STAATSMINISTERIUM FÜR WISSENSCHAFT UND KUNST Postfach 1 o 09 20 1 o 1079 Dresden Präsidenten des Sächsischen Landtages Herrn Dr. Matthias Rößler Bernhard-von-Lindenau-Platz 1 01067 Dresden STAATSM1N1STER1UM FÜR WlSSENSCHAfT UND KUNST Kleine Anfrage des Abgeordneten Rene Jalaß, Fraktion DIE LINKE Drs.-N r.: 6/11018 Thema: Personalentwicklungskonzepte und Dienstvereinbarungen an den sächsischen Hochschulen Sehr geehrter Herr Präsident, namens und im Auftrag der Sächsischen Staatsregierung beantworte ich die Kleine Anfrage wie folgt: Frage1: Welche sächsischen Hochschulen haben ein Personalentwicklungskonzept und wie lauten diese im Volltext? Frage 2: An welchen sächsischen Hochschulen, die den Rahmenkodex unterschrieben haben, liegen keine Personalentwicklungskonzepte vor und warum nicht? zusammenfassende Antwort auf die Fragen 1 und 2: Alle Hochschulen haben sich mit der Thematik Personalentwicklung auseinandergesetzt . Im Rahmenkodex ist in Artikel 4 die Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten verankert. Ein Zeitpunkt für das Vorliegen dieser Konzepte ist im Kodex selbst nicht festgeschrieben . Der Stand der Entwicklung von Konzepten ist unterschiedlich. Bei einer Hochschule - der Universität Leipzig - ist der Prozess abgeschlossen (Anlage 1), bei zwei weiteren fast abgeschlossen: • TU Dresden • TU Bergakademie Freiberg. Die TU Dresden hat nach eigenen Angaben ihr Konzept für ihre Bewerbung am Bund-Länder-Programm zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses an den Programmvorgaben ausgerichtet und schreibt es fort . Alle anderen Hochschulen befinden sich im Erarbeitungs- und Abstimmungsprozess . Freistaat SACHSEN Die Staatsministerin Aktenzeichen (bitte bei Antwort angeben) L-1053/2/220-2017 Dresden, ~ . November 2017 Zertifikat sei t 2007 audit berufund familie Hausanschrift: Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst Wigardstraße 17 o 1097 Dresden www.smwk.sachsen.de Verkehrsanbindung : Zu erreichen mit den Straßenbahnlinien 3, 6, 7, 8, 13 Für Besucher mit Behinderungen befinden sich gekennzeichnete Parkplätze am Hintereingang der Wigardstraße 17. Für alle Besucherparkplätze gilt: Bitte beim Pfortendienst melden. 'Kein Zugang für elektronisch signierte sowie für verschlüsselte elektronische Dokumente. STAATSM1N1STER1 UM FÜR WISSENSCHAFT UND KUNST ~SACHsEN Frage 3: Bis wann werden alle Hochschulen, welche den Rahmenkodex unterschrieben haben, ein Personalentwicklungskonzept vorgelegt haben? Bis spätestens zum 31 .12.2019 werden alle 14 sächsischen Hochschulen im Ressortbereich des SMWK gemäß Zielvereinbarung zwischen dem SMWK und den Hochschulen ein Personalentwicklungskonzept vorgelegt haben , neun davon im laufe des Jahres 2018. Frage 4: An welchen Hochschulen liegen Dienstvereinbarungen, oder ähnliche Regelungen vor, welche den Rahmenkodex über den Umgang mit befristeter Beschäftigung und die Förderung von Karriereperspektiven an den Hochschulen im Freistaat Sachsen umsetzen? Es liegen Dienstvereinbarungen/verbindliche Regelungen gemäß Rahmenkodex über den Umgang mit befristeter Beschäftigung und die Förderung von Karriereperspektiven an den Hochschulen im Freistaat Sachsen an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden, der Hochschule für Bildende Künste Dresden, der Westsächsischen Hochschule Zwickau und der Hochschule für Musik Carl Maria von Weber Dresden vor. Frage 5: Bis wann werden alle Hochschulen, welche den Rahmenkodex unterschrieben haben Dienstvereinbarungen zur Umsetzung des Rahmenkodex abgeschlossen haben? Der Prozess des Abschlusses von Dienstvereinbarungen/verbindlichen Regelungen ist an den Hochschulen weit fortgeschritten , so dass nach Auskunft der nachfolgend genannten Hochschulen bis Ende des Jahres damit gerechnet werden kann : • Palucca Hochschule für Tanz Dresden, • Hochschule für Grafik und Buchkunst Leipzig , • Hochschule für Musik und Theater „Felix Mendelssohn Bartholdy" Leipzig , • Hochschule Mittweida, • Hochschule Zittau/Görlitz. Die TU Dresden, die TU Chemnitz, die TU Bergakademie Freiberg , die Universität Leipzig sowie die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig befinden sich noch im hochschulinternen Abstimmungsprozess. i;1a.•n Dr. Eva-Maria Sta7. 1 Anlage Seite 2 von 2 111 lll'Jll II ~1llllllll 1 ll l~J ll lll'lllJll l l III UNIVERSITÄT LEIPZIG SMWK - Anlage P·ers·ona len;tvvickl1ung an d·er Universität Leipz1i:g Stand : Mai 20 17 Inhalt Vorwort der Hochschulleitung •...••.•..•••.•.•.•..•..•..•...•......••.......•.••.•..•......••••.•.•......• 3 1. Rahmenbedingungen .•...............•.....•.......•..............•.......................... ........... 3 l . l E>efinition . „ „ „ „ „ . „ „. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ . „ .. „ .. „ „ „„ „ „„ „„„ „ .. „. „ .. . „ „ „ „ „ „„ „. „„ „ „ 3 1.2 Strategiscne Einbettung und Zie lsetzung „„.„„„„„„„ .„ „ „„„ .„„„„„ „ „ „„ „„„„„„„. 4 1.3 Zielgruppen ... „ .. „„ ..... .. „„. „ .. „ .. „. „ ... „„ .. „ „ „ ... „ .. „ ... .. ........ „ .. . „ „ „ „. „ ... „ ..... „. 5 l .4 Akteure ..... „ . . „ .. .... „ ... .... „ „ „ „ . ... „. „. „ .. „ .. „ .. ... „ „. „. „ .. „ ........ .. „ .... „ „ .. „ ... „. „ .. . 5 l .5 Übergreifende Aufgaben der Akteure „ „ „ „ „ „ „. „ „ „. „ „. „ „ „ „ „ „ „ „ . „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „. 6 2. Handlungsfelder und Instrumente ......••.••.•....................•..............•............•..• 8 2.1 Personalplanung und -gewinnung „ „ „ „. „ „ „ „ „ ... „ „. „ „ „„ „„ „ „ . „„ . „. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 8 2.1. l Personalplanung ... „ . „. „ .... ........ „ ... .. „ „ .. ..... „. „ .... „ ... „ .. „ .............. . .. .. ....... .. 8 2 .1.2 Anforderungsprofile ... „ .. „ „ „ ............ . „ ... .... „ .. .. „ „ ... .......... „. „ ... ....... „ .. ....... 8 2 .1.3 Grundsätze z u Stellenbesetzungen „„ „. „ „„ .„. „. „„„ .. „„ „„ „ .„ „.„ „„„. „„.„. „ . 8 2.2 Personaleinsatz, -erhaltung, und -bindung „ „ „ „ „„ „ „ „ „.„ „. „„. „ „ „ „ „ „ „ „. „. „ „ „ „. „ 9 2.2.l 2.2.2 2 .2.3 2 .2.4 2.2„5 2.2.6 2.2.7 2 .2.8 2. 2 .9 2 .2.10 Einführ.ung , neuer Mitarbeiterinnen .... ... .. „ . „ „ ..... .... .. „ . „ „ .. .. „ ... ...... .. .. ... ... „ ... 