits eine gleichmäßigere Verteilung von entsprechenden Dezernatsaufgaben und damit eine größere Anzahl an Dozenten mit höheren Unterrichtsvorgaben. Im beispielhaften Vergleich der beiden Ansätze im Hinblick auf den UE-Output hätte das durchschnittliche Soll-Deputat bei Anwendung des Bottom-Up-Verfahrens auf Basis der Antrago-Daten in 2013 bei rund 16,9 UE pro VZÄ (vorher 16,2 UE) gelegen bei gleichzeitiger gleichmäßigerer Verteilung von Dezernatsarbeiten und einem Maximal- Deputat von durchschnittlich 22 Wochen-UE. Vorschlag 13: Umsetzung des vom IdF entwickelten Berechnungsschemas zur Kalkulation der Unterrichtsverpflichtung hauptamtlicher Dozenten sowie Sicherstellung der Erreichung einer durchschnittlichen Soll-Auslastung von 16,9 UE pro VZÄ und Woche; Zuweisung und Steuerung von gesonderten Aufgaben Durch den Bottom-Up-Ansatz entstünde insbesondere zusammen mit den bereits vorgestellten Optimierungsvorschlägen zur Diversifizierung des Lehrgangsangebots (Modularisierung, Dezentralisierung etc.) ein Maßnahmenverbund, durch den es aus Sicht von rnu möglich ist, die Unterrichtsleistung pro Dozent zukünftig um durchschnittlich 1,2 UE pro Woche und VZÄ zu erhöhen. Ausgehend von 43,7 VZÄ in 2013 würde dies bei 40,5 Jahresarbeitswochen eine Ausweitung des Lehrangebots um insgesamt knapp 2.000 UE p.a. ermöglichen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 94 Vorschlag 14: Verplanung von 90% der IdF-Dozentenressourcen im Rahmen der Grobund Feinplanung zur unterjährigen flexiblen Nachsteuerung von Kursen Hinsichtlich des Planungsprozesses des IdF-Lehrangebots ist es aus Sicht von rnu sinnvoll, im Rahmen einer Jahresrahmenplanung die Ausschöpfung von Dozentenressourcen zunächst auf 90% zu beschränken. Im Verbund mit Maßnahmen zur Reduktion der Personalfluktuation und der alternativen Berechnung der durchschnittlichen Unterrichtsverpflichtung („Bottom-Up“) wäre das IdF hierdurch in der Lage, unterjährig durch Nachsteuerung des Lehrangebots flexibel auf Veränderungen der Nachfrage der Feuerwehren in NRW zu reagieren. Dies ist im gegenwärtigen Prozess der Bedarfsermittlung und -steuerung nicht möglich, was von diversen Vertretern der Anspruchsgruppen vielfach kritisiert wurde. Zentrale Rolle bei der Steuerung und Platzzuteilung für zusätzliche unterjährige Lehrangebote spielt erneut das Online-Tool als führendes Steuerungsinstrument. Durch die Nutzung der umfangreichen Funktionen dieses Tools können Kursplätze beispielsweise online im „Windhundverfahren“ nach vorheriger tool-gesteuerter Benachrichtigung an potentielle Teilnehmer mit entsprechenden Zugriffscodes vergeben werden. Bevorzugte Kandidaten für derartige Kurse könnten insbesondere Kräfte sein, die trotz hoher Priorität (Härtefalltopf /Qualifikationsgruppe 1) in den zwei Hauptanmeldephasen (siehe 5.1.3) nicht berücksichtigt werden konnten. 5.2.4 Fazit aus Angebotssteuerung und Dozentenauslastung Durch die Umsetzung der oben beschriebenen Maßnahmen im Bereich der Angebotssteuerung und einer optimierten Dozentenauslastung lassen sich zusätzliche Dozenten- und Übernachtungsressourcen in folgender Größenordnung erschließen: Ansatz Annahmen UE Internats-plätze Erhöhung durchschnittliche Dozentenauslastung durch - weniger Reduktionstatbestände - Nutzung von Eff.steigerungspot. - Steuerung der Deputate Rund 1,2 UE pro Dozent und Woche (43,7 VZÄ x 39,7 x 1,2) 2.000 Modularisierung FIII-Lehrgang Umstellung von rund 20% der FIII-Lehrgänge (7 von 36) auf dezentrale FIII-Lehrgänge mit gemischten Dozententeams→ Einsparung 85 UE pro Folge 595 7 Wochen Differenzierung/ Verschlankung interne BIII-Lehrgang Einführung BIII Basis mit 165 UE, 50% der BIII (derzeit 6) in der Basisversion 1.050 18 Wochen Umwidmung Ressourcen herstellerspezifisches Angebot 50% von derzeit ca. 350 UE (F/B Agw) 175 11 Wochen Summe 3.820 36 Wochen Fig. 74 Übersicht zusätzlicher Ressourcen durch verbesserte Angebots- und Dozentensteuerung Quelle: rnu Analyse Dieses Potenzial ließe sich für zusätzliche Laufbahnlehrgänge nutzen. Beispielhaft wäre hier die Durchführung zusätzlicher FIII-Lehrgänge denkbar. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 95 5.3 Abschätzung des Ressourcenbedarfs für zukünftig wahrzunehmende Aufgaben3 In dem erarbeiteten Aufgabenkatalog sind Aufgaben mit A und B-Kategorisierung versehen, die in der jetzigen Aufgabewahrnehmung noch mit sehr geringem Umfang bearbeitet werden. Hinsichtlich einer der Bedeutung der Aufgabe angemessenen Wahrnehmungsintensität wurden im Rahmen von IdF-internen Vorüberlegungen erste inhaltliche Planungen und Abschätzungen für die benötigten Personalbedarfe vorgenommen. Diese Vorüberlegungen des IdF wurden zunächst durch rnu einer inhaltlichen Prüfung unterzogen und anschließend in einer Arbeitssitzung mit Vertretern des MIK, der Bezirksregierungen und des IdF unter Moderation von rnu diskutiert und konzeptionell-inhaltlich verfeinert. Anschließend wurde der für die neuen Aufgaben erforderliche zusätzliche Personalbedarf verifiziert bzw. dimensioniert. Dem aus diesen Überlegungen resultierenden Personalaufwuchs stehen einerseits die Effekte der Optimierungsmaßnahmen aus der Aufgabenerhebung, beschrieben in Kapitel 5.5, und andererseits der bereits heute für die Aufgaben entstehende Aufwand gegenüber. Bei der Abschätzung des zukünftigen Personalbedarfes für das IdF werden diese entsprechend gegengerechnet, so dass hierdurch der Personalaufwuchs reduziert wird. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die betrachteten und auf Basis der inhaltlichen Neuausrichtung neu dimensionierten Aufgabenbereiche: Ausbildungsleitung für den gehobenen und höheren feuerwehrtechnischen Dienst Aus- und Fortbildung von operativ-taktischen und Krisenstäben und Koordinierungsfunktion Beteiligung an wissenschaftlicher Forschung Medienzentrum und Online-Angebot Kompetenzzentrum Digitalfunk Anerkennung von Ausbildungen 1 2 3 4 5 6 Neue Dimensionierung bestehender und neuer IdF-Aufgaben Fig. 75 Übersicht der neu zu dimensionierenden IdF-Aufgaben Quelle: rnu Analyse 5.3.1 Ausbildungsleitung für den gehobenen und höheren feuerwehrtechnischen Dienst Das Institut der Feuerwehr NRW stellt ab 2015 jährlich 6 Brandreferendare für die Ausbildung des höheren und 6 Brandoberinspektoranwärter für die Ausbildung des gehobenen feuerwehrtechnischen Dienstes ein. Dies entspricht einer 50%igen 3 Die Beschreibung der neuen Aufgabenfelder erfolgt in Anlehnung an den IdF-Vermerk „Neue Aufgabenstellungen, Aufgabendarstellung und Personalkalkulation”. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 96 Steigerung gegenüber den Vorjahren. Zusätzlich absolviert in unregelmäßigen Abständen ein Beamter des gehobenen Dienstes den Aufstieg in den höheren Dienst und jährlich ein Beamter des mittleren Dienstes seinen Aufstieg in den gehobenen Dienst. Die Ausbildung der Laufbahnbewerber dauert 2 Jahre, die der Aufsteiger 1 Jahr. Folglich befinden sich jährlich mindestens 25 feuerwehrtechnische Beamte in der Ausbildung. Nach § 7 der Verordnung über die Ausbildung und Prüfung für die Laufbahn des höheren feuerwehrtechnischen Dienstes im Lande Nordrhein-Westfalen (VAPhD-Feu) vom 11. März 2010 ist bei der Einstellungsbehörde ein Beamter des höheren feuerwehrtechnischen Dienstes zum Ausbildungsleiter zu bestellen. Die Ausbildungsleiter haben die Aufgabe, die Ausbildung zu organisieren und zu leiten, die Referendare zu der Zugführer- und Laufbahnprüfung anzumelden und die dafür notwendige Beurteilung zu fertigen. Ferner müssen sie die Ausbildungspläne für die praktische Ausbildung mit den Ausbildungsstellen abstimmen. (§ 9 (2) VAPhD-Feu). Für die Aufgabe des Ausbildungsleiters muss für die Ausbildung im höheren feuerwehrtechnischen Dienst eine Kraft mit der Qualifikation hD-Feu eingesetzt werden. Für die Ausbildung im gehobenen feuerwehrtechnischen Dienst muss eine Kraft mit mindestens der Qualifikation gD-Feu eingesetzt werden. Zu den Aufgaben des Ausbildungsleiters gehören insbesondere: Suche nach geeigneten Ausbildungsplätzen für die Grundausbildung, für die praktische Ausbildung bei kommunalen Feuerwehren und bei den Verwaltungsbehörden (hD). Dieses erfolgt in der Regel telefonisch oder per Mail unter Nutzung eines Netzes von persönlichen und institutionellen Kontakten zu möglichen Ausbildungsstellen (Feuerwehrnetzwerk) Ggf. Suche nach einer geeigneten Unterbringungsmöglichkeit Absprachen mit der Abteilung Z bezüglich der verwaltungstechnischen und beamtenrechtlichen Umsetzung der vorgeplanten Ausbildungsabschnitte und der Ausbildungskosten Absprachen mit der Abteilung Z bezüglich Urlaub, Dienstreisen, Fortbildungen, Ausstattung mit Schutzausrüstung und Dienstbekleidung der Ausbildungsbeamten Einführungsgespräch mit den Ausbildungsbeamten Teilnahme an der Vereidigung Absprache der Ausbildungsinhalte mit den örtlichen Ausbildungsleitern der praktischen Ausbildung bzw. der Verwaltungsbehörde (hD) Ansprechpartner für die Ausbildungsbeamten bei persönlichen, fachlichen und organisatorischen Fragen (per Mail, telefonisch oder persönlich) Vor-Ort-Besuch der Ausbildungsbeamten in den externer Abschnitten zur Erhöhung der Bindung der Beamten an das IdF und zur Kontaktpflege innerhalb des Feuerwehrnetzwerkes Teilnahme an der Abschlussprüfung des Grundlehrgangs Erstellen eines Befähigungsberichtes zwecks Anmeldung zur Zugführer- und Laufbahnprüfung Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 97 Fachliche Unterstützung vor anstehenden Prüfungen beim Vorliegen von Ausbildungsdefiziten Zur Verbesserung der Personalbindung (s. hierzu auch 5.4) wird zukünftig ein Ausbildungsabschnitt der VAPgD-Feu 2 Monate in den Lehrdezernaten des IdF erfolgen. Die dazu erforderliche Koordination obliegt den Ausbildungsleitern am IdF NRW. Im Gegenzug sind für diese Feuerwehrbeamten keine Vor-Ort-Besuche in externen Ausbildungsabschnitten anzusetzen. Der Personalaufwand für die Ausbildungsleitung wird durchschnittlich mit einem Tag Bearbeitung der Aufgaben pro Quartal kalkuliert. Hieraus ergeben sich bei 25 Ausbildungsbeamten 100 Tage pro Jahr. Hinzu kommen die notwendigen externen Besuche (Dienstreisen) mit angesetzten 2 Tagen pro Ausbildungsbeamten des höheren Dienstes und somit 24 Tage pro Jahr. Der Betreuungsaufwand der Lehrdezernate für die Ausbildungsbeamten des gehobenen Dienstes während des Abteilungsdienstes am IdF wird mit 8 Stunden pro Woche (1 Tag) kalkuliert. Daraus ergibt sich bei 6 Ausbildungsbeamten x 8 Wochen mit je einem Tag ein Aufwand von 48 Tagen/Jahr. Hieraus resultiert ein Gesamtaufwand „Ausbildungsleitung“ von 172 Tagen/Jahr, was einem VZÄ von etwa 0,85 entspricht. Derzeit fließen in diesen Bereich bereits 0,25 VZÄ, sodass mit einem Stellenaufwuchs von 0,6 VZÄ geplant werden muss. 5.3.2 Aus- und