9 Einfüh rung neuer Professorinnen „. „ „ „ .„ „ . „ .. „ „. „„ „ „ „ „ „ „„ „ . „ „ „ „. „ „. „ „ „ „ 9 Probezeit und Probezeitbeurteilung .. .. ..... „. „ .. . „ ... „ .. .. „ .. ... „ ... „ ... ... ... .. ..... „ .. . 9 Mita rbeitergespräche .... „ „. „ .... „. „ ....... ... .. „ ..... ......... ... .. „ „ .... ..... ... ........... l 0 Interner Aufstieg . „. „ „ „ . „ „ „. „ „ „ . „ „ „ „ „ „ „ „ .. „. „ „ „. „ .. . „ „ „ ... „ .. „ „. „ „ .. „ ... 10 Fort- und Weiterbildung . „ „ „. „ „ .. „ „ .„ „ „ „. „ „ „. „ „ . „. „ „ „ „ „ „. „ „. „. „ .. .. . .. .. „ l 0 Führung~kröfteenlwicklung , .. „ ... .. .. „ ... „. „ .. „„ .„ .... .. „ .. .. „ .... „ „ „ ...... ....... .... .. l 2 Coaching/M'entoring .......... .... „ .. ......... ... „ ................. „ .... „ .. „ ...... .. .. .... ..... 1,3 Mediation .... ..... .. . „ „ ..... „ „ „ ............. „ .... „ .. ... „. „ ...... ..... .. „ ..... „ ... „ ......... . 13 Gesundheits- und ·Betriebl iches· Eingliederung~management ... .......... .... ... ... .... . 1'4 2 .3 Internationa li sie rung .„ .„ ............... „ .. „ ...... ...... „ ... „.„ ...... „„ .... , .. „ ...... .. .. ...... ..... 14 2 .3 . l Gewinnung· von ·internationalem Personal „„„ „ „„„„„.„„.„ „ „. „ .„„ „ „ „ „ .„„. 1,5 2.3.2 Inter.nationale Mobilität „.„„„„„„„„„„„„ „.„.„.„„.„.„„.„.„. „ ... „.„„ „ „.„.„ 15 2 .'3 .3 Willkommenskulty ri un_d interkulturelle Komp.etenz„„„„„.„„„„„„„„ „„ .. „ „„.„ 16 2 .4 Gleicnstellu11g· .. „ ........ ..... .. .... „ .... „ ... „„ .. „„ „„„. „„ .. „ .. „ .„„„ ... ... „ ...... .. . ....... .. .. 1.7 2.4 . l Chancengerechtigkeit' „ .. „ „ .. „ ........ „ .. „ . „ .„ „„ „ .. .. „ .. ...... „„ „ .... .. .. „ .. ..... . ... 17 2.4 .2 Fomilienfr.eundliche Universität „ „ „. „ .„.„„ „ .„„ .„.„ „ „ „.„ „ „„ „ .„ „„„„„.„ „ „ 18 2.4 .3 Barrierefrei heit „ .. „ ... „„„ „„.„ „ „„„„.„ .. „„.„ „ „. „. „.„ .. „„.„.„.„„„„.„ ... . „ .. 19 3. Schwerpunk.t: Personalentwicklung für Nachwuchswissenschaftler.Innen ... 21 3. l Perspektiven in der Nachwuchsförderung „ „ „ „ „ „. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 21 3 .2 Transparenz und Planbarkeit wissenschaftlicher Karrieren ..... „ .. „ .. „ „ ..... „ ... ... „„ .. . 22 3 .3 Vielfalt der 'Unterstützungsangebote„ .... .... „ „ .. „ „ .. „.„ ... „„ .... . „ „ ... .... „ .. „„ .... „„ „ 26 Anhang •.•••••••••..••..••.•...•••..•.••.••..•...•.•....•......••......•.......................•.......•.. ...•...... 28 Anhang 1: leitlinie für die·Ausgestaltung von befristeten Beschäftigur:igsyerhältnissen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer wissenschaftlichen Qualifizierungsphase „„„„„„„ 28 Anhang II: Leitlin ie zum1 P.rofil und der unbefristeten Besetzung von wissenschaftlichen Dauerstellen an der. Universität Leipzig „ „„ „„ „„ „ „„ „ „„ „„ „„ .„ „„ .„ „ „„ „ „„„ „„ „ „ „„ .„. 37 Anhong III: Leitlinie für Tenure-Track-Professuren an der Universität Leipzig „„.„ „ „ „ „„„ „ „ „ 42 2 Vorwort· der Hochs.chulleitung Exzelle11te Leistungen im forschur:ig, Lehre und Transfer - danach strebt die Universität Leipzig mit einem auf .landesebene einzigartigen Profil und als Mitglied im Verbund der Germc;m_ ll!J 15 1in· all ihren Aktivitfüen.. Erfolge 1 stellen sich dabei nicht von s·elbst .. ein, sondern werden erst. 9urc~ oll cliejeniger.i · .er.möglich!, die in ihr.er Gesamtheit, die. Unive~sität ausmachen: In dl!en1 B_ereichen und auf allen Ebenen geber:i die Beschäftigten dur.ch ihre tägliche Arbeit, ihre. Ideen und' ihr Er:igogement, aber auch durch ihr W·iss·en und ihre Erfahrungen der Alma mater eir:i Gesic:ht. und :bringen1 sie jeden Tag .ein "Stück weiter voran . Ein hohes Qualifikationsniveau gepaart mit einer hohen Motivation und Arbeitszufrieder:ibeit des gesamten Personals lieg.an daher. im ureigenen lr:lteresse der Universitöt. Denn nur eine funktionierende Gemeinschaft, die nach wissenschaftlicher Er.kenntnis strebt, kann zu innovativen, dabei nachhaltigen, friedlichen und verantwortungsbewussten Lösungen zentraler Zukunftsaufgaben beitrc:Jgen·. Mit ihrem Personalentwickrungskonzept möchte die Wniversität sicherstellen, dass alle Beschäftigten ihre Aufgaben erf9!greich bewältiger.i und ihre F.öhigkeiten1 und Potentiale ~ptimal nutzen können - auch unter sich wandelnden Rahmenbedingungen . Das vorliegende Papier fasst erstmals .die vielfältigen Instrumente der Personalentwicklung zusammen,. die an der Universität Leipzig bereits etabliert wurden oder sich in der Entwic~lun·g befir:lden . Den· Beschä'ftigten der Univer.sitäf und ihren Vor.gesetzten -soll es als Orientier.ungsra~men dienen. Es stellt ·eine Momentaufnahme in einem stetig voranschreitenden Prozess dar. Die Universität setzt sich das Ziel, in regelmäßigen Abständen das Personalentwicklungskonzept •in einem auf die Zukunft hin ausgerichteten Kommunikationsprozess mit. allen Beteiligten. weiterzuentwickeln. 1. Rahmenbeding.ungen 1 . 1 De'finition Personalentwicklung, an der. Universität. Leipzig bedeutet eine am Bedor.f or.ientierte systematische Förderung und Weiterentwicklung der Kompetenzen von Beschäftigten in Forschung, Lehre, Wissenschaftsmanagement, Administration, Service und Pflege unter der Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse. Sie gestaltet außerd~m Prozesse zur Gewinnung, 3 Weiterentwicklung und Bindung des Personals und fördert eine Kultur der Wertschätzung und konstrukt iven Zusammenarbeit. Damit trägt sie zur individuellen beruflichen Entwicklung der Beschäftigten sowie zur Erreichung und Sicherung der strategischen Ziele der Universität Leipzig bei. Personalentwicklung ist ein Teil der Organisationsentwicklung, wesentl icher Baustein des strategischen Managements und nicht delegierbare Führungsaufgabe. 1 .2 Strategische Einbettung und Zielsetzung Eine ganzheitliche Personalentwicklung spielt eine entscheidende Rolle für die Erfüllung der strategischen Zielei einer sich stets weiterentwickelnden Universität, die nach Exzellenz in den Kernbereichen Forschung, Lehre und Transfer strebt und sich als geistiges und kulturelles Zentrum der Reg ion sieht. Sie bildet Personal fü r den eigenen Bedarf sowie für Positionen in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft sowie im öffentlichen Dienst in Sachsen, deutschlandweit und international aus . Das Personalentwicklungskonzept der Universität Leipzig richtet sich an das gesamte Personal und soll perspektivisch alle Beschäftigtengruppen in gleichem Maße berücksichtigen. Eine vorrangige Aufgaben wird es zunächst sein, die Karrierebedingungen für Nachwuchswissenschaftlerlnnen transparenter, planbarer und somit fairer zu gestalten (siehe Kap. 3).2 Auch zielen bereits vielfältige Maßnahmen auf die vollständige Herstellung von Chancengleichheit für alle Beschäftigtengruppen ab. Instrumente der Personalentwicklung werden außerdem gezielt eingesetzt, um mehr internationale Mitarbeiterinnen für die Univers ität zu gewinnen, eine W illkommenskultur zu pflegen und die internationale Mobilität und Vernetzung des Personals voranzutre iben . Außerdem soll d ie Leistungsfähigkeit der zentralen Einrichtungen und der zentralen Verwaltung a ls Serviceeinrichtungen der Universität weiter unterstützt und gefördert werden. N icht zuletzt spielt Familienfreundlichkeit eine wichtige Rolle im Personalentwicklungskonzept der Un iversität Leipzig . Voraussetzung für das Erreichen der strateg ischen Ziele sind ein hohes Qual ifikationsn iveau des gesamten Personals und die Bereitschaft jedes/r einzelnen Beschäftigten zu lebenslangem Lernen. Als wich tige Faktoren für Leistung und Erfolg stellen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit der Universität weitere übergreifende Ziele der Personalentwicklung dar. 1 Oie strategische Ausrichtung der Universität Leipzig lei tet sich insbesondere ous der Sächsischen Hochschulenlwicklu ngsplanung und den darauf aufbauenden Zielvereinbarungen zwischen der Un ivers ität Leipzig und dem Sächsischen Staatsm inisterium für Wissenschaft und Kunst ob . 1 Richtunggebend ist dabei der 2016 von den sächsischen Hochschulen beschlossene Rahmenkodex über den Umgang mit befristeter Beschäft igung und die Förderung von Karriereperspektiven on den Hochschulen und im Freistaat Sachsen. 4 1 .3 Zielgruppen Personalentwicklung an der Universität Ueipzig richtet sich an alle befristet und ·unbefristet Beschäftigten in den Bereichen Forschung, Lehre, Wissenschafismanagement, Administration, Service und Pflege sowie an die Doktorandinnen, Postdoktorandinnen und Auszubildenden. Die Universität er.möglich! allen Beschäftigten einen angemessenen Zugang zu Personplentwicklungsmaßnahmen. Für die unterschiedlichen Handlungsfelder der verschiedenen Beschäftigtengruppen werden Instrumente entwickelt, die für die Anforderungen des spezifischen Arbeitsumfelds bzw. für zukünftige Aufgaben qualifizieren. Die Personalentwicklungsangebote der beteiligten Akteure berücksichtigen dabei die persönlichen Interessen der Beschäftigten, ihre vorhandenen Kompetenzen und Potenziale sowie die organisationalen Anforderungen. 1.4 Akteure Hochschulleitung Die Hochschulleitung bestimmt durch ihre Grundsatzentscheidungen und Leitlinien die strategische Ausrichtung der Universität und damit auch die Arbeitsweise des Personalmanagements und der .Personalentwicklung. Fakultäten, Zentrale und dezentrale Einrichtungen Den Fakultäten, Zentralen und dezentralen Einrichtungen kommt eine Schlüsselrolle bei der Personalentwic_klung zu . Sie tragen die Personalverantwortung für einen wesentlichen Teil der Beschäftigten und sind somit für die Planung und Umsetzung von bedarfsgerechten Entwicklungsrriaßnahmen primär zuständig (Subsidimitätspi"inzip) . Aufgrund ihrer fachspezifischen Kompetenzen können sie zudem eigene Personalentwicklungsangebote zu den von ihnen verantworteten Them~nqereichen entwickeln . Führungskrähe Führungskräfte sind alle Be~chäftigten mit Personalverahtwortung. Sie stehen an der Schnittstelle zwischen den Organisationszielen d~r l)ni .~ersität und den Bedarfen der Beschäftigten . Sie gestalten Personalentwicklung und führen sie auf ppe.rativer Ebene durch . D.obei 1motivieren sie die Beschäftigten zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung . 5 Büro für Personalentwic~lung Das Büro für Personalentwicklung. ist als Teil der Zentralverwaltung im Dezernat für Finanzen und Personal angesiedelt. In enger Kooperation mit den Fakultäten, zentralen und dezentralen Einrichtungen· sowie dei Research Academy und in Abstimmung mit dem· Personalrat begleitet es das universitäre Ges"amtkonzept für 1Personalentwicklung und fügt. festgestellte neue Entwicklungen uni!! Bedarfe. in :dieses ein. Pas Büro ·fü i ·Personalentwicklung versteht sich. dabei als unterstützendes 1Bindeglied zwisch.en den Anforderung9n und Zielsetzungen der. Universität und den individuellen Erifv.'ickl_ungsbedürfniss.en und -wünschen der ·Beschäftigten . Research Academy Leipzig Die Research Academy ~eipzig (ral) nimmt als Zentrale Einrichtung der Universität Leipzig und in Kooperation mit den Fakultäten eine wesentliche Rolle bei der Förderung der Nachwuchswissenschaftlerinnen der Universität Leipzig ein . Ihre Angebote richten sich sowohl an Prqmovierende in strukturierten ·Programmen als auch an Individual promovierende sowie Postdocs. 'Sie .ergönzt .di~;/~ng9bote in clen Fqkultäten durch vielfältige Unterstützungsleistungen und engagier:t siC:h1 für dif;l Qyali_tät~~icherur}g in ·der Promqtionsbetreuung. Die ral setzt sich für eine individuelle, aber. · systemalisch_e• Q!J9Jifikotion von Nachwuchswissenschaftlerinnen ein und förder.t ihre internationale· Vernetzung . Choncer:igleichheit i_st ihr ein besonderes Anliegen . 11.5 Übergreifende. Aufgaben der Akteure Konzeption, ·Koordination, Beratung, Vernetzung Das Büro für Personalentw.icklung· übernimmt methodische, organisatorische und administrative Aufgaben in der Entwiekl.ung des Hochschulpersonals. Es wird in strategische Prozesse und Entscheidungen eingebunden und sorgt fü ~ den Aufbau und! Erhalt von Experten-, Praxis- und Orgonisotionsw.issen. Als Service- und K_ompeten~bereich für Personalentwicklung fung iert es als zentraler Ansprechpartner für. die verschiedenen Akteure der.Personalentwicklung an dei Universität sowie für einzelne Führungskr.