Fortbildung von operativ-taktischen und Krisenstäben sowie Übernahme einer Koordinierungsfunktion Mit Runderlass vom 14.12.2004 wurde erstmalig ein Krisenmanagement durch Krisenstäbe im Lande NRW mit einer operativ-taktischen Komponente (Einsatzleitung) und einer administrativ-organisatorischen Komponente (Krisenstab) etabliert. Nach Evaluierung wurde der Grundlagenerlass am 04.10.2013 (SMBl.NRW. 20020) neu gefasst. Nach Ziffer 5 des aktuellen Erlasses ist „die Aus- und Fortbildung eine wesentliche Aufgabe des Krisenmanagements und stellt für das Institut der der Feuerwehr NRW (IdF NRW) einen zusätzlichen Aufgabenschwerpunkt dar. Das IdF bildet neben den operativ-taktischen Einsatzleitungen auch die Krisenstäbe für die Kreise und kreisfreien Städte sowie für den Landesbereich aus und fort. Das IdF kann dabei Dritte (z.B. Verwaltungsmitarbeiter) als nebenamtliche Dozenten in die Aus- und Fortbildung im Krisenmanagement einbeziehen“. Die Errichtung des neuen Lehrsaalgebäudes C eröffnet demnächst die Möglichkeit, den bereits seit längerem bestehenden Auftrag zur Erweiterung des Veranstaltungsangebots im Krisenmanagement umzusetzen. Hierbei ist eine Intensivierung folgender Aufgaben bzw. erstmalige Durchführung folgender Veranstaltungsformate am IdF vorgesehen: Fortbildung Einsatzleitungen: Bisher ist es nicht möglich, dass die Einsatzleitung einer Gebietskörperschaft am IdF NRW eine Übung durchführt. Mit dem Lehrsaalgebäude C werden dazu die Rahmenbedingungen geschaffen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 98 Ausweitung der Grundlagenausbildung der Krisenstäbe Gemeinsame Übungen von Einsatzleitung und Krisenstab Spezialschulungen und Tagungen im Krisenmanagement: Hier erscheint es geboten, das Angebot auszuweiten, wie es an anderen Landesfeuerwehrschulen bereits praktiziert wird. Denkbar wären hier folgende Angebote: a. Fortbildungsseminare für die Sachgebiete S 1 und S 3 der Einsatzleitung b. Schulungen für Koordinierungsgruppen von Krisenstäben c. Schulungen für den Bereich Bevölkerungsinformation und Medienarbeit d. Angebote für Leiter von Krisenstäben Ausbildung Mobiler Führungsunterstützung (MoFüst): Derzeit wird diese Art der Ausbildung an der AKNZ in Kooperation mit dem IdF NRW durchgeführt; diese soll jedoch mit der Fertigstellung des Lehrsaalgebäudes C komplett an das IdF NRW verlagert werden. Darüber hinaus soll der zukünftige Krisenstabbereich im Erdgeschoss des Neubaus für Tagungen und für Spezialseminare im Bereich des Krisenmanagements und der organisationsübergreifenden Gefahrenabwehr genutzt werden. Auf Basis dieser Vorüberlegungen ergeben sich für die reinen Veranstaltungs-UE folgende Dozentenkapazitätsbedarfe. Der Berechnung liegen dabei jeweils die neu ermittelten Soll-Deputate von 890 UE bei einer vollen Dozentenstelle ohne Reduktionstatbestand zugrunde. Im Bereich der Einsatzleitungen wird mit einem Bedarf an 18 Veranstaltungen und damit einer 1/3-Abdeckung der 54 Kreise und kreisfreien Städte je Jahr geplant. Die Veranstaltungen dauern jeweils 3 Tage und werden mit 2 bis 4 Dozenten besetzt, so dass sich ein UE-Bedarf von 1.008 ergibt, der 1,13 Dozentenstellen entspricht. Auch für die Grundlagenausbildung der Krisenstäbe wird zunächst mit einer 1/3- Abdeckung (54 Kreise und kreisfreie Städte, 5 Bezirksregierungen, 1 Landeskrisenstab) und damit mit 20 Veranstaltungen je Jahr geplant. Mit der angenommenen Wiederholfrequenz von drei Jahren soll auch der personellen Fluktuation in den Stabsfunktionen Rechnung getragen werden. Die 3-tägigen Veranstaltungen werden mit 2 bis 4 IdF- Dozenten pro Tag durchgeführt, so dass aus diesem Bereich ein Gesamt-Bedarf von 1.120 UE und damit 1,26 VZÄ resultiert. Im Bereich der gemeinsamen Übungen von Einsatzleitung und Krisenstab ist von 6 Veranstaltungen mit jeweils 3 Tagen und einer Besetzung von 2 bis 6 Dozenten auszugehen . Die höhere Komplexität der Übung erfordert einen höheren Dozentenansatz des IdF NRW bzw. eine noch unbestimmte Anzahl von Gastdozenten. Aus dem Bereich der gemeinsamen Übungen von Einsatzleitungen und Krisenstäben ergeben sich somit weitere 432 UE/Jahr und 0,49 VZÄ. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 99 Für die MoFüst-Schulungen ergeben sich lediglich aufgrund der Verlagerung des Veranstaltungsstandortes vom AKNZ zum IdF NRW zusätzliche Kapazitätsbedarfe. Das grundsätzliche Angebot an MoFüst-Schulungen wird mit 5 Veranstaltungen pro Jahr gleichbleiben. Bei einer 5-tägigen Veranstaltung mit 2 bis 4 Dozenten ergeben sich aus diesem Bereich 600 UE pro Jahr und damit 0,67 VZÄ als zusätzlicher Ressourcenbedarf aufgrund der wegfallenden Kooperation mit der AKNZ. Zukünftig seitens des IdF durchzuführende Übungen im Rahmen des EU-Katastrophenschutz -Verfahrens können nach Einschätzung des IdF mit rund einer 0,2 Vollzeitstelle realisiert werden. Für zusätzliche Seminare und Tagungen sowie die Übernahme der Koordinierungsstelle für Krisenstäbe ist der Ressourcenbedarf nur grob abschätzbar. Diese Aufgaben werden mit rund 1 Vollzeitstelle veranschlagt. Damit ergäbe sich unter den zuvor dargestellten Annahmen folgender Bedarf: UE VZÄ MoFüst 120 5 600 0,67 Einsatzleitung (Dreifachbesetzung) 56 18 1.008 1,13 Grundlagenausbildung Krisenstäbe 56 20 1.120 1,26 Gemeinsame Übungen von Einsatzleitung und Krisenstab 72 6 432 0,49 Übungen im Rahmen des EU-Katschutz- Verfahrens 0,20 Spezialschulungen/ Tagungen 1,00 Summe 4,75 Gesamtbedarf AnzahlBedarf an UEAufgabe Fig. 76 Ressourcenbedarf für neue IdF-Aufgaben im Bereich Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement Quelle: IdF-interne Auswertung, rnu Analyse Da in der jetzigen Aufgabenwahrnehmung bereits Anteile in der MoFüst-Ausbildung und in Seminaren Krisenmanagement enthalten sind, sind diese dem notwendigen Stellenaufwuchs für die Intensivierung des Aufgabenfeldes entgegenzustellen. Hier lassen sich in der jetzigen Organisation rund 0,5 VZÄ diesen Veranstaltungsformaten zuordnen. Im Stellenplan 2015 ist zudem bereits 1,0 VZÄ Verwaltungsstelle für die Ausbildung der Krisenstäbe vorgesehen. Demnach ergeben sich aus dem Bereich der Aus- und Fortbildung der operativ taktischen Stäbe, der Krisenstäbe und den Übungen im Rahmen des EU- Katastrophenschutz-Verfahrens zusätzliche Stellenbedarfe von 3,25 VZÄ. 5.3.3 Beteiligung an wissenschaftlicher Forschung Der Bund und die Europäische Union messen der Weiterentwicklung der Gefahrenabwehr und der damit verbundenen Sicherheitsforschung einen hohen Stellenwert bei. Letztere setzt heute im Gegensatz zur „klassischen wissenschaftlichen Forschung“ auf das Prinzip der „szenarienorientierten Forschung". Dabei werden z. B. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 100 die Anforderungen der Feuerwehr- und Rettungsdienstkräfte von Beginn an in die Forschung einbezogen und dadurch die Anwendungsnähe und Praxistauglichkeit der Ergebnisse gewährleistet. Im Katalog der künftigen Aufgaben wurde die Beteiligung an wissenschaftlicher Forschung als eine Aufgabe bewertet, die künftig vom IdF NRW wahrgenommen werden „sollte“. Diese Bewertung resultiert aus den folgenden Erfordernissen: Das System der Gefahrenabwehr in Nordrhein-Westfalen muss sich zukünftig immer schneller an sich ändernde Rahmenbedingungen (z.B. Zunahme unwetterbedingter Großschadenslagen) anpassen. Die Leistungsfähigkeit des Abwehrsystems muss – bei einer gleichzeitigen Optimierung des Ressourceneinsatzes – dauerhaft sichergestellt werden. Das IdF NRW soll hierbei einerseits Impulsgeber für Forschungsleistungen sein, andererseits aktiv an der Weiterentwicklung der Technik und Taktik der Gefahrenabwehr mitwirken und diese neuen Erkenntnisse in die Aus- und Fortbildung der Führungskräfte der Gefahrenabwehr einfließen lassen. Hierfür bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen sowie den im Feuerschutz, Rettungsdienst und Katastrophenschutz Mitwirkenden. Die Kundengruppen und die Übungsinfrastruktur des IdF NRW bieten dazu sehr gute Voraussetzungen. Derzeitig ist das IdF an zwei Forschungsprojekten beteiligt. Die Koordination der Zusammenarbeit mit den an der Forschung beteiligten Stellen ist dabei dem Dezernat 21 als Sonderaufgabe zugewiesen; die fachliche Arbeit dazu wird in geringem Umfang auch in anderen Dezernaten geleistet. Grundsätzlich lassen sich drei sinnvoll erscheinende Schwerpunktaufgaben im Bereich der Forschung feststellen: Mitwirkung bei Forschungsprojekten auf Basis von Kooperationsverträgen: Bei Beteiligung an geförderten Forschungsprojekten verpflichtet sich das IdF NRW, personelle und materielle Ressourcen für die Forschungsarbeiten bereitzustellen. Koordination: Koordinationsaufgaben umfassen Sichtung eingehender Anfragen und Anträge, die Vermittlung von Ansprechpartnern, das Aushandeln von Kooperationsverträgen . Dieses Aufgabenspektrum ist primär auf der Führungsebene anzusiedeln. Sonstige Mitarbeit: Hierunter fallen verschiedene Tätigkeiten wie die Mitwirkung an der Erarbeitung von Forschungsprojekten, Betreuung von Wissenschaftlern sowie die entsprechende technische Unterstützung, Beteiligung an Experteninterviews, Teilnahme an Workshops, Seminaren und Konferenzen mit eigenen Beiträgen, Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 101 Mitarbeit an wissenschaftlichen Veröffentlichungen sowie die Betreuung von Bachelor- und Masterarbeiten. Ziel sollte sein, die Erkenntnisse der Forschungsprojekte in die Lehrgänge und Seminarangebote des IdF einfließen zu lassen. Für die skizzierten Aufgabenfelder erscheinen folgende Ressourcenbedarfe als angemessen: Ressourcenbedarf VZÄ Personelle und materielle Ressourcenzugabe seitens des IdF bei geförderten Forschungsprojekten: Unterstützung bei Veranstaltungen, wiss. Versuchen etc. 1,00 Leitungsaufgabe mit Sichtung von Anträgen, Vermittlung von Ansprechpartnern, Schließung von Kooperationsverträgen, Teilnahme an Konferenzen 0,25 Mitwirkung bei Erarbeitung von Forschungsprogrammen, Betreuung von Wissenschaftlern und Übungen, Beteiligung an Experteninterviews, Teilnahme an Workshops etc. 0,75 Summe 2,00 Fig. 77 Ressourcenbedarf für neue Aufgaben im Bereich wissenschaftlicher Forschung Quelle: rnu Analyse In der jetzigen Aufgabenwahrnehmung fließen rund 0,35 VZÄ in Aufgaben im Zusammenhang mit Forschungsthemen. Somit ergibt sich für die Zukunft ein zusätzlicher Stellenbedarf für diesen Bereich in Höhe von 1,65 VZÄ. Da bei der Begleitung von Forschungsprojekten davon ausgegangen werden kann, dass diese Aufgabe nicht ganzjährig mit gleichbleibende Intensität bearbeitet werden muss, sollen hieraus auch Ressourcen zur rollierenden Unterstützung der Laufbahnlehrgänge bereitgestellt werden (s. hierzu auch Kapitel 6, Variante 3). 