äfte· und vernetzt· die Akteure miteinander . Kommunikation und Information Die Akteure der Personalentwicklung informieren1 di~ Universitäts, und Fachöffentlichkeit über ihre Angebote und Dienstleistun.gen· und machen sie so cillen Zielgruppen zugänglich. Sie nutzen für. die verschiedenen Zielgruppen geeignete Medien, halten Informationen• aktuell ' und .behalten die Anwenderfreundlichkeit der Recherchemögli<:hkeiten im Blick. Auch werden methodische Erkenntnisse und proxiserprobte konzeptionelle Ansätze der Fachöffentlichkeit zur Verfügung 6 gestellt. Die interne Kommunikation von Personalentwicklung ist dabei eingebunden i.n die Kommunikationsstrategie der Universität teipzig. Qualitätssicherung und Evaluation 0ie P.ersonalentwicklung an der Universität Leipzig zeichnet sich durch eine regelmäßige Oualitätskontr.olle aus. Ihre Akteure dokumentieren für die Universitätsleitung ihre Aktivität~n in Bezug• auf die Umsetzung d~s P~rsonalentwicklungskon~eptes . Das 'Rektorat berät daran anknüpfend mögliche Weiterentwic~lungsbedarfe mit dem Senat. Die Akteure der Personalentwicklung orientieren sich an nationalen und inter.nqtionalen Qual itätsstandards und messen daran die Zielerreichung und Güte der durchgeführten Maßnahmen. Die internen Prozesse, die organisatorische Umsetzung der Maßnahmen sowie der wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen werden dokumentiert und evaluiert. Die Universität nutzt vorhandene wissenschaftliche Expertise, um den Personalentwicklungsprozess zu begleiten. Darüber hinaus wird der gesamte Bereich Personalentwicklung in einem 5-jährigen Rhythmus extern begutachtet. 7 2. Ha.ndlungsfelder und Instrumente Für die verschiedenen Handlungsfelder der Personalentwicklung werden personen- und organisationsbezogene Instrumente (weiter)entwickelt, die zielgruppenspezifisch und bedarfsorientiert eingesetzt werden . Die Umsetzung der Instrumente erfolgt durch interne und externe Expertinnen, die die Inhalte und Methoden an den Anforderungen des spezifischen Arbeitsumfelds der Beschäftigten ausrichten. Grundlage für die Entwicklung geeigneter zielgruppenspezifischer Maßnahmen und Qualifizierungsstrategien sind wissenschaftlich fundierte Konzepte und Methoden der Personalentwicklung sowie eine systematische Bedarfsanalyse auch unter Beteiligung der jeweiligen Zielgruppe. 2. 1 Personalplanung und -gewinnung 2. 1. 1 Personalplanung Alle Bereiche der Universität Leipzig betreiben eine langfristige Personalplanung. Der zentrale Personalbereich unterstützt hierbei , indem ollen Bereichen der Un iversität das entsprechende Personaltableau (elektronischer Stellenplan) zur Verfügung steht, in dem die diesem Bereich zugeordneten Beschäftigten und Beamten erfasst sind. Die Übersicht enthält die Laufzeit des aktuellen Arbeitsvertrages und Angaben zum voraussichtlichen Renteneintritt bzw. Zeitpunkt der Pensionierung. Aus Gründen des Datenschutzes wird dieses Personaltableau nur den Dekaninnen, Leiterinnen der Zentralen Einrichtungen und den Dezernentinnen und Stabsstellenleiterinnen sowie dem Personalrat zur Verfügung gestellt. 2. 1.2 Anforderungsprofile Neubesetzungen an der Universität Leipzig erfolgen unter Maßgabe klar gefasster Anforderungsprofile. Der Personalbereich stellt hierfür beispielhafte auf Kompetenzen , formelle Qualifizierungen, Erfahrungen und Kenntnisse ausgerichtete Anforderungsprofile zur Verfügung und unterstützt die Fachbereiche bei der Erstellung von Anforderungsprofilen für neu einzurichtende Arbeitsplätze . Die Anforderungsprofile werden in regelmäßigen Abständen überprüft und aktualisiert. Die Vorgesetzten achten darauf, dass sich ändernde Anforderungen durch und an den Arbeitsplatz mit den Anforder·ungsprofilen der Beschäftigten übereinstimmen . Gegebenenfalls leiten sich daraus Personalentwicklungsbedarfe ab. 2. 1.3 Grundsätze zu Stellenbesetzungen Bei der Besetzung von Stellen gelten die für die verschiedenen Statusgruppen jeweils gültigen rechtlichen Regelungen . So wird beispielsweise bei der Besetzung von Quolifizierungsstellen die entsprechende Leitlinie für die Ausgestaltung von befristeten Beschäftigungsverhältnissen für 8 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer wissenschaftlichen Gualifizierungsphase !siehe Kap. 3 .2) berücksichtigt. Bei der Besetzung, von wissenschaftli.chen Elouerstellen· gilt die Leitlinie zur Einrichtung und ·Besetzung ·von wissenschaftlichen Dauer.stellen an der Universität Leipzig !siehe Kap. 3.2) . Be.i der Besetzung von P.rofessorlnnenstellen ist die Berufungsordnung der Unive~sität Leipzig. IBerO) maßgeblich „ Darüber hinaus findet i'n allen Stellenbesetzun.gsverfahren !ausgenommen Hocllschullehrerlbnen und wis.senschaftliche/studentische: Hilfskräfte) die Handlungsorientierung zur Verfahrensweise bei Einstellungen Anwendung. 2.2 Personaleinsatx, -er,haltung und' -bindung. 2.2. 1 Einführung neuer Mitarbeiterinnen Die fachliche Einarbeitung, organisatorische ~inbindung und auch die so;z:iale Eingliederung neuer Mitarbeiterinnen liegt in der Verantwortung des· jeweiligen unmittelbore!l ·IDienstvorgesetzten. Die Einarbeitung basiert auf einem personenbezogenen Einarbeitungsplan und unter Einbeziehung eines erfahrenen Mitglieds des Arbeitsteams als „Startbegleitung". Checklisten zur Begleitung einer erfolweichen Einarbeitung werden vom B'ereich Personalentwicklung zur Verfügung gestellt. 2.2.2 Einführung neuer Professorinnen Bei Professorinnen über.nimmt die1/der Dekanin die Verantwortung für die organisat9rische Einoindung und die soziale Eir:igliederung an der. Fakultät. Bezüglich der Forschungsaktivität des/der neuen Kollegin kommt den fakultätsübergreifend organisierten Forschungsprofilbereichen der Wniversität eine besondere Bedeutung zu. Hier besteht das Ziel ~ bestehende Forschungsschwerpunkte zu verstärken und/oder neu aufzubauen. Zudem bietet die Universität regelmäßig für Neuberufene Veranstaltungen an, bei der die foiterlnnen einzelner !Verwaltungs-) Bereiche spezifische Sech- und Organisationsthemen gebündelt vorstellen und mit den Neuberufenen diskutieren. 2.2.3 Probezeit und Probezeitbeurteilung Ist bei Vertragsabschluss eine Probezeit v:ereinba r.t', so wird noch Ablauf der ersten Hälffe der Probezeit und vor deren Ende ein P.robezeitgespr.äch geführt. Ein Leitfaden für diese Gespräche und die anschließende Beurteilung der Mitarbeitenden wird! vom Dezernat Finonzen„und„Personol bereitgestellt . 9 2.2.4 Mitarbeitergespräche Das M itarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein zentrales Element der Personalentwicklung. Es findet mindestens einmal jährlich statt ·und führt ggf. zur Formulierung einer Zielvereinbmung .3 Thematisch behandeln die Gespräche Arbeitsumfeld, Arbeitsklima, Zusammenarbeit aber, falls gewünscht, auch die persönliche Lebenssituation . Die in diesen Gesprächelil zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung mptiviert Mitarbeitende, sich mit ihren individuellen Fähigkeiten in den täglichen Arbeitsprqzess engagiert •einzubringen. In diesem Gespräch kann und soll auch die Gestaltung der weiteren b.er.ufllchen Entwicklung des Mitarbeitenden besprochen werden. Die Dokumentation des Gespräches ist ve~pfl ichtend.4 Insbesondere bei Beschäftigten, die sich in einer wisser:ischoftlichen Qualifikationsphase befinden (Nachwuchswissenschoftlerlnnen), soll in regelmäßigen Statusgesprächen besprochen werden, welche Karrierewege innerhalb oder außerhalb der Universität realistisch erscheinen und wie diese unterstützt werden können (siehe Kap. 3 .2) . 'Bei nicht-wissenschaftlichen Beschäftigen gibt das Anstellungsverhältnis Entwicklungsmöglichkeiten vor. Diese könner:i beispielsweise in einer Veränderung des Aufgabengebietes, der 'Übernahme von Verantwortung für ~esondere Ziele oder der Mitwirkung in Projekten bestehen . 2.2.5 lnter.ner Aufstieg Bei der Stellenbesetzung gilt das Prinzip der Bestenouslese (Auswahl ausschl ießlich noch den Kriterien „Ei~nun~", „Befähigung" und ,,fachlicher Leistung") . Im Anschluss an das Ausscheiden von Mitarbeiterinnen aus Schlüsselpositiqnen soll die Möglichkeit bestehen, dass Beschäftigte der Universität Leipzig diese Positionen einnehmen können . Dafür kann eine gezielte Entwicklung notwendig (z.B. besondere Qualifikationsmoßnahmen) sein . Aus der Teilnahme z. iß. an Fortbildungsveranstaltungen folgt kein Anspruch auf arbeits- oder dienstrechtliche Veränderungen . Die Universität ~eipzig bemüht sich jedoch, die Beschäftigten so einzusetzen, dass sie Gelegenheit erholten, ihre erweiterten beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu nutzen. 2.2.6 F~rt- und Weiterbildung Ein hohes Qualifikationsniveau und lebenslanges l ernen sind das gemeinsame Interesse der Universität und ihrer Beschäftigten . Ziel von Fortbildungen ist es, den Beschäftigten Kenntnisse und Fertigkeiten zu vermitteln, die sie sowohl für die aktuellen als auch für zukünftige Anforder.ungen 3 Dienstordnung für Behörden des Freistaats Sachsen " Zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Gespröche stehen Handre ichungen des Dezernates Finanzen und Personal (Personalentwicklung) zur Verfügung . 10 ihrer Beschäftigungsbereiche benötigen. Die Universität Leipzig ermöglicht die Teilnahme an Fortund Weiterbildungen und übernimmt in Abwägung des dienstlichen Interesses und der zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel !ggf. anteilig) deren Kosten . Dazu schafft die Universität die Voraussetzungen, indem sie alle Fortbildungsangebote der unterschiedlichen universitären Anbieter auf einer Online-Plattform bündelt und den Zugang durch ein elektronisches Anmeldeverfahren erleichtert. Zentrales Fortbildungsprogramm der Universität Das zentrale Fortbildungsprogramm der Universität bündelt die fachübergreifenden Qualifizierungsangebote interner und externer Kooperationspartner. Zielgruppe des Programms sind nicht allein Beschäftigte, sondern auch Stipendiatlnnen und Promovierende. Angeboten wird ein breites Spektrum an Fortbildungen insbesondere aus den Themenbereichen „Wissenschaftliches Arbeiten und Grundlagen der Lehre", „Führung und Projektleitung", „Kommunikation und Arbeitsorganisation", „Interkulturelle Kompetenz und Fremdsprachen", „Gesundheit, Arbeitssicherheit und Umweltschutz", „IT und Datenverarbeitung" sowie „Recht und Verwaltung". Für Fortbildungen, die vom Dezernat Finanzen und Personal angeboten werden, gilt die Dienstvereinbarung „Fortbildung" . Qualifizierungsangebote der Research Academy Leipzig Die Research Academy bietet unter aktiver Beteiligung von Wissenschaftlerinnen der Fakultäten ein inhaltlich differenziertes Qualifizierungsprogramm für Promovierende und Postdocs an. Wichtige Leitlinien sind hierbei lnterdisziplinarität, Gleichstellung und Internationalisierung sowie die Vermittlung fachspezifischer wie überfachlicher Kompetenzen . Ergänzend dazu gibt es die Angebote des Transferable Skills Programm der Kompetenzschule ELSYS (Employability and Leadership Ski/ls for Young Saxon Researchers) . Hier werden Nachwuchswissenschaftlerlnnen in der Oualifikationsphase in fächerübergreifenden Workshops auf eine Karriere sowohl innerhalb als auch außerhalb der Wissenschaft vorbereitet. Thematisiert werden unter anderem Aspekte wie beispielsweise Selbstmanagement, Drittmitteleinwerbung, Mitarbeiterführung, Netzwerken, Medienarbeit oder Betriebswirtschaftslehre. Einzelne Veranstaltungen richten sich explizit an Postdocs und unterstützen sie bei der Entscheidungsfindung über ihren weiteren beruflichen Werdegang sei es im Bereich der Wissenschaft selbst, im Wissenschaftsmanagement oder in Tätigkeitsfeldern in Wirtschaft und Gesellschaft. l l Hochschuldidaktische Qualifiz ierung Ein wesentli_!=nes Ziel der Fort- und Weiterbildung im Bereich Lehre ist die Entwicklung einer hohen Lehrkompeten~ . Hierfür hält die :Universität Leipzig eine Reihe an Formaten vor, die auf die spe~ifischen B~darfe der Fächer und auf aktuelle Entwicklungen in der Lehre (u .a. Digitalisierung, Diversität, kompetel"lzorientiertes Prüfen) eingehen. Am Hochschuläidaktischen Zentrum Sachsen, das an die l.J11iver.sit~:it leipzig qngeglie'dert ist·, kann das bundesweit anerkannte Sächsische Hocnschuldidc:iktik-Ze~tifikat erworben werden, das auch ein individuelles Cooching beinhaltet. Career Service Der Coreer Service der Universität Leipzig ist für (Promotions-JStudierende zentraler Ansprechpartner in ollen Fragen zum Berufseinstieg . Die Beratungs- und Quolifizierungsangebote bereiten frühzeitig auf den Übergang in die.Arbeitswelt vor, geben O rientierung und eröffnen neue Perspektiven . Selbst Management Initiative Leipzig (SMILE) SMILE unterstützt fächer- und bochschulübergreifend die persönliche und berufliche Selbständigkeit in Form von Workshops, Seminaren und Gründercoachings. Die Initiative unterstützt bei der Erstellung eines Busine~splans, prüft'Geschäftskor:izepte auf ihre Machbarkeit und bietet Kurse zur Erweiterung von Soft Skills an.. SMllE richtet sich an Studierende, Mitarbeiterinnen und Absolventlnnen der Leipziger Hoch~chulen und außeruniversitären Forschungseimichtungen und steht somit auch Promovierenden und Postdocs offen, die eine Selbstständigkeit im nichtwissenschaftlichen Bereich in Betracht ziehen. 2.2.7 Führungskräfteentwicklung Führungskrä'fte. aus Wissenschaft und Administration tragen viel Verantwortung und leisten einen hohen Beitrag zur Weiterentwicklung der Universität. Daher ist d ie beständige Weiterentwicklung der Führungskräfte eine notwendige Investition in die Leistungsfähigkeit der Universität. Füh~ungskräfte müssen neben fachlicher Verantwortun$ gleichzeitig ihre soziale 1und persönliche Führungskompetenz in die jeweilige Aufgabenerfüllung einbringen'. Sie tragen besondere Verantwortung als Schlüsselpersonen in Ver.änderungsprozessen . Aufgabe der Personalentwicklung1 ist es, die vielfOltigen und spezifischen Anforderungen an Führun·gs~räfte im Blick zu haben und angemessen zu gewicnten. Die strategisch wichtigsten Th~men fließen zukünftig in den Katalog der Instrumente und Maßnahmen von maßgeschneiderten führungskräfteentwicklungsprogrammen ein. 12 2.2.8 Coaching/Mentoring Einzel- und T eamc::oac::hir:ig . Coaching ist im beruflichen Kontext betrachtet eine begleitende tlnterstützung z. B. bei Übernahme einer Führungsaufgabe, in besonderen Konfliktsituationen etc. An der Universität leipzig ist Cooching eine gezi~lte, individuelle Personalentwickl'ungsmaßnahme zur Unterstützung von F.ührung~kr'ä'ffen 1(EinzelcoachingJ oder. von 'feams (if eamcoachingJ . Das Büro für :P.ersonalentwicklung vermittelt nach einer entsprechenden Bedarfser.hebung und dem Herausaröeiten. von Schwer.punktthemen einen Coach· aus einem1 gepr.üften Coach-Pool. Nach dem ersten Kontakt und einem .Kennenlerngespräch, in dem Bedarf ·und Inhalte abgesprochen wer.den, entsc;:heidet die/der Coachee selbst über die Fortführung d~r Zusammenarbeit. Die formale Auftragsvergabe und -abwicklung erfolgt über das Büro für Personalentwicklung . Die. individuelle Prozessgestaltung, der zeitliche Ablauf und die Terminabstimmung erfolgen danach: zwischen Coach und Coachee. Betr.euungsvereinbarung für Promov.ierende Für Promovierende in strukturierten Programmen der Universität Leipzig ist eine Betreuunssvereinbarung ver.pflichtend: in der. die Rahmenbedingungen für das Promotionsprojekt festgelegt werden . In den Promotionsordnungen der Fakultäten können Betreuungsvereinbarungen vorgesehen werden . ßetreuerlnnen sind demnach gemeinsam mit Mentorinnen verantwortlich für die Beratung des/der Promovierenden in Bezug auf das Dissertationsvorhaben und den Zeit- und Arbeitsplan {siehe auc;:h Kap. 3 .2). Promovierenden Rat Der PromovierendenRat der Universität Leipzig berät und unterstützt in allen Phasen der Promotion und fördert die interdisziplinäre, regionale, ·über.regionale und internationale Vernetzung von Promovierenden„ Zu seinem Angebot' zählen regelmäßige Sprechstunden für Prom·ovierende und Studierende mit Promotionsvorhaben; derLeitfaden „Promovieren in Leipzig" sowie interdisziplinäre Vortragsreil'ien. 2.2.9 Mediation Konfliktberatung Wenn Menschen miteinander in Kontakt tr.eten, kann es zu Konflikten kommen. Konflikte werden einerseits als unangenehm und manchmal auch bedrcihlich1empfunden, gleichzeitig sind sie Motor für Veränderungen und Weiterentwicklung. Idealerweise werden Konflikte gleich vor Ort 13 thematisiert und bear.beitet, was aber nicht in jedem. Fall gelingt. Das Büro für Personalentwicklung unter:stützt hier beratend bzw. rnediierend und vermittelt wenn .nötig auch externe Unterstützung . Im Fall von Mobbing stehen die entspr.echenden Ansprechpmtnerlnnen des Personalrats Betroffenen zur Seite. Schlichtung und Med!atior.i von Konflikten. des w issenschaftl ichen .Nachwuchses Zur Schlichtung und ·Mediation von Konflikten und' Konfliktsituationen des wissenschaftlichen Nachwuchses ·1vornehm'lich Promov.ierenqe) ist in der Grundordnung der Universität Leipzig eine Schlichtungsstelle vorgesehen. Die als s·chlichter vom Rektorat der 1l'..lniversität Leipzig bestellten Personen sind zur Verschwiegenheit gegenüber Dritten verpflichtet und können vermittelnd und beratend tätig werden, sofern Kon'fliktsituationen nicht auf Ebene der Fakultäten, der zentralen Einrichtungen oder anderer Funktionseinheiten ·beigelegt werden können. 2.2.10 Ges~ndheits- und Betriebliches Eingliederungsmanagement Ein. universitäres Gesundheitsmanagement befindet sich a_ktuell im Aufbau . Ziel ist es, die vielfältigen .Angebote zu integrieren ·und' ggf. zu ergänzen. Dabei we[q~n sowohl die Aspekte der Verhaltensprävention, als auch die Aspekte der Verhältnisprävention berücksichtigt. An der Universität wird ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) gemäß § 84 Sozialgesetzbuch Neuntes Buch - Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen - (SGB IX) durchgeführt. Das 'BEM. ist nach seinem gesetzlichen Zweck ein Hilfsangebot und dementsprechend di9log9rien_tiert. und ver.trauensvoll angelegt. Arbeitgeber, jeweiliger Persor.ialrqt und Schwerbe~ind~rtenvertrauensperson verfolgen gemeinsam das Ziel , durch systematische Maßnahmen und Angebote chronische Krankheiten und Behinderungen bei Mitarbeiterinnen zu verhindern, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden und erneuter A~beitsurifähigkeit vorzubeugen, so dass ein dauerhaftes Ausscheiden aus dem Erwerbsleben vermieden w.ird. 2.3 lnterraationalisierung1 Internationalisierung ist ein w ichtiges Querschnittsziel der Universität Le ipzig und integraler Bestandteil ihres Leitbiläes. Im Zuge dieser Bestrebungen. hat sich die Universität auch die Internationalisierung ·qes Personals zum Ziel gesetzt, z.B. die Gewinnung von exzellenten internationalen (Ga~t-)~ehrenden , die Rekrutierung wissenschaftlichen Personals mit internationaler Reputation und die Förderung der fremdsprachlichen und interkulturellen Kompetenz des gesamten 14 Personals.5 Der Personalentwicklung kommt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, die Gewinnung und Bindung von internationalem Personal zu unterstützen unä die internationale Mobilität und fremdsprachlichen wie interkulturellen Kompetenzen des gesamten Personals zu befördern . 2.3. 1 Gewhmung von internationalem Personal Leibniz-Professur Die semesterweise besetzte Leibniz-Professur wird seil 1994 an besonders renommierte, internationale Wissenschciftlerinnen und Wissenschaftler vergeben und gehört zu den höchsten Auszeichnungen der Universität Leipzig. Die Leibniz-Professur ist eine W3-Gastprofessur, die sowohl der interdisziplinär ausgerichteten Lehre für Graduierte und Studierende als auch der Forschung dient. Ziel ist eine nachhaltige Netzwerkbildung, die Initiierung von wissenschaftlichen Kooperationen als Basis für wissenschaftliche Innovationen, in der Gesamtheit wichtige Impulse für die Qualifizierung von Promovierenden und Postdocs. Vorsch läge fü r die Besetzung der Leibniz- Professur kommen aus d~n 'Fakultäten mit der Zielsetzung einer Stärkung der Forschungsprofillinien der tlniversität. Über die Vergabe der Leibniz-Professur entscheidet das Rektorat nach Empfehlung der Forschungskommission. 2.3.2 Internationale Mobilität Fortbildungsmaßnahmen im Ausland und Hospitationen bei Partnerhochschulen oder entspr.echenden Einrichtungen im Ausland tragen zur beruflichen Weiterentwicklung des gesamten Hochschulpersonals bei . Die Universität unterstützt deshalb Auslandsaufenthalte ihrer Mitarbeitenden an internationalen Hochschuleinrichtungen, die Lehr-, Fort- und Weiterbildungszwecken dienen. Das Akademische Auslandsamt. (AAA) fungiert als Ansprechpartner für Hochschulangehörige, die einen Auslandsaufenthalt planen bzw. internationale Projekte initiieren, leiten oder betr~ue11 möchten. Zudem ber.ät es Hochschullehrer bei· der Antragsstellung innerhalb internationaler 'Förderprogramme. Zu den vielfältigen Förderprogrammen im Bereich d.er Bild.1.1ngskooperationen zählen- insbesondere die Mobilitätsprogramme von Erasmus+ und des DAf:D, die zielgruppenorientierte Angebote für Mitarbeitende in Forschung und Lehre, im Wissenschaftsma[lag~r:n:en.t und in der Verwaltung sowie für internationale Gastwissenschaftlerlnnen bereithdlten. 11Di!l Pfleg~ iri.ternationaler Partnerschaften 5 festgeschrieben als eines von sechs Zielen in der Leitlinie „ Internationalisierung an der Unive rsität Leipzig bis 20 20" (20151. 15 und die aktive Mitgestaltung von internationalen Hochschulnetzwerken wird durch den Empfang internationaler Gäste und die Möglichkeit gezielter Planungstreffen befördert. Die Mitarbeiterinnen des AAA unterstützen Hochschullehrerinnen bei der Organ isation des internationalen Wissenschaftleraustausches. Ausgewählte Programme unterstützen speziell Nachwuchswissenschaftlerlnnen dabei, Kontakte zu Projektpartnern weltweit aufzubauen, zu pflegen und wissenschaftl iche Kooperationen zu vertiefen . Dazu zählen insbesondere das Programm Leibniz mobil und das Stipendien- und Betreuungsprogramms für ausländische Doktoranden und Postdoktoranden (STIBET} des DMD. 2.3.3 Willkommenskultur und interkulturelle Kompetenz: Das Welcome Centre an der Universität Leipzig unterstützt neue ausländische Mitarbeiter sowie internationale Gastdozenten und Gastwissenschaftler lob Postdoc-Niveau) der Universität, die länger als 90 Tage !Pflicht zum Aufenthaltstitel) in Leipzig verweilen . Das Portal des Welcome Centres und die Webseite www.welcome-to-leipzig .de bieten spezifische Informationen und Beratungsangebote sowohl für international mobil lehrende und Gastwissenschaftlerinnen als auch für deren Betreuer in den Instituten und Fakultäten . Das Welcome Centre versteht sich als Schnittstelle und strebt eine Vernetzung der internationalen Gäste mit ihren deutschen Kolleginnen sowie ihre Integration in Leipzig an. Dazu bietet das Welcome Centre Veranstaltungen und individuelle Sprechstunden vor Ort. Durch das drittmittelfinanzierte Projekt „Willkommen in Leipzig" der Wissenschaftseinrichtungen und Ämter der Stadt Leipzig wurden in der ersten Projektphase 2014-16 die Ankunftsprozesse und Anmeldeverfahren für internationale Wissenschaftlerinnen und deren Famil ien verbessert und vereinfacht. Zweisprachige Leitfäden !Deutsch und Englisch) bieten Hilfestellung bei der Einstellung von internationalem Personal in den öffentlichen Dienst. des Freistaates und bei den erforderlichen Behördengängen. In speziellen Trainings erhöhten Beschäftigte der Personalabteilungen verschiedener Leipziger Wissenschaftseinrichtungen zusammen mit Angestellten der Stadtverwaltung ihre interkulturelle Kompetenz. Das Willkommensprogramm wurde durch interkulturelle Veranstaltungen für die internationalen Gäste ergänzt. Eine Fortführung des Projektes wird angestrebt. Sprachkurse zur Förderung und Vertiefung der fremdsprachlichen Kenntnisse des Personals sind im zentralen Fortbildungsangebote der Universität enthalten !siehe Kap. 2.2 .6 .J 16 2.4 Gleichstellung Die Gleichstellung von Frauen ur:id Männern ist strategischer Bestandteil der Hochschulentwicklungsplanung der Universität Leipzig. Nicht nur die Erhöhung des Frauenanteils auf allen wissenschaftlichen Karrierestufen ist dabei ein zentrales Anliegen, sondern auch Farnilienfreundlic;hkeit und lel;>enspha.seno.rientierte Personalpditik. Um den mit der Y.ielfalt der Studierenden und Mitarb.eitenden einhergehenden Anforderungen gerecht zu werden, richten sich die Bestrebungen der Universität ~eipzig an Diversität als Chancengerechtigkeitskonzept der Zukunft aus. 2.4.1 Chancengerechtigkeit Gleichstellungsbeauftragte Die Universität und ihre Fakultäten wählen jeweils eine/n Gleichstellungsbeauftragte/n und mindestens eine/n Stellvertreterln, die sich für die ·Realisierung der Chancengleichheit einsetzen· und den Beschäftigten informierend und beratend zur Seite stehen. Für alle zentralen Einrichtungen und die Zentralverwaltung zusammen wird ein/e Gleichstellungsbeauffragte/r und mindestens ein/e Stellvertreterin gewählt. Gendersensible Berufungsverfahren Wrn die Anzahl der Professorinnen an d~r Ufliversität ~eipzig zu erhöhen , wird insbesondere Wert auf die chancengerechte Durchfünrung von Berufungsverfahren gelegt. Die Berufungsordnung der Universität Leipzig strebt eine pari tätische Besetzung der Berufungskornmission bei solchen Auswahlverfahren an und legt die Teilnahme von mindestens zwei sti(Tlrnberechtigten Professorinnen fest. Der Gendersensible Berufungsleitfaden der Universitä.t träg! ergänzend dazu bei, mehr exzellente Nachwuchswissenschaftlerlnnen für Professure11 zu gewi11nen u_nd .gender.bezogene Diskriminierung in Berufungsverfahren abzubauen. Entlastungsfonds für Professor.innen Professorinnen der Universität Leipzig •hc::iben zweimal jährl ich die Mögl_ichkeit Entlastungsmittel in Form studentischer oder wissenschaftlicher Hilfs~räft~ aus einem Fonds des Professorinnenprogramms zu bea r.itragen, •Um Mehr.belastungen auf Gr.und des Engagements in der akademischen Selbstverwaltung, der Teilnahme an Berufungsverfahren sowie in IFac'hkdllegien zu kompensieren und Freiräume zur Forschungsmittelakquise, für innovative Gender:Proj.ekte, die Einwerbung von Mitteln für neue Forschungsvorhaben und der.i Aüfbau neuer Forschungsbereiche zu schaffen. 17 Dual Career-Serviceangebot Der Dual Career-Service unterstützt die Familien neuberufener Professorinnen.durch Information und Beratung bei der Arbeitsplatz-, Kinderbetreuungs- und Schulsuche in der Region Leipzig. Um die Reichweite und Effizienz des Serv.ice zu steigern, beteiligt sich die Uni:versitä t Leipzig aktiv in überregionalen Netzwer.ken wie den Dual Career Netzwerken Mitteldeutschland und Deutschland . t.e.a .m. - Förderprogra mm für Ngeschloss_ene Zielver.e_in.barung einen Anteil von·ß.ö '% aller Haushaltsstellen im akademischen Mittelbau, die als Dauerstellen besetzt sein sollen . Die lei tlinie zum Profil' und der unbefristeten Besetzung von wissenschaftlichen Dauerstellen an der lllniversität Leipzig bildet die Grundlage für eine weiterführende Diskussion unter Einbeziehung aller Vertreterinnen relevanter 25 Bereiche, wie eine zukünftige Dauerstellenstruktur an der Universität Leipzig ausgestaltet und weiterentwickelt werden kann . Die Basis bilden dabei die Mittelbaukonzepte der einzelnen Fakultäten. Darin werden (in fünfjährigen Fortschreibungsrhythmen) die jeweils anfallenden Daueraufgaben und deren stellenmäßige Untersetzung sowie die dienstrechtliche und fachliche Zuordnung genau beschrieben und dokumentiert. Den Entwicklungen in Forschung und Lehre und den damit verbundenen Anforderungen an Qualifikation und Qualifizierung wird mit einem fünfjährigen Fortschreibungsmodus Rechnung getragen. Es gilt der Grundsatz, dass Dauerstellen auf Fakultäts- oder Institutsebene (und nicht einer einzelnen Professur) zugeordnet und jede Dauerstelle ausgeschrieben werden sollte. Einstellungsvoraussetzung für wissenschaftliche Mitarbeiterinnen sind hervorragende wissenschaftliche Leistungen . Je nach Aufgabe können andere Qualifikationen und Erfahrungen bei der Auswahl einbezogen werden. Bei Lehrkräften für besondere Aufgaben im unbefristeten Beschäftigungsverhältnis sollte immer eine didaktische Qualifikation vorliegen, wenn die Aufgaben im sprachpraktischen oder fachdidaktischen Gebiet liegen. Die Universität Leipzig Wissenschaftsmanager zu plant, insbesondere etablieren, in dessen ein Quolifizierungsprogramm Rahmen Kommunikationsfür und Moderationsfähigkeiten, Kompetenzen im Projekt- und Chongemanagement, Kenntnisse von Verwaltungsprozessen sowie Grundlagen der Finanzverwaltung/Buchführung und des Personalund Wissenschaftsrechts vermittelt werden. 3.3 Vielfalt der UnterstÜt%ungsangebote Die Universität Leipzig setzt bei ihrer Nachwuchsförderung neben der Festschreibung sicherer und transparenter Rahmenbedingungen auf eine vielfältige Auswahl an Unterstützungsangeboten, die passgenou auf die individuellen Bedürfnisse jedes/jeder Nochwuchswissenschaftlerln zugeschnitten werden können. Der Ansatz berücksichtigt Unterstützungsbedarfe in den Bereichen Qualifizierung, Beratung/Mentoring, Chancengerechtigkeit und internationale Mobilität. Die Unterstützungsangebote für Nachwuchswissenschaftlerlnnen sind im gesamtuniversilären Persondlentwicklungskonzept den entsprechenden Handlungsfeldern zugeordnet und werden dort detailliert dargestellt: • Die fachspezifische Qualifizierung durch die Fakultäten bzw. Institute wird durch fächerübergreifende Qualifizierungsangebote ergänzt, die junge Wissenschaftlerlnnen vor, während und nach der Promotion auf eine Karriere in Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft 26 vorbereiten ·(Angebote der Research Academy und im Rahmen des Zentralen Fortbildungsprogramms, siehe Kap . 2 .2 .6) . • In der Betr~uung undi 1ßeratung von Promovierenden .und mit dem Mentoring-Angebot für weibliche Postdocs wurden bereits erfolgreich Modelle etabliert, die perspektivisch auf weitere Zielgruppen ·ausgeweitet werden können ·{siehe Kap. 2 . ~ .;8 und 2.4.1 ). • Zudem wird mit zah!'rei<;hen Pro~rammen a\!ch die interriationqle ·Mobilit9t vori Nachwuchswissenschaftler-Innen unterstützt ·(siehe Kap. 2.3 .2) . 27 Anhang Anhang 1: Leitlinie fQr die Ausgestaltung von befristeten Beschäftigun9s:v:erh<:iltnissen für Mitar.b~iterinnen und Mitarbeiter in einer wissenschaftlichen Qualifi:zier.ungsphase1 Präambel Der Universität Leipzig (UL) ist die optimale Qualifizierung ihres wissenschaftlichen Nachwuchses ein besonderes Anliegen . Dafür ist eine verlässliche Beschäftigungssituation eine wichtige Voraussetzung. Diese umfasst die Beschäftigungsdauer., den Beschäftigungsumfang, das Mentoring und die Förderung von Gleichstellung und Familienfreundlichkeit. In ihrer Gesamtheit sind dies Aspekte, die eine bessere Planbarkeit wissenschaftlicher Karr.ieren durch höhere Transparenz und Verfahrenssicherheit gewährleisten und einen verantwortungsbewussten Umgang mit befristeten Beschäftigungsverhältnissen befördern. 0ie nachfolgenden Richtlini~n enthalten Regelungen für die Ausgestaltung von befristeten Beschäftigungsverhältnissen auf houshaltsfi nonzierten w isser:ischaftlichen Quolifikatior:isstellen sowie für dr.ittmittelfinanzierte Beschäftigungen. Mit dieser Leitlinie wird der Rahmenkodex des SMWK über den Umgang mit