5.3.4 Medienzentrum und Onlineangebot In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass für die Aus- und Fortbildung der ehrenamtlichen Mitglieder der Feuerwehren im Lande keine einheitlichen Unterrichtskonzepte vorliegen. Diese sollen perspektivisch über eine zentrale Erstellung der Konzepte mit den dazugehörenden Medien vereinheitlicht werden und den Kommunen kostenfrei zur Verfügung gestellt werden. Dies ist auch Inhalt der Feuerwehrdienstvorschrift 2 (FwDV 2). Zurzeit wird diese Aufgabe in Teilen durch kommunale Beamte, die sich in der Vorbereitung für den Aufstieg aus dem mittleren in den gehobenen feuerwehrtechnischen Dienst befinden, jeweils als etwa dreimonatigen Abschnitt wahrgenommen. Zukünftig soll diese Aufgabe in einem Medienzentrum am IdF professioneller bearbeitet werden. Dieses soll insgesamt für die Erstellung eines Lehrkonzeptes für alle Führungsebenen und Ausbildungsbereiche in NRW verantwortlich sein und hierbei Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 102 insbesondere die didaktische Qualität der eingesetzten Methoden, Lehrmaterialien und Medien deutlich weiterentwickeln. Des Weiteren hat das Medienzentrum auch die Aufgabe, die Erstellung der Lehr- und Lernmedien für das IdF selber zu bündeln, zu strukturieren und damit einerseits die einzelnen Dozenten in Teilen von dieser Aufgabe zu entlasten und andererseits die didaktische Qualität zu verbessern. Folgende Kernaufgaben sollen perspektivisch im Rahmen des Medienzentrums wahrgenommen werden: Erstellung von Lern- und Lehrmedien und Entwicklung neuer Produkte wie z.B. Lehrvideos im Bereich der ABC-Ausbildung sowie Erstellung einzelner Unterlagenteile primär durch Zuarbeit aus den Fachdezernaten bzw. durch Externe und grundsätzliche Koordinationsaufgaben IT-Administration z.B. in Form von Einrichtung und Pflege von eLearning und Datenplattformen Mediengestaltung zur Sicherstellung einheitlicher und professioneller Unterlagen und Unterstützung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit (Internetpräsenz des IdF) Methodik/Didaktik in Form von Erarbeitung didaktischer Konzepte und die Gestaltung entsprechender Lehrmedien sowie pädagogische Fortbildung der Dozenten als Unterstützung im Rahmen ihrer Dozententätigkeit Ergänzung / Anreicherung der bestehenden Lehrangebote um Selbsttests und Materialien zum Eigenstudium, z.B. um relevante theoretische Grundlagen vor den Lehrgängen / Modulen aufzufrischen Art VZÄ Erstellung von Lehr- und Lernunterlagen, Koordinationsfunktion sowie anteilige Zuarbeiten aus den Fachdezernaten 3,00 IT-Administration z.B. für eLearning-Plattform, Wissensdatenbank 0,50 Mediengestaltung 1,00 Methodik/Didaktik 1,00 Summe 5,50 Fig. 78 Ressourcenbedarf für neue Aufgaben im Bereich Medienzentrum Quelle: rnu Analyse In der aktuellen Aufgabenwahrnehmung fließen rund 0,15 VZÄ in den Bereich des Medienzentrums. Zudem ist im Stellenplan 2015 bereits eine IT-Stelle beantragt und auch genehmigt, die mit ca. 50% die entsprechenden Aufgaben im IT-Administrationsbereich des Medienzentrums übernehmen kann. Vor diesem Hintergrund ergibt sich ein zusätzlicher Personalbedarf von rund 5 weiteren Stellen, von denen eine Stelle eine Qualifikation zum Didaktiker/Pädagogen der Erwachsenenausbildung aufweisen sollte, sowie eine Vollzeitkraft als Mediengestalter eingestellt werden sollte. Von den verbleibenden 3 Stellen ist mit bis zu einem VZÄ davon auszugehen, dass dieses anteilig in den Lehrdezernaten in Form von Zuarbeiten erfolgen. Hierfür sollen unter anderem die im Rahmen des Bottom-Up-Ansatzes reduzierten Maximal-Lehrdeputate Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 103 sowie die durch die im Abschnitt 5.6 beschriebenen Optimierungspotenziale freiwerdenden Ressourcen eingesetzt werden. Damit diese dem Medienzentrum zuverlässig zur Verfügung stehen, müssen seitens der Vorgesetzten die Aufgaben klar strukturiert und ihre Erledigung einem Controlling unterzogen werden. 5.3.5 Kompetenzzentrum Digitalfunk und IUK-Lehre Nach jetzigem Erkenntnisstand werden die Aufgaben des Kompetenzzentrums Digitalfunk, die derzeit gemäß des Erlasses des Ministeriums für Inneres und Kommunales vom 18. Januar 2013 im Rahmen eines Projektauftrags am IdF wahrgenommen werden, zukünftig als Daueraufgabe angesiedelt. Der genaue Umfang der zukünftigen Aufgaben des Kompetenzzentrums Digitalfunk und damit der Stellenbedarf sind jedoch derzeit noch nicht final bezifferbar. Daher ist gemäß Abstimmung mit dem IdF und dem Ministerium zunächst mit einer gleichbleibenden Stellenbesetzung am IdF für diesen Bereich zu planen. Für das Control Center Digitalfunk (CCD) sind allerdings 5 zusätzliche Stellen zu schaffen, die seitens des IdF für Duisburg bereitgestellt werden müssen. Hier gilt es für die Zukunft zu prüfen, welche Bereiche, die in der jetzigen Aufgabenwahrnehmung am IdF abgebildet sind, auch ggf. zukünftig im CCD übernommen werden können. Die Quantifzierung dieser Stellen war nicht Teil des Untersuchungsauftrags und ist mit der Stellenanzahl von 5 an dieser Stelle als Datum seitens des Ministeriums übernommen worden. 5.3.6 Bewertung der Vergleichbarkeit von Ausbildungen Die Richtlinie 2005/36/EG des europäischen Parlaments und des Rates über die Anerkennung von Berufsqualifikationen bildet zusammen mit dem Landesbeamtengesetz NRW die Grundlage der 2010 in Kraft getretenen Verordnung zur Anerkennung von Berufsqualifikationen als Laufbahnbefähigung. Diese regelt, unter welchen Voraussetzungen Berufsqualifikationsnachweise als Befähigung für die Laufbahn, die der Fachrichtung der Qualifikationsnachweise entspricht, anzuerkennen sind. Zuständige Behörde für die Durchführung des Anerkennungsverfahrens ist nach der Verordnung das MIK. Von der Möglichkeit, entsprechend § 3 Abs. 1 der Verordnung die Zuständigkeit zur Durchführung der Anerkennungsverfahren auf eine von ihm bestimmte Stelle zu übertragen, hat das MIK bisher noch keinen Gebrauch gemacht. Da das MIK nicht über die erforderliche fachliche Kompetenz verfügt, erfolgt die fachliche Prüfung der Anerkennung bereits jetzt durch das IdF. Insbesondere für die Prüfung eines inhaltlichen Defizits, bei der es darauf ankommt, die Ausbildungsinhalte miteinander zu vergleichen, erscheint das IdF als Ausbildungsbehörde besonders geeignet. Auch die Bezirksregierungen greifen bei Fragen der Einstellungsbehörden zur Anerkennung der Gleichwertigkeit von in anderen Bundesländern durchgeführten Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 104 Laufbahnausbildungen nach § 10 Abs. 7 LBG auf die fachliche Kompetenz des IdF zurück. Da aus Sicht des MIK eine Alternative nicht besteht, wurde dem IdF NRW die Zuständigkeit für die Durchführung der Anerkennungsverfahren nach der Verordnung übertragen. Für die Anerkennungen, die bereits durch das IdF geleistet werden, werden rund 2-3 Monate pro Jahr eingesetzt (ca. 0,25 VZÄ). Es zeichnen sich eine deutliche Zunahme an Anträgen und damit ein erheblicher zusätzlicher Arbeitsaufwand ab. Dies bedingt zusätzlichen Personalaufwand, da zukünftig auch die verwaltungstechnische Abwicklung der Anerkennung als Aufgabe an das IdF übertragen werden soll. Daher ist mit einem zusätzlichen Stellenbedarf von einer 0,75 Stelle zu rechnen. Gesamtstellenbedarf für zukünftige Aufgaben Aus dem Katalog der zukünftigen Aufgaben des IdF ergeben sich somit unter Berücksichtigung der heute bereits für diese Aufgaben eingesetzten Ressourcen folgende zusätzlichen Stellenbedarfe aus den einzelnen Bereichen: Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement 3,25 Forschung 1,65 Ausbildungsleitung 0,60 Medienzentrum 5,00 Vergleichbarkeit von Ausbildungen (Verwaltungsanteil) 0,75 Kompetenzzentrum Digitalfunk / CCD 0,00* Summe 11,25* *zzgl. Bereitstellung von 5 VZÄ durch IdF für Standort Duisburg Aufgabe VZÄ Fig. 79 Zusätzlicher Stellenbedarf mit Blick auf zukünftige Aufgaben Quelle: rnu Analyse 5.3.7 Zusätzlicher Stellenbedarf durch Einsatzdienste In Ergänzung zu dem skizzierten Stellenaufwuchs aufgrund der zukünftigen Aufgabenfelder sollen perspektivisch 3 weitere Stellen am IdF eingerichtet werden. Hierdurch wird die Voraussetzung geschaffen, den Dozenten regelmäßige Einsatzdienste an kommunalen Feuerwehren zu ermöglichen. Der Praxiseinsatz hat sich als besonders relevanter Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit und damit einer längerfristigen Mitarbeiterbindung erwiesen. In der jetzigen IdF-Personalstruktur sind planerische Kapazitäten für Einsatzdienste von 2 Stellen vorgehalten. Diese Stellenzahl wurde für einen Lehrkörper mit 26 Dozenten (Vergleichsjahr 2001) als angemessen eingeschätzt. Die zusätzlich veranschlagten 3 Stellen ergeben sich aus dem größeren Dozentenstamm von über 70 Dozenten in 2013. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 105 Dies steht im Einklang mit dem Erlass des MIK vom 25.03.2014 zum Personalentwicklungskonzept für die Beschäftigten des gehobenen und höheren feuerwehrtechnischen Dienstes des Landes Nordrhein-Westfalen. Hier wird unter anderem folgende Zielsetzung angeführt: „Zum Erhalt des praktischen Einsatzbezuges werden die in Frage kommenden Beschäftigten des IdF NRW alle vier bis fünf Jahre für die Dauer von drei bis vier Monaten in der Regel zu Berufsfeuerwehren abgeordnet.“ Dieser Baustein der Abordnung soll zusammen mit einer Vielzahl von anderen Maßnahmen dazu führen, dass die Fluktuation am IdF reduziert wird. Dies hätte einen unmittelbaren Effekt auf den Personalbedarf. 5.3.8 Fazit Dem Personalaufwuchs aus den zukünftigen Aufgaben und den zusätzlich zu schaffenden Stellen mit Blick auf Einsatzdienste in einer Gesamthöhe von 14,25 VZÄ zzgl. 5 VZÄ (CCD) stehen die Effekte der Optimierungsmaßnahmen aus der Aufgabenerhebung (Kapitel 5.5) gegenüber. 5.4 Maßnahmen zur Verbesserung von Personalgewinnung und Personalbindung Der Aufbau von Dozentenkompetenz in den Bereichen Fachwissen, Didaktik und Lehrerfahrung ist eine zeitintensive Investition. Einarbeitungsphasen bei neuen Dozenten binden sowohl Kapazitäten der neuen als auch der alten Mitarbeiter. Sobald Dozenten austreten, gehen einmal erlernte Lehrerfahrungen und erarbeitetes Lehrwissen dem IdF verloren. Zusätzlich schaffen Abordnungen Unterbrechungen in der Personalkontinuität mit Folgen für die Lehrkapazitäten und -qualität. Gleichzeitig lässt sich als erschwerender Umstand feststellen, dass sich die Gewinnung geeigneter Dozenten aufgrund unterschiedlicher Gründe für das IdF nicht einfach gestaltet. Gerade an einer Einrichtung, deren Kernaufgabe die Wissenssammlung und Wissensvermittlung ist, ist eine deutlich höhere Kontinuität des Lehrpersonals erstrebenswert und würde freie Ressourcen für andere Aufgaben schaffen, die z.B. derzeit für die Einarbeitung gebundenen sind (zu den Potenzialen vgl. auch die Ausführungen unter 5.5.2). Zudem würde eine bessere Personalbindung und erhöhte Verweildauer am IdF zu einer Verbesserung der Routine und damit der gefühlten Sicherheit des Lehrpersonals in der Unterrichtssituation führen. Vor dem Hintergrund, dass eine vollständige Kenntnis über Kursinhalte eines Fachdezernats gemäß IdF-interner Einschätzung nach erst rund 2 Jahren besteht, würde eine wünschenswerte Mindestverweildauer bei 5 Jahren liegen. Um bestehende Probleme und mögliche Lösungsansätze vertiefend zu diskutieren, wurde im Rahmen der Untersuchung ein Workshop zu diesem Themenfeld unter Einbindung ausgewählter Führungskräfte, aktiver und ehemaliger Mitarbeiter des IdF sowie externen Partnern durchgeführt. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 106 5.4.1 Maßnahmen zur Personalgewinnung Es gibt eine Reihe externer Rahmenbedingungen, die die Attraktivität des IdF als Arbeitgeber für feuerwehrtechnische Beamte schmälern. Hierzu gehören im Besonderen die Unterschiede im Hinblick auf das Renteneintrittsalter. Feuerwehrbeamte an kommunalen Feuerwehren können im Alter von 60 Jahren ihre Rente ohne Abzüge antreten, am IdF hingegen beginnt das reguläre Renteneintrittsalter mit 67 Jahren. Diesem Umstand könnte man z.B. in Form einer anteiligen Anrechnung des bisherigen Einsatzdienstes auf das Renteneintrittsalter begegnen, um so einen dauerhaften Wechsel an das IdF attraktiver zu machen. Des Weiteren erscheint das derzeitige Zulagensystem am IdF deutlich unattraktiver als die Zulagen im klassischen Einsatzdienst. Auch hier wäre über eine Angleichung der Rahmenbedingungen nachzudenken, so dass letzten Endes eine finanzielle Aufwertung der Dozententätigkeit im Rahmen der beamtenrechtlichen Möglichkeiten erfolgt. Vorschlag 15: Prüfung der Veränderungsmöglichkeit externer Rahmenbedingungen a) Anrechnung des Einsatzdienstes auf das Renteneintrittsalters b) Anpassung des Zulagensystems IdF-intern gibt es eine Reihe weiterer Maßnahmen, die zu einer Optimierung der Personalgewinnung und letztlich auch der Personalbindung führen können. Hiezu zählt u.a. eine optimierte Personalauswahl durch genaue Spezifikation der Wunsch- Kandidaten für den Dozentenbereich. Im Zuge dessen bedarf es einer detaillierten Profilbeschreibung inkl. Altersgruppe, Karriere-Level, Erfahrungshintergrund sowie persönlicher Schwerpunkte (z.B. empfundene Berufung als Experte oder Dozent etc.). In diesem Zusammenhang können personaldiagnostische Verfahren bei der Eignungsbestimmung bzw. Beurteilung der späteren Wechselwilligkeit / Bindungsbereitschaft potentieller Kandidaten im Vorfeld einer möglichen Anstellung helfen. Diese Ansätze könnten in Zusammenarbeit z.B. mit dem Institut für Psychologie in Form eines Master- Arbeitsthemas o.ä. erarbeitet werden. Vorschlag 16: Implementierung personaldiagnostischer Verfahren im Recruitingverfahren Neben der fachlichen Eignung beeinflussen diverse andere Faktoren die langfristige Personalbindung potentieller IdF-Mitarbeiter. So ist grundsätzlich davon auszugehen, dass die Bindungsbereitschaft bei Kandidaten mit Wohnort in Münster und Umgebung am höchsten ist. Aus diesem Grund sollte Mitarbeitern Unterstützung zum dauerhaftem Wohnortwechsel gewährt werden. Hierzu zählt beispielsweise auch Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche in der Region Münster für Lebenspartner. Zudem ist die verstärkte Fokussierung auf Mitarbeiter nach abgeschlossener Familiengründungsphase eine Maßnahme, um unerwartete Ausfälle insbesondere durch Elternzeit zu vermeiden. Hierfür wäre Voraussetzung, dass das IdF zukünftig weniger als Sprungbrett für jüngere Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 107 Mitarbeiter, sondern eher als eine berufliche Station, möglicherweise auch für erfahrene Führungskräfte attraktiv wird. Für einen besseren Zugang zum Personalmarkt wäre auch die frühzeitige Bindung von Studierenden mit technischem und/oder pädagogischem Hintergrund sinnvoll, z.B. durch Lehrstuhlkooperationen, fachspezifische Praktika und Werkstudententätigkeiten. Vorschlag 17: Gewinnung und Bindung von Studierenden über Lehrstuhlkooperationen , fachspezifische Praktika und Werkstudententätigkeiten 5.4.2 Maßnahmen zur Personalbindung Für die längerfristige Bindung der Mitarbeiter an das IdF hat sich im Rahmen des Workshops der Aspekt des Praxiseinsatzes als besonders entscheidend herausgestellt. Hierzu sollten gezielt Kooperationen mit kommunalen Feuerwehren, insb. aus der Region Münster, aufgebaut werden. Auf diese Weise können die Feuerwehrleute ohne längere Abordnungen und Freistellungen Teil der regionalen Feuerwehr werden und bleiben, z.B. durch Übernahme von Bereitschaftsdiensten, Urlaubsvertretungen, ehrenamtliche Aufgaben etc. Neben diesem grundsätzlichen Aspekt haben viele interne Faktoren einen möglichen Einfluss auf die derzeitigen hohen Fluktuationstatbestände. Im Rahmen der Arbeitssitzung konnte eine Vielzahl von Optimierungsansätzen erarbeitet werden. Hierzu zählen die Zuordnung von Projektverantwortlichkeiten oder die Übertragung von Leitungsaufgaben von Kompetenzteams als Möglichkeit jedes Einzelnen, neben dem reinen Lehrbetrieb bei speziellen Aufgaben zu überzeugen. Dieser Effekt kann z.B. durch die Bekanntmachung von Projekten im Intranet sogar noch erhöht werden. In diesem Zusammenhang ist eine klare Steuerung und entsprechende Nachhaltung der Ergebnisse übertragender Aufgaben im Sinne von Meilensteinen etc. seitens der Führungskräfte wesentlich. In den Bereich der Sonderaufgaben fällt auch die explizite Nennung von Wissensträgern innerhalb der Dezernate. Hierdurch werden die Faktoren Abwechslung, Profilierung, Wertschätzung und die Entwicklung von Karriereperspektiven bedient. Vorschlag 18: Zuordnung von Sonderaufgaben und Bennenung von Wissensträgern als Maßnahmen der Mitarbeitermotivation Im Bereich der Führungs- und Kommunikationskultur gibt es eine Reihe von Ansätzen, die seitens des IdF für die Zukunft angegangen werden sollen und aus denen ein positiver Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit zu erwarten ist. Neben einer verbesserten Wahrnehmung von Führungsaufgaben z.B. in Form von regelmäßigen Feedback- und Personalentwicklungsgesprächen, soll eine verstärkte Transparenz Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 108 über Entscheidungsfindungen z.B. in Form von Informationsveranstaltungen und somit die „Mitnahme“ der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen zu einem offeneren und vertrauensvolleren Umfeld führen. Durch gezielte Führungskräfte-Coachings können die Mitarbeiter in diesem Veränderungsprozess unterstützt werden. Vorschlag 19: Durchführung regelmäßiger Feedback- und Personalentwicklungsgespräche und Mitnahme der Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen z.B. in Form regelmäßiger Informationsveranstaltungen Vorschlag 20: Durchführung gezielter Führungskräfte-Coachings zur Unterstützung der Mitarbeiter Die gemeinsame Abstimmung einer individuellen Personalentwicklungsplanung zwischen der Führungskraft und dem jeweiligen Mitarbeiter soll zudem zu einer verbesserten Mitarbeiterzufriedenheit und einer höheren Bindung ans IdF führen. In der jetzigen Situation sieht das vom Land vorgegebene Personalentwicklungskonzept (PEK) u.a. Abordnungen sowohl für einzelne Mitarbeiter im gehobenen Dienst als auch für den höheren Dienst vor. Hier erscheinen die Art und der Zeitpunkt der Abordnungen im gehobenen Dienst mit Blick auf die Sicherstellung einer Personalkontinuität am IdF überprüfungswürdig. Vorschlag 21: Stärkere Orientierung des Personalentwicklungskonzepts an den Bedarfen des IdF und gemeinsame Abstimmung einer inviduellen Personalentwicklungsplanung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft 5.5 Optimierungsansätze durch eine Verbesserung der internen Organisation Auf Basis der durchgeführten Aufgabenerhebung ließen sich eine Reihe von prozessualen und strukturellen Optimerungsmaßnahmen am IdF identifizieren, die im Rahmen von vertiefenden Interviews auf Dezernatsleiterebene sowie im Rahmen einer Arbeitssitzung mit IdF-Vertretern rückgekoppelt und verfiziert werden konnten. Die Maßnahmen sind gemäß ihrer zeitlichen Umsetzbarkeit nach kurzfristigen sowie mttel- und langfristigen Maßnahmen unterschieden. Bei den kurzfristigen Maßnahmen gehen wir von einer realistischen Umsetzung innhalb der nächsten 2 Jahre aus. Bei der Bemessung des zukünftigen Stellenbedarfs sind bei der Anrechnung der Optimierungspotenziale nur die kurzfristig realisierbaren Maßnahmen angesetzt worden. Die Mittelund Langfristmaßnahmen zeigen jedoch weitergehendes Potenzial auf, das perspektivisch in zusätzliche Aufgaben bzw. in Qualitätszuwachs fließen könnte. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 109 5.5.1 Kurzfristige Optimierungspotenziale Durch das ausgeweitete Medienzentrum lassen sich Aufgaben, die bis dato von praktisch allen Dozenten der Fachdezernate bearbeitet werden, zentral bündeln und damit Synergieeffekte schaffen. Hierbei handelt es sich um die Erstellung der Lehr- und Lernunterlagen sowie Arbeiten an Lehr- und Unterrichtskonzepten. Dies führt zu einer grundlegenden Entlastung der Dozenten und Führungskräfte in den Bereichen Recherche, Konzeption, Layout, Redaktion und Dokumentationsarbeiten und entspricht für die Lehrdezernate bei Ansatz von 10-20% der Kapazitätsbindung in diesem Bereich einer Optimierung von 0,31 bis 0,63 VZÄ. Reduktion min Reduktion max 11 0,03 0,06 12 0,14 0,28 13 0,01 0,02 21 0,05 0,10 22 0,06 0,13 23 0,02 0,04 Summe 0,31 0,63 VZÄDezernat Fig. 80 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Medienzentrum Quelle: rnu Aufgabenerhebung, rnu Analyse Die hier eingesparten Potenziale können bspw. genutzt werden, indem den einzelnen Dozenten, deren maximalen Soll-Lehrdeputate im Zuge des Bottom-Up-Ansatzes abgesenkt wurden, konkrete Zuarbeitsaufgaben für das Medienzentrum zugewiesen werden. Dies reduziert im Verbund mit diversen weiteren Optimierungspotenzialen (s.u.) den dort erforderlichen Personalaufwuchs um ca. 1,0 VZÄ. Das zukünftige Medienzentrum soll sich zudem dem Wissensmanagement am IdF widmen. In der jetzigen Struktur findet eine gezielte Sammlung und Ablage von Fachthemen , Erlassen und Vorschriften, Dokumenten und Vorlagen etc. nur rudimentär statt. Neben der Dienstleistung der Implementierung einer Wissensdatenbank für die kommunalen Feuerwehren würde ein solches Wissensmanagement am IdF selber zu Optimierungen durch die Reduktion des Aufwands beim Suchen von Fachwissen und entfallende Zeitbindung bei befragten Kollegen führen. Auch lassen sich Ressourceneinsparungen in Form von Recherche-, Such- und Doppelarbeitsaufwänden z.B. bei Lehr- und Lernunterlagen sowie im Hinblick auf den Dokumentationsaufwand realisieren. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 110 Reduktion min Reduktion max 11 0,010 0,020 12 0,170 0,340 13 0,005 0,010 21 0,035 0,070 22 0,120 0,230 23 0,025 0,050 Z1 0,010 0,020 Z2 0,005 0,010 Z3 0,005 0,050 Summe 0,385 0,800 Dezernat VZÄ Fig. 81 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Bereich Wissensmanagement Quelle: rnu Aufgabenerhebung, rnu Analyse Die am IdF durchgeführte Aufgabenerhebung hat bei den Dozenten und Führungskräften erhebliche Anteile für die Erstellung von Ablauf-/ Prozessdiagrammen, Templates, Vorlagen in Word, Powerpoint, Excel etc. ergeben. Diese Aufgaben wurden im Bereich „allgemeine Arbeitsorganisation“ erfasst und bedingen neben den fachspezifischen Arbeiten z.B. an Lehrunterlagen weitere Ressourcenanteile je Dezernat. Das personell aufgestockte Medienzentrum bietet einerseits die Chance, Dozenten und Führungskräfte bei diesen Arbeiten unterstützen, perspektivisch wäre aber auch ein verstärkter Einsatz von Werkstudenten in den Fachdezernaten denkbar. Eine Entlastung der Mitarbeiter in Höhe von 20-30% der jetzigen Aufgaben im Zusammenhang mit Vorlagen, Templates etc. entspricht einem Potenzial von 0,2 bis 0,3 VZÄ für die Lehrdezernate. Reduktion min Reduktion max 11 0,01 0,01 12 0,03 0,05 13 0,01 0,01 21 0,05 0,08 22 0,08 0,12 23 0,02 0,02 Summe 0,20 0,29 Dezernat VZÄ Fig. 82 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten im Bereich Vorlagen Quelle: rnu Aufgabenerhebung, rnu Analyse Die Entlastung der Dozenten und Führungskräfte bei eher administrativen Aufgaben durch erfahrene Studierende z.B. aus Münster, ist ein flexibler und vergleichsweise kostengünstiger Ansatz zur Entlastung eigener Mitarbeiter. Studienschwerpunkte und Bildungshintergründe sollten dabei möglichst dem jeweiligen Einsatz entsprechen und Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 111 gute bis sehr gute Kenntnisse in MS Office umfassen. Eine Auswahl an Studierenden mit Feuerwehrhintergrund kann dabei zusätzlich positiven Einfluss auf die spätere Personalgewinnung und -bindung haben. 8 Werkstudenten mit jeweils 20 h/Wo bzw. mehr Wochenstunden außerhalb der Vorlesungszeit bringen z.B. 4 flexibel einsetzbare VZÄ zur Entlastung ein. Werkstudenten in den Fachdezernaten können so auch bei administrativen Aufgaben der Dezernatsarbeit Unterstützung leisten. Zudem lassen sich ggf. auch einfache fachliche Arbeiten wie Redaktion, Korrekturlesen etc. delegieren. Zudem ist von einer Entlastung im Bereich Projektmanagement für Projekte und AGs in Form von Dokumentation, Organisation / Administration, Bearbeitung einfacher Projektaufgaben, Auswertungen, Recherchearbeiten, Erstellung von Projektplänen, Kalkulationen, Dokumentation, Layout etc. auszugehen. Reduktion Orga Reduktion Projekt Summe 11 0,01 0,01 0,02 12 0,06 0,03 0,09 13 0,01 0,02 0,03 21 0,01 0,04 0,05 22 0,04 0,01 0,05 23 0,02 0,01 0,03 Z1 0,00 0,01 0,01 Z2 0,01 0,01 0,02 Z3 0,01 0,01 0,02 Summe 0,17 0,15 0,32 Dezernat VZÄ Fig. 83 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten administrative Dezernatsarbeit / Projektmanagement Quelle: rnu Aufgabenerhebung, rnu Analyse Im Zuge der Einzelinterviews wurde vielfach beschrieben, dass viele Unterbrechungen durch Rücksprachen und Fragen von Kollegen den Arbeitsfluss hemmen. Der hohe Ressourcenanteil an sonstigem Austausch mit den Kollegen (über 1 VZÄ gemäß Aufgabenerhebung) unterstützt diese Einschätzung. Neben hieraus resultierenden Ineffizienzen erhöht sich durch Unterbrechungen auch die Fehleranfälligkeit bei komplexen Aufgaben. Feste Sprechzeiten und damit ein strukturierter Austausch zu Fachthemen, Inhalten, Fragestellungen reduzieren spontane Arbeitsunterbrechungen. Hier wäre ein Zeitfenster in der etablierten halbstündigen Frühstückspause der Lehrgangsteilnehmer, die aufgrund der Wegezeiten und der hierdurch bedingten kurzen Zeitdauer am Arbeitsplatz nur eingeschränkt produktiv genutzt werden kann, ein möglicher Ansatz. Auf diesem Wege würde konzentriertes und fokussiertes Bearbeiten von Aufgaben in der übrigen Arbeitszeit erleichtert und Anlaufzeiten bzw. Wiedereinstiege in Themen reduziert und somit die Produktivität in der Aufgabe selbst erhöht. Hierbei wurde auf Basis von Erkenntnissen aus vergleichbaren Untersuchungen von einem Optimierungspotenzial in Höhe von 2-5% der Ressourcenanteile für Aufgaben außerhalb der Lehre, Besprechungen, Wegezeiten etc. ausgegangen. Allein Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 112 aus dieser Optimerung lassen sich Ressourcen in Höhe von 1,1 bis 2,8 VZÄ für alle Dezernate erschließen. Reduktion min Reduktion max 11 0,04 0,10 12 0,21 0,51 13 0,04 0,09 21 0,08 0,21 22 0,19 0,48 23 0,07 0,18 Z1 0,10 0,25 Z2 0,13 0,33 Z3 0,25 0,61 Summe 1,11 2,76 Dezernat VZÄ Fig. 84 Einsparungspotenzial IdF-Kapazitäten feste Sprechzeiten Quelle: rnu Aufgabenerhebung, rnu Analyse Durch Umsetzung dieser oben skizzierten Optimierungsmaßnahmen kurzfristiger Natur lassen sich bei Ansatz durchschnittlich erreichbarer Einsparpotenziale (Mittelwert der Optimierungspotenziale) allein aus diesen Bereichen in der Summe etwa 3,6 VZÄ realisieren. Diese Potenziale können in unterschiedlicher Art und Weise nutzbar gemacht werden, wie die folgende Abbildung verdeutlicht: Nutzung von Effizienzsteigerungspotenzialen Reduzierung Stellenaufwuchs Intensivierung von Aufgaben Ausweitung des Lehrangebotes Verbesserung der Servicequalität 4 Möglichkeiten Medienzentrum /Forschung (-1,0) Anerkennung ausl. Ausbildung (Verwaltungsanteil - 0,5) Insb. Führung u. Personalentwicklung (Ziel: Senkung der Fluktuation) Insbesondere an externen Standorten FIII -Therorieteil Vorbereitungskurse Seminare Verbesserung Anmeldeprozedere Verbesserung interner Prozesse (Urlaubsgenehmigung etc.) Fig. 85 Nutzung von Effizienzsteigerungspotenzialen Quelle: rnu Analyse Dabei gehen wir von rund 1,5 Stellen als faktisches Einsparpotenzial aus, das dem Stellenaufwuchs aus der Ermittlung der zukünftigen Aufgaben entgegenwirkt. Die ver- Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 113 bleibenden Stellenanteile von über 2 VZÄ sollen vornehmlich in eine Intensivierung bestehender Aufgaben fließen. Einen Schwerpunkt soll dabei in Kombination mit der Vielzahl bereits in den vorherigen Kapiteln beschriebenen Maßnahmen die Ausweitung des Lehrangebots sowie die Entwicklung ergänzender Angebote zur Verbesserung des Lernerfolges (Vorbereitungsseminare, Entwicklung von Selbsttests und Eigenstudiumsbausteine , idealerweise als eLearninglösungen) bilden. Die identifizierten Kapazitätsreserven sollen ebenfalls in die rollierende Unterstützung der Laufbahnlehrgänge seitens einzelner Dezernate fließen (s. hierzu auch Kapitel 6, Variante 3). Darüber hinaus sollen die Wahrnehmung von Führungsaufgaben sowie der Service- Level insb. im Verwaltungsbereich verbessert werden. Hierzu zählen die Verbesserung der Schnittstellenthematik bei den Softwarelösungen, die Optimierung und Vereinfachung verwaltungstechnischer Prozesse wie Urlaubsanmeldung, die Übernahme von Serviceaufgaben bzw. die Bereitstellung zusätzlicher Kräfte im Rahmen des Anmeldeprozesses. Vorschlag 22: Umsetzung der kurzfristigen Optimierungsmaßnahmen a) Bündelung der Erstellung von Lehrunterlagen und -konzepten im Medienzentrum b) Implementierung eines Wissensmanagements durch Medienzentrum c) Unterstützung bei Erstellung von Vorlagen etc. sowie bei Organisations- und Projektmanagementaufgaben etc. u.a. durch Werkstudenten d) Einführung fester Sprechzeiten zur Vermeidung laufender Arbeitsunterbrechungen und Verbesserung des Arbeitsflusses Vorschlag 23: Reduktion des Stellenaufwuchses für zusätzliche Aufgaben um 1,5 VZÄ 5.5.2 Weiteres Potenzial über mittel- bis langfristig wirkende Maßnahmen Neben den als kurzfristig zu bezeichnenden Maßnahmen gibt es eine Reihe ergänzender Ansätze, die auf mittelfristige Sicht zu weiteren Optimierungen führen sollen. Diese sind der Vollständigkeit halber zur Verdeutlichung der Potenziale im weiteren Verlauf beschrieben, jedoch nicht für eine Stellenreduktion angesetzt worden. Durch die in Kapitel 5.4 dargestellten Maßnahmen zur Verbesserung der Personalbindung und damit einhergehende Reduktion der hohen Fluktuation am IdF soll eine Mindest-Verweildauer von 5 bis 7 Jahren erreicht werden. Heute liegt diese zwischen 2 und 3 Jahren vor einer Personalbewegung. Somit könnten auf mittelfristige Sicht Einarbeitungszeiten um 50% verringert werden. Bei 3 Monaten gewährter Einarbeitungszeit und durchschnittlich 17,8 Personalbewegungen p.a. in den DZ 11 bis 23 ergeben sich bei dem Jahresarbeitsansatz von 202,5 Netto-Arbeitstagen und einer Reduktion um 50% 2,25 VZÄ freies Potenzial, das perspektivisch in zusätzliches Lehrangebot einsetzbar wäre. Mit der Einrichtung eines morgendlichen Vertretungs-Pools und damit der Verschiebung der Anwesenheitspflicht aller Dozenten könnten Kapazitäten sinnvoller Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 114 genutzt werden. Unter der Annahme, dass zum morgendlichen Dienstbeginn (07:00) nicht alle Kollegen notwendigerweise benötigt werden, jedoch kurzfristig ausgefallene Kollegen für Lehrveranstaltungen ersetzt werden müssen, entsteht für nicht abgerufene Kollegen ein Tagesbeginn, der in Teilen nicht konzentriert mit der Bearbeitung anstehender Aufgaben begonnen werden kann, da dies evtl. als nicht lohnend empfunden wird. Würde durch den Vertretungspool allein in den Dezernaten 12, 21 und 22 nur die Hälfte der Dozenten nicht bereits um 7:00 Uhr, sondern eine halbe Stunde später beginnen, ergäben sich hieraus Kapazitäten in Höhe ca. 1 VZÄ p.a., die effektiver als zu den Splitterzeiten genutzt werden könnten. Die bundesweite Erarbeitung von Forschungsergebnissen, Lehr-, Lern- und Prüfungsunterlagen , Konzepten, Teilnahme an Arbeitsgruppen, Themen (Digitalfunk ABC, Prävention etc.) würde eine länderübergreifende Kompetenzbündelung schaffen und damit den Aufwand für heute in den Bundesländern parallel entwickelte Inhalte reduzieren. Dem zugrunde liegt die Überlegung, dass physikalische, chemische, biologische und psychologische/verhaltensbasierte Grundlagen nicht nur landesweit gleich sind und somit auch bundesweit einheitliche Standards ermöglichen, sondern im Wesentlichen sogar nationenübergreifend. Erste Ansätze hierzu bestehen bereits im Bereich der Atemschutzgerätewarte. Durch diesen Ansatz wäre davon auszugehen, dass ein großer Anteil der landeseigenen Erarbeitungen von heute allein 3,46 VZÄ für Lern- und Lehrunterlagen, neue Unterrichtskonzepte und neuer Lehrinhalte sich in andere Aufgaben umwidmen ließe. Vorschlag 24: Überprüfung der Entwicklung der Personalfluktuation nach 3 Jahren sowie im weiteren Verlauf jährlich; Berücksichtigung der Ergebnisse im Zuge der Personalplanung Vorschlag 25: Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten der weiteren mittelfristigen Optimierungspotenziale 5.5.3 Weitere Optimierungsansätze organisatorischer und IT-technischer Art Der morgendliche Stau im Zuge des Anmeldeprozesses bei bis zu 300 Teilnehmern zum Lehrgangsbeginn stellt für alle Beteiligten eine unbefriedigende Engpass-Situation dar. Eine Automatisierung und Verlagerung aller Informationsgewinnungsaspekte könnte im Vorfeld via Internet-Eingabemaske (inkl. Schnittstelle zu relevanten Systemen, Datenbanken) von den Teilnehmern selbst erledigt werden. Zudem könnte über eine Aushängetafel mit beschrifteten Ablagefächern eine vorbereitete (Stoßzeitunabhängige ) Zuordnung von bereits im Vorfeld ausgedruckten Formularen zur Unterschrift / Bestätigung, hinterlegten Schlüsseln etc. angeboten werden. Dies könnte auch an der Pforte beim Eintreffen der Teilnehmer auf dem Gelände zumindest in Teilen dort mit bearbeitet werden. Der Prozess müsste hierfür jedoch genauer modelliert werden, was eine mögliche Sonderaufgabe und Zielvereinbarung für einen Dozenten am IdF sein könnte (Motivation, Sichtbarkeit, Wertschätzung). Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 115 Die Überprüfung der Führerscheine bei den Lehrgangs-Teilnehmern ist eine notwendige Voraussetzung für das Fahren der Übungsfahrzeuge. Die derzeitige Ansiedlung der Aufgabe in der Werkstatt und eine mögliche Verlagerung in den Verwaltungsbereich ist zu prüfen. Der Eigenbetrieb einer Küche erscheint für die Größenordnung und die aufzubringenden Führungs- und Steuerungskapazitäten seitens des IdF zu hinterfragen. Ein externer Anbieter könnte hier die Leistungserbringung sicherstellen, ohne dass das IdF zusätzlich in Personalführungsaufgaben einzubinden wäre. Schwierigkeiten der täglichen Organisation durch Mitarbeiterausfälle etc. würden reduziert und die ohnehin knapp bemessenen Führungs- und Organisationsaufgaben am IdF könnten intensiviert werden. Die Küche stellt keinen Aufgabenkern im Sinne des Auftrages des IdF dar, bindet jedoch Ressourcen. Hier sollte eine Leistungsbeschreibung erarbeitet und eine Ausschreibung vorgenommen werden. In Kenntnis der Angebotskonditionen sollte anschließend unter Abwägung der finanziellen und qualitativen Vor- und Nachteile eine Entscheidung über das Outsourcing gefällt werden. Insbesondere im Falle einer möglichen Kapazitätserweiterung des Hotels, was zu steigenden Kosten führen würde, sollte auch eine Auslagerung der Betriebsführung des Hotels an einen Pächter geprüft werden. Dieser könnte die freien Kapazitäten auch am externen Markt vermarkten, so dass sich hieraus je nach Angebotskonditionen eine Kosteneinsparung ergeben würde. Eine Auslagerung würde ferner zu einer Reduktion der Komplexität des Kerngeschäftes führen. Für die Unterstützung des durch eine externe Firma gestellten Hallenwarts werden derzeit fast 50% einer Dozentenstelle im Dezernat 12 eingesetzt. Perspektivisch sollte im IdF hierfür eine andere Kapazität (mD) eingeplant werden, ggf. auch weiterhin in Zusammenarbeit mit einer externen Firma, um die notwendigen Nutzungszeiten auch flexibel sicherstellen zu können. Das System Antrago bindet aufgrund der Wartezeiten zum Aufrufen (zentrales Hosting) erhebliche Ressourcen. Ca. 80 Mitarbeiter verlieren hierdurch jeden Tag rund 1% ihrer Arbeitszeit. Ein hausinternes Hosting ist zu befürworten und im Hinblick auf die regulative Umsetzbarkeit zu prüfen. Die Systeme MS Outlook, Antrago, Interflex zur Erfassung und Verwaltung der Urlaubsanträge und -zeiten, der Gleitarbeitszeit und der geleisteten Unterrichtseinheiten werden einzeln und zum Teil mit identischen Daten gefüllt und gepflegt. Dies erzeugt Doppelarbeiten und Inkonsistenzen sowohl auf der Eingabe- als auch auf der Prüf- und Controlling- sowie Auswertungsseite. Eine zusammenführende Datenbank bzw. Schnittstellenmanagement sollte dazu führen, dass Daten nur einmal eingegeben werden müssen, um anderweitig nutzbar gemacht zu werden. Vorschlag 26: Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten der organisatorischen Vorschläge und IT-Optimierungen Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 116 5.6 Raum- und Gebäudesituation Wie in 4.2.5 beschrieben, bestehen insbesondere im Bereich der Unterkunftsmöglichkeiten, in Teilen jedoch auch bei den Dozentenbüros, Engpässe. Zu einer Verschärfung der Unterkunftssituation würde die Umwidmung von Doppelzimmern in Einzelzimmer führen. Zudem werden neue Lehrgangsangebote zukünftig insb. im Bereich Krisenstäbe etabliert mit einer entsprechenden Erhöhung der Nachfrage auch nach Übernachtungen. Am bestehenden Standort könnte dieser Engpass nur durch eine Neubaumaßnahme mit einem hohen Investitionsvolumen realisiert werden. Zugleich sind jedoch mittel- bis langfristig mögliche gegenläufige Tendenzen zu beachten, die die Nachfrage nach Räumen reduzieren könnten: Dezentralisierung insb. im Bereich der BIII- und FIII-Lehrgänge Modularisierung von Lehrgängen mit einer möglicherweise einhergehenden Reduktion der Übernachtungssbedarfe am IdF Effekte eines Abbaus der „Bugwelle“ Derzeit schwer zu beziffernde Langzeitentwicklungen bei den FF Daher erscheint eine Dimensionierung des mittel- und langfristigen Bedarfs, der im Zuge einer solchen Investition in Betracht zu ziehen ist, nicht möglich. In den nächsten 3-5 Jahren sollten daher die Effekte der vorgeschlagenen Maßnahmen und die Nachfragetrends nach Aus- und Fortbildungsleistungen am Standort Münster beobachtet werden. In dieser Zeit sollten eher flexible Lösungen für die Bereitstellung der benötigten Räume bevorzugt werden, z.B. die Kooperation mit ansässigen Hotels oder anderen Ausbildungsträgern. 5.7 Abschätzung des zukünftigen Personalbedarfs sowie der zu realisierenden quantitativen Effekte Aus den in Kapitel 5.3 beschriebenen zukünftig zusätzlich am IdF zu bearbeitenden Aufgaben sowie dem Ansatz 3 weiterer Stellen für die Möglichkeit der Gewährung regelmäßiger Einsatzdienste ließ sich ein perspektivischer Stellenbedarf 14,25 Stellen mit unmittelbarer Verortung am IdF sowie weiteren 5 Stellen mit Abordnung am CCD ermitteln. Gemäß der identifizierten Optimierungspotenziale aus der Aufgabenerhebung lassen sich hier jedoch rund 1,5 Stellen gegenrechnen, die somit dem Stellenaufwuchs entgegen wirken. Die anteiligen Zuarbeiteten aus den Lehrdezernaten für die Erstellung von Lehrunterlagen etc. im Medienzentrum (1 VZÄ) lassen sich aufgrund der ausgewiesenen Bündelungseffekte und weiterer Ansätze entsprechend ohne zusätzlichen Stellenbedarf sicherstellen. Ebenso lassen sich durch die verschiedenenen in Kapitel 5.5 beschriebenen Optimierungsmaßnahmen Kapazitätsreserven von bis zu 2 VZÄ in den Z-Dezernaten Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 117 ausweisen. Hiervon lassen sich realistischer Weise anteilige 0,5 VZÄ in neue Aufgaben umwidmen und können so z.B. dem zusätzlichen Bedarf an Verwaltungsressource aus dem Aufgabenfeld „Vergleichbarkeit von Ausbildungen“ zugeordnet werden. Zuarbeit aus Bestand/Abordnung Umwidmung aus Optimierungspotenzial Führungsausbildung Kat.Schutz / Krisenmanagement 3,25 D21 Forschung 1,65 D21 Ausbildungsleitung 0,60 D13 Medienzentrum 4,00 D13 zzgl. 0,5 VZÄ durch Zuarbeit Z1 zzgl. 1 VZÄ aus Zuarbeit durch Lehrdezernate (realisiert durch Optimierungspotenziale) Vergleichbarkeit von Ausbildungen (Verwaltungsanteil) 0,25 Z2 zzgl. 0,5 VZÄ aus Abteilung Z(realisiert durch Optimierungspotenziale) Kompetenzzentrum Digitalfunk / CCD 0,00* D23 Sonderaufgabe Einsatzdienste 3,00 Lehrdezernate in Abordnung an komm. Feuerwehren Summe 12,75* 1,50 Zusätzlicher Personalbedarf (VZÄ) Anmerkung Aufgabe OrganisatorischeZuordnung *zzgl. Bereitstellung von 5 VZÄ durch IdF für Standort Duisburg Fig. 86 Zusätzlicher Personalbedarf nach Abzug zu realisierender Optimierungen Quelle: rnu Konzeption Vorschlag 27: Schaffung von zusätzlich 12,75 VZÄ am IdF für die Wahrnehmung der neuen bzw. ausgeweiteten Aufgaben sowie für die Möglichkeit der Einsatzdienste (zzgl. 5 Stellen in Abordnung am CCD) Der hier skizzierte Stellenbedarf basiert auf den aktuellen Rahmenbedingungen und berücksichtigt nur die Effekte der kurzfristig realisierbaren Maßnahmen. Mit Blick auf die nächsten Jahre können folgende Faktoren den Stellenbedarf reduzieren: Veränderung der tatsächlichen Nachfrage nach Lehrgängen durch Abbau der „Bugwelle“ bzw. durch Effekte der veränderten Lehrgangsangebote (z.B. BIII) Reduktion der Fluktuation Effekte der mittel- und langfristigen Optimierungsmaßnahmen Daher sollte die Personalbemessung mittelfristig erneut überprüft werden. Vorschlag 28: Mittelfristige Überprüfung der Personalbemessung Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 118 6 Variantenanalyse zur Optimierung der Aufbauorganisation Derzeit sind dem Institutsleiter des IdF 3 Abteilungen mit je 3 Dezernaten unterstellt. Die aktuelle Aufbauorganisation ist folgender Abbildung zu entnehmen: Status quo +3,00 +4,60 +0,25+4,9 Zusätzlicher Stellenbedarf für neue IdF-Aufgaben (VZÄ) + 5,00 (CCD) Fig. 87 IdF-Aufbauorganisation im Status quo (Stand Juli 2014) zzgl. neuer VZÄ für zukünftige Aufgaben Quelle: rnu Konzeption Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 119 Die derzeitige Aufbauorganisation erscheint in ihrer 3x3-Symmetrie auf den ersten Blick ausgeglichen. Bei Betrachtung der Dezernatsebene ergeben sich jedoch unterschiedliche Probleme. Hierzu gehören große Unterschiede in den jeweiligen Leitungsspannen . Im Dezernat 12 Aus- und Fortbildung Gruppenführer/Zugführer mit einer Mitarbeiteranzahl von 23 sind z.B. aufgrund der großen Leitungsspanne derzeit bis zu 6 Mitarbeiter mit Teilführungsaufgaben betraut. Dennoch kommen wesentliche Führungsaufgaben, wie strategische Prozesse initiieren und Beteiligung der Mitarbeiter sicherstellen aufgrund der fehlenden Kapazitäten zu kurz. Hingegen ist in den kleinen Dezernaten 11 und 13 aufgrund der fehlenden Größe mit Vertretungsproblematiken und Ausfallrisiken zu rechnen. Zudem sind hier für Führungsaufgaben unverhältnismäßige Reduktionstatbestände angesetzt. Der organisatorische Zuschnitt erscheint somit hinsichtlich der Angemessenheit der Führungsspannen, der Sicherstellung von Vertretungsregelungen und Vermeidung von Ausfallrisiken sowie der Ansiedlung einzelner Aufgaben optimierungswürdig. In der zukünftigen Neuorganisation des IdF ist daher auch eine Optimierung der Aufbauorganisation anzustreben. Hierfür sind 3 Organisationsvarianten entwickelt worden und mit Vertretern des IdF im Hinblick auf ihre Vor- und Nachteile diskutiert worden. Zur besseren Vergleichbarkeit des Status quo und den von rnu entwickelten aufbauorganisatorischen Varianten wurde das aktuelle Organigramm in eine vereinfachte Variante wie folgt überführt: DZ 13 Leitung Abteilung 2Abteilung 1 Abteilung Z(Verwaltung) Personal, Controlling, Organisation, IT, Haushalt Veranstaltungsplanung, Servicestelle Planung Hausverwaltung, Beschaffung, wirt. Angelegenheiten, Werkstatt Aus- u. Fortbildung GF/ZF Grundlagen, ABC-Schutz Technische Lehre, technisches Kompetenzzentrum, vorbeugender Brandschutz Krisenmanagement, Aus- und Fortbildung VF Kompetenzzentrum IuK Status quo DZ 11 DZ 21 DZ 22 DZ 23 DZ 12 DZ Z1 DZ Z2 DZ Z3 Menschenführung, Methodik/Didaktik, Qualitätssicherung, Medienzentrum, Ausbildungsleitung Fig. 88 Vereinfachte Darstellung des aktuellen Organigramms Quelle: IdF-Organigramm, rnu Konzeption Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 120 Folgende Abbildung stellt unter Berücksichtigung neuer bzw. zusätzlicher IdF-Aufgaben die erste Variante zur zukünftigen Gestaltung der Aufbauorganisation am IdF dar: Leitung QM, Öffentlichkeitarbeit Abteilung 2Abteilung 1 Abteilung Z(Verwaltung) Personal, Controlling, Organisation, IT, Haushalt Planung, TN-Verwaltung, Prüfungsamt Vergleichbarkeitsprüfung Hotelbetrieb / Versorgung (ggf. outgesourct), Facility Management, Vergabestelle, Werkstatt Aus- u. Fortbildung ZF, vorbeugender Brandschutz Aus- u. Fortbildung GF, ABC-Schutz Aus- und Fortbildung Stäbe, Krisenmanagement, VF, Forschung Medienzentrum, Ausbildungsleitung, Menschenführung, Methodik/Didaktik Kompetenzzentrum Digitalfunk, IuK Lehre Kompetenzzentrum Technik, Technische Lehre Rollierende Unterstützung durch eine Stelle Veränderung zum Status quo Variante 1 1 23 54 x DZ 11 DZ 21 DZ 22 DZ 23 DZ 24 DZ 12 DZ Z1 DZ Z2 DZ Z3 Fig. 89 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 1 Quelle: rnu Konzeption Leitgedanken dieser Variante sind einerseits die Schaffung von ausgeglicheneren Dezernatsgrößen sowie eine Anreicherung der Dezernatsaufgaben der klassischen Lehrdezernate, um deren Attraktivität zu steigern. Die stellenneutral einzurichtende Stabsstelle für Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit trägt dem Wesen dieser Aufgaben mit einer organisatorische Anordnung unterhalb der Institutsleitung Rechnung. Die Durchlässigkeit zwischen den Dezernaten wird durch eine rollierende Unterstützung für das Dezernat 12 durch das Dezernat 22 gefördert. Wesentliche Unterschiede der Variante 1 im Vergleich zum gegenwärtigen Organigramm: 1.) Einführung einer Stabsstelle für Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit 2.) Anordnung des Medienzentrums (ehemals Dezernat 13) in neuem Dezernat 21 in Abteilung 2 3.) Aufteilung des Dezernats 12 in zwei separate Dezernate innerhalb der Abteilung 1 und Auflösung des Dezernats 11 durch Zuordnung des ABC-Schutzes zur GF- Ausbildung 4.) Zuordnung des vorbeugenden Brandschutzes von Dezernat 22 in Abteilung 2 zu Dezernat 12 in Abteilung 1 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 121 5.) Rollierende Unterstützung von ZF-Ausbildung/vorbeugender Brandschutz in Abteilung 1 durch eine Stelle aus dem Bereich Aus- und Fortbildung Stäbe/ Krisenmanagement und Forschung in Abteilung 2 Die zweite Variante zur zukünftigen Optimierung der Aufbauorganisation sieht u.a. die Einführung einer neuen Abteilung (Abteilung 3: Technik) vor und sieht wie folgt aus: Leitung QM, Öffentlichkeitarbeit Abteilung 2 (Akademie) Abteilung 1 (Feuerwehrschule) Abteilung Z (Verwaltung) Personal, Controlling, Organisation, IT, Haushalt Planung, TN-Verwaltung, Prüfungsamt Vergleichbarkeitsprüfung Hotelbetrieb / Versorgung (ggf. outgesourct), Facility Management, Vergabestelle, Werkstatt Aus- u. Fortbildung ZF Aus- u. Fortbildung GF Aus- und Fortbildung Stäbe, Krisenmanagement, Forschung, vorbeugender Brandschutz Medienzentrum, Ausbildungsleitung, Menschenführung, Methodik/Didaktik ABC-Schutz, naturwissenschaftliche Grundlagen Rollierende Unterstützung durch eine Stelle Variante 2 Aus- u. Fortbildung VF, Spezialseminare Abteilung 3 (Technik) Kompetenzzentrum Digitalfunk, IuK Lehre Werkstatt Kompetenzzentrum Technik, Technische Lehre 1 2 3 4 5 DZ 11 DZ 12 DZ 13 DZ 21 DZ 22 DZ 23 DZ 31 DZ 32 DZ 33 DZ Z1 DZ Z2 DZ Z3 Veränderung zum Status quox Fig. 90 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 2 Quelle: rnu Konzeption Leitgedanke dieser Aufbauorganisationsvariante ist eine klarere Trennung zwischen den Bereichen Lehre, Akademie, Technik und Verwaltung. Hierdurch können einerseits die Abteilungsleiter bei geringerer thematischer Komplexität die strategische Weiterentwicklung ihrer Bereiche vorantreiben. Der thematischen Klarheit dient in diesem Modell auch die Trennung von Verbandsführer-Aus- und Fortbildung ggü. dem Bereich Stäbe. Trotz der thematischen Fokussierung soll durch die Unterstützung der Dezernate der Abteilung 2 in Richtung der Feuerwehrschule die Durchlässigkeit des Systems sichergestellt werden. Wesentliche Unterschiede der Variante 2 im Vergleich zum gegenwärtigen Organigramm: 1.) Einführung einer Stabsstelle für Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit 2.) Einführung einer 4. Abteilung (Abteilung 3: Technik) 3.) Aufteilung des Dezernats 12 in zwei separate Dezernate innerhalb der Abteilung 1 und Auflösung des Dezernats 11 durch Zuordnung des ABC-Schutzes zu Dezernat 23 der Abteilung 2 4.) Zuordnung der VF-Ausbildung von Dezernat 21 in Abteilung 2 zu Dezernat 13 in Abteilung 1 und Bündelung von Spezialseminaren in Dezernat 13 5.) Rollierende Unterstützung von GF- und ZF-Ausbildung in Abteilung 1 durch je eine Stelle aus den Bereichen Aus- und Fortbildung Stäbe / Krisenmanagement sowie Forschung und ABC-Schutz in Abteilung 2 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 122 Die dritte Variante zur zukünftigen Optimierung der Aufbauorganisation wird in nachfolgender Abbildung dargestellt: +3 Leitung QM, Öffentlichkeitarbeit (1) Abteilung 2Abteilung 1 Abteilung Z(Verwaltung) Personal, Controlling, Organisation, IT, Haushalt (6) Planung, TN-Verwaltung, Prüfungsamt Vergleichbarkeitsprüfung (7) Hotelbetrieb / Versorgung (ggf. outgesourct), Facility Management Vergabestelle (18) Aus- u. Fortbildung ZF (9), vorbeugender Brandschutz (3) Aus- u. Fortbildung GF (12) Aus- und Fortbildung Stäbe, Krisenmanagement, Forschung (6) Medienzentrum/Ausbildungsleitung, Menschenführung, Methodik/Didaktik (3) Kompetenzzentrum Digitalfunk, IuK Lehre (8) Kompetenzzentrum Technik, Technische Lehre (10), Werkstatt (6) Rollierende Unterstützung durch eine Stelle Aus- u. Fortbildung VF (5), Spezialseminare/ABC-Schutz (5) Veränderung zum Status quo Variante 3 1 5 4 2 6 x DZ 11 DZ 21 DZ 22 DZ 23 DZ 24 DZ 12 DZ 13 DZ Z1 DZ Z2 DZ Z3 Zusätzlicher Stellenbedarf für neue IdF-Aufgaben (Köpfe) Hinweis: in Klammern Personalbestand in Köpfen (davon 2 für 2015 genehmigte Stellen) +1 +1 +1 +4 +5 +5 3 Fig. 91 Vorschlag zur Optimierung der IdF-Aufbauorganisation Variante 3 Quelle: rnu Konzeption Zusätzlich zu den in Variante 1 und 2 bereits skizzierten Vorteilen durch besseren Dezernatszuschnitt und Durchlässigkeit des Systems durch Unterstützungsleistungen sowie der bereits in Variante 1 dargestellten Anreicherung der Dezernatsaufgaben der klassischen Lehrdezernate ist als neue Komponente die Ansiedlung der Werkstatt in der Abteilung 2 vorgesehen. Hiermit soll die technische Kompetenz gebündelt werden. Wesentliche Unterschiede der Variante 3 im Vergleich zum gegenwärtigen Organigramm: 1.) Einführung einer Stabsstelle für Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit 2.) Aufteilung von Dezernat 12 in zwei separate Dezernate innerhalb der Abteilung 1 3.) Zuordnung des vorbeugenden Brandschutzes von Dezernat 22 in Abteilung 2 zu Dezernat 12 in Abteilung 1 4.) Zuordnung der VF-Ausbildung von Dezernat 21 in Abteilung 2 zu Dezernat 13 in Abteilung 1, Bündelung von Spezialseminaren in Dezernat 13 und Zuordnung des ABC-Schutzes im Dezernat 13 inkl. Auflösung des Dezernats 11 5.) Rollierende Unterstützung der ZF-Ausbildung in Abteilung 1 durch eine Stelle aus dem Bereich Aus- und Fortbildung Stäbe/Krisenmanagement und Forschung 6.) Zuordnung der Werkstatt von Dezernat Z3 in Abteilung Z zum Kompetenzzentrum Technik in Abteilung 2. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 123 Variante 3 ist die aus Sicht von rnu zu bevorzugende Variante. Variante 1 bietet nur geringe Vorteile gegenüber dem Status quo. Variante 2 würde eine Versäulung fördern und die Attraktivität der klassischen Lehrdezernate gegenüber dem Status quo weiter reduzieren. Zudem müsste in dieser Variante eine zusätzliche Abteilungsleitungsfunktion geschaffen werden. Für die vorgeschlagene Variante ist zunächst auf Basis der jetzigen Aufgaben eine differenzierte Personalzuordnung nach Köpfen vorgenommen worden. In einem zweiten Schritt sind die zusätzlichen Bedarfe aus den zukünftigen Aufgaben den jeweiligen Dezernaten, ebenfalls nach Köpfen, zugeordnet worden. Auf diese Weise lassen sich die Leitungsspannen der neuen Organisationsform nachvollziehen. Die rollierende Unterstützung soll über die zusätzlichen Ressourcen im Bereich Forschung sowie aus Kapazitätsreserven gemäß der Optimierungspotenziale sichergestellt werden. Vorschlag 29: Umsetzung der aufbauorganisatorischen Variante 3 Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 124 7 Zusammenfassung der Optimierungsvorschläge Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung: Nachfrageentwicklung / Angebotssteuerung Ansiedelung neuer/ zusätzlicher Aufgaben Potenziale aus Ressourcenerhebung 1 2 3 - Objektivierung des Bedarfs (Festlegung von Sollquoten) -Abarbeitung der Bugwelle, kurzfristiger Einmaleffekte sowie dauerhafter Nachfragesteigerungen durch: Optimierung des Anmeldungsund Zuteilungsprozesses Angebotsfokussierung Verschlankung und Modularisierung des Lehrangebots Akquise weiterer externer Ressourcen (v.a. Gastdozenten, komm. FW-Schulen) Führungsausbildung Kat.Schutz/ Krisenmanagement Forschung Medienzentrum Ausbildungsleitung Anerkennung Ausbildung Kompetenzzentrum Digitalfunk Einsatzdienste (3 VZÄ) -Kurzfristig: Sprechzeiten Lehrunterlagen/ -meinung Orga Dezernat/ Projektmanagement Vorlagen/ Templates Wissensmanagement -Mittelfristig Fluktuation -weitere Optimierungsansätze IdF-Kapazitäten + 14,25 VZÄ IdF-Kapazitäten – 1,5 VZÄ (kurzfr) Personalbemessung IdF kurzfristig + 12,75 VZÄ* IdF-bezogen stellenneutral *zzgl. Bereitstellung von 5 VZÄ durch das IdF für CCD am Standort Duisburg Fig. 92 Überblick wesentlicher Untersuchungsergebnisse Quelle: rnu Konzeption Durch die vorgeschlagenen Maßnahmen kann das IdF sein Leistungsangebot sowohl im Bereich der Lehre als auch in bisher nicht hinreichend intensiv wahrgenommenen Feldern deutlich verbessern. Die Verbesserung der Bedarfserhebung und Angebotssteuerung ist entsprechend der vorgeschlagenen Maßnahmen stellenneutral möglich. Für neue Aufgaben wurde der Personalmehrbedarf dimensioniert, wobei durch die Nutzung von identifizierten Effizienzsteigerungspotenzialen der hierfür notwendige Personalaufwuchs um etwa 1,5 VZÄ reduziert werden konnte. Die neuen Aufgaben beinhalten auch umfassende neue Angebote im Bereich der Fortbildung von Verwaltungsstäben. Ein Großteil der übrigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung sowie zur Optimierung des Lehrgangsangebotes sollte zum möglichst kurzfristigen Ausbau der Laufbahnlehrgänge , primär im Bereich FIII und FIV genutzt werden. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die hier identifizierten stellenneutralen Potenziale für die Schaffung weiterer Angebote: Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 125 Ansatz Annahmen UE Internats-plätze Erhöhung durchschnittliche Dozentenauslastung durch - weniger Reduktionstatbestände - Nutzung von Eff.steigerungspot. - Steuerung der Deputate Rund 1,2 UE pro Dozent und Woche (43,7 VZÄ x 39,7 x 1,2) 2.000 Modularisierung FIII-Lehrgang Umstellung von rund 20% der FIII-Lehrgänge (7 von 36) auf dezentrale FIII-Lehrgänge mit gemischten Dozententeams→ Einsparung 85 UE pro Folge 595 7 Wochen Differenzierung/ Verschlankung interne BIII-Lehrgang Einführung BIII Basis mit 165 UE, 50% der BIII (derzeit 6) in der Basisversion 1.050 18 Wochen Umwidmung Ressourcen herstellerspezifisches Angebot 50% von derzeit ca. 350 UE (F/B Agw) 175 11 Wochen Summe 3.820 36 Wochen Fig. 93 Stellenneutrale Effekte der Effizienzsteigerungsmaßnahmen auf das Lehrangebot Quelle: rnu Konzeption Die hier identifizerten Ressourcen würden bspw. ausreichend sein, um unter Einbindung der Ressourcen externer Partner 7 FIII, 6 FIV-Lehrgänge sowie einen BIV-Lehrgang durchzuführen. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 126 Die nachfolgende Tabelle fasst die zentralen Vorschläge des Gutachtens zusammen. Nr. Bereich Vorschlag 1a Festlegung von Zielgrößen und Kappungsgrenzen zur Bedarfsermittlung und –steuerung im Bereich FF: Zielgröße: 26,5%; Kappungsgrenze: 29,9% 1b Festlegung von Zielgrößen und Kappungsgrenzen zur Bedarfsermittlung und –steuerung im Bereich HF: Zielgröße: ca. 40-45%; Kappungsgrenze: 58,9% 1c Festlegung von Zielgrößen und Kappungsgrenzen zur Bedarfsermittlung und –steuerung im Bereich BF: Zielgröße: ca. 45-50%; Kappungsgrenze: 58,3% 2 Implementierung eines Online-Tools als verbindliches führendes Steuerungsinstrument 3a Qualifikationsbasierte Zuteilungssystematik unter Verwendung eines zu implementierenden Online-Steuerungstools (kurz- bis mittelfristig) 3b Soll-Ist-Vergleich der Führungskräfte basierend auf Brandschutzbedarfsplänen zur Ableitung des Qualifikationsbedarfs (langfristig) 4 Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs F III durch Aufteilung in Theorie- und Praxisteil 5a Dezentralisierung des Theorieteils eines modularen Gruppenführer-lehrgangs FIII bzw. 5b Dezentralisierung von FIII-Kursen (standard/modular) 6 Einführung von Selbstlernbausteinen und einer Wiederholungseinheit für Theoriewissen im Praxisteil modularer FIII-Kurse 7 Prüfung der Eignung neuer Standorte für die Platzierung dezentraler IdF-Angebote 8 Modularisierung des Gruppenführerlehrgangs BIII durch Aufspaltung in BIII- Basis- und Aufbaulehrgang bzw. -module 9 Platzierung von BIII-Basis- und Aufbaulehrgängen an neuen und bestehenden externen Standorten 10 Prüfung der Modularisierung des Zugführerlehrgangs FIV durch testweise Aufspaltung in zweiwöchigen Theorie- und Taktikteil sowie optionales einwöchiges Zusatzmodul mit Praxisanwendungen 11 Prüfung der Möglichkeit der Reduzierung des F/B-Agw-Kurses um 50% (kurzfristig) anhand oben genannter Fragestellungen 12a Abschluss von 5-Jahresvereinbarungen mit den kooperierenden Feuerwehrschulen für dezentrale B III-Lehrgänge 12b Bereitstellung von Poolfahrzeugen 12c Etablierung gezielter Netzwerkpflege 13 Umsetzung des vom IdF entwickelten Berechnungsschemas zur Kalkulation der Unterrichtsverpflichtung hauptamtlicher Dozenten sowie Sicherstellung der Erreichung einer durchschnittlichen Soll-Auslastung von 16,9 UE pro VZÄ und Woche; Zuweisung und Steuerung von gesonderten Aufgaben 14 Verplanung von 90% der IdF-Dozentenressourcen im Rahmen der Grob- und Feinplanung zur unterjährigen flexiblen Nachsteuerung von Kursen 15a Prüfung der Anrechnung des Einsatzdienstes auf das Renteneintrittsalters 15b Prüfung der Anpassung des Zulagensystems 16 Implementierung personaldiagnostischer Verfahren im Recruitingverfahren 17 Gewinnung und Bindung von Studierenden über Lehrstuhlkooperationen, fachspezifische Praktika und Werkstudententätigkeiten 18 Zuordnung von Sonderaufgaben und Bennenung von Wissensträgern als Maßnahmen der Mitarbeitermotivation 19 Durchführung regelmäßiger Feedback- und Personalentwicklungsgespräche und Mitnahme der Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen z.B. in Form regelmäßiger Informationsveranstaltungen 20 Durchführung gezielter Führungskräfte-Coachings zur Unterstützung der Mitarbeiter 21 Stärkere Orientierung des Personalentwicklungskonzepts an den Bedarfen des IdF und gemeinsame Abstimmung einer inviduellen Personalentwicklungsplanung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft 22a Bündelung der Erstellung von Lehrunterlagen/Lehrkonzepten im Medienzentrum 22b Implementierung eines Wissensmanagements durch das Medienzentrum 22c Unterstützung bei der Erstellung von Vorlagen/Templates sowie bei Organisations- und Projektmanagementsaufgaben etc. u.a. durch Werkstudenten 22d Einführung fester Sprechzeiten zur Vermeidung laufender Arbeitsunterbrechungen und Verbesserung des Arbeitsflusses 23 Reduktion des Stellenaufwuchses für zusätzliche Aufgaben um 1,5 VZÄ 24 Überprüfung der Entwicklung der Personalfluktuation nach 3 Jahren sowie im weiteren Verlauf jährlich; Berücksichtigung der Ergebnisse im Zuge der Personalplanung 25 Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten der weiteren mittelfristigen Optimierungspotenziale 26 Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten der organisatorischen Vorschläge und IT-Optimierungen 27 Schaffung von zusätzlich 12,75 VZÄ am IdF für die Wahrnehmung der neuen bzw. ausgeweiteten Aufgaben sowie für die Möglichkeit der Einsatzdienste (zzgl. 5 Stellen in Abordnung am CCD) 28 Mittelfristige Überprüfung der Personalbemessung im Zuge der Personalplanung 29 Aufbauorganisation Umsetzung der aufbauorganisatorischen Variante 3 Kurzfristige Optimierungspotenziale Mittel- bis langfristige Optimierungspotenziale Personalanpassung Bedarfssteuerung und Platzzuteilung Flexibilisierung und Priorisierung des Lehrangebots Angebotssteuerung Kooperationen Personalgewinnung und -bindung Fig. 94 Zusammenfassung der Optimierungsvorschläge Quelle: rnu Konzeption Für die weitere Umsetzung empfehlen wir nach einer gemeinsamen Bewertung der Vorschläge die Erarbeitung eines konkreten Umsetzungsplans in Abstimmung mit dem MIK und den Anspruchsguppen. Dieser sollte auch die Verantwortlichkeiten und die zeitliche Dimension umfassen. Die Umsetzung sollte als Projekt formuliert und durch eine Steuerungsgruppe begleitet werden. Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 127 Anhang 1. Teilnehmer Arbeitssitzungen Konzeptionsphase Bedarfsfeststellung und Platzzuteilung (MIK, 18. August 2014), u.a. - [Teilnehmer noch zu ergänzen] Lehrdeputate (IdF, 20. August 2014) - IdF-intern Möglichkeiten der flexiblen Kapazitätserhöhung (MIK, 27. August 2014) - Fr. Lienen (MIK) - Fr. Schrewe (MIK) - Hr. Dr. Bräutigam (Komba) - Hr. Dr. Hagen (WFV NRW) - Hr. Schneider (VdF) - Hr. Birkhahn (Städtetag) - Hr. Wiedenbeck (BezReg Arnsberg) - Hr. Strickmann (IdF) Personalarbeit und Reduktion der Fluktuation (IdF, 2. September 2014) - IdF-intern Zukünftiger Aufgabenzuschnitt (MIK, 5. September 2014) - Fr. de la Chevallerie (MIK) - Fr. Lienen (MIK) - Hr. Probst (MIK) - Hr. Dr. Fey (MIK) - Fr. Böhnke (MIK) - Hr. Marten (BOS Digitalfunk) - Fr. Vasen (BezReg Düsseldorf) - Hr. Dewulf (BezReg Münster) - Hr. Penkert (IdF) - Hr. Hoster (IdF) - Hr. Strickmann (IdF) Erhöhung der Kernleistungen (IdF, 15. September 2014) - IdF-intern 2. Teilnehmer Prozessworkshop Kreisangehörige Kommunen/kreisfreie Städte - Herr Homann (Horstmar) - Herr Börger (Oelde) - Herr Deckers (Bocholt) - Herr Heißenberg (Bielefeld) Kreise - Herr Schneider (Siegen-Wittgenstein) - Herr Crespin (Euskirchen) Bezirksregierungen Abschlussbericht - Gutachten Neuausrichtung IdF NRW - Seite 128 - Frau Vasen (Düsseldorf) - Herr Weber (Detmold) 3. Beschreibung Kreise/krfr. Städte Nr. Kreis/krfr. Stadt Nr. Kreis/krfr. Stadt 1 Krfr. Stadt Düsseldorf 28 Krfr. Stadt Bottrop 2 Krfr. Stadt Duisburg 29 Krfr. Stadt Gelsenkirchen 3 Krfr. Stadt Essen 30 Krfr. Stadt Münster 4 Krfr. Stadt Krefeld 31 Kreis Borken 5 Krfr. Stadt Mönchengladbach 32 Kreis Coesfeld 6 Krfr. Stadt Mülheim an der Ruhr 33 Kreis Recklinghausen 7 Krfr. Stadt Oberhausen 34 Kreis Steinfurt 8 Krfr. Stadt Remscheid 35 Kreis Warendorf 9 Krfr. Stadt Solingen 36 Krfr. Stadt Bielefeld 10 Krfr. Stadt Wuppertal 37 Kreis Gütersloh 11 Kreis Kleve 38 Kreis Herford 12 Kreis Mettmann 39 Kreis Höxter 13 Rhein-Kreis Neuss 40 Kreis Lippe 14 Kreis Viersen 41 Kreis Minden-Lübbecke 15 Kreis Wesel 42 Kreis Paderborn 16* Krfr. Stadt Aachen 43 Krfr. Stadt Bochum 17 Krfr. Stadt Bonn 44 Krfr. Stadt Dortmund 18 Krfr. Stadt Köln 45 Krfr. Stadt Hagen 19 Krfr. Stadt Leverkusen 46 Krfr. Stadt Hamm 20* Kreis Aachen 47 Krfr. Stadt Herne 21 Kreis Düren 48 Ennepe-Ruhr-Kreis 22 Rhein-Erft-Kreis 49 Hochsauerlandkreis 23 Kreis Euskirchen 50 Märkischer Kreis 24 Kreis Heinsberg 51 Kreis Olpe 25 Oberbergischer Kreis 52 Kreis Siegen-Wittgenstein 26 Rheinisch-Bergischer Kreis 53 Kreis Soest 27 Rhein-Sieg-Kreis 54 Kreis Unna *Gebietsreform 2009, seitdem Zusammenschluss Städteregion Aachen Fig. 95 Kreise und kreisfreie Städte in NRW Quelle: IT NRW 4. Erforderliche Datenfelder im Online-Tool In Anlehnung an die Brandschutzbedarfspläne sollte ein onlinebasiertes Instrument zur Bedarfssteuerung und Platzzuteilung u.a. folgende Datenfelder enthalten: Feuerwehrstruktur - Anzahl Standorte/Einheiten - Gruppen/Züge pro Standort/Einheit - Stärke der Einheiten pro Standort Kräfte - Persönliche Daten (Feuerwehrzugehörigkeit [Überlappung BF/FF zu beachten!], Name, Alter, Qualifikation,) namentliche Daten nur eingeschränkt zugänglich - Einsatzstatus (einsatzfähig / ASG-Träger, ergänzend/unterstützend [FF!], Jugend) - Qualifikationsbedarf (Anmeldegrund, Dienstgrad) - Möglichkeit, Daten zur Verweildauer laufend zu erheben (erst nach ca. 5-10 Jahren interpretierbar) Technik - Anzahl Einsatzfahrzeuge - Anzahl feuerwehrtechnische Geräte - Anzahl sonstige technische Geräte Gemeindespezifische Daten - Einwohnerzahl - Fläche Nordrhein-Westfalen Drucksache 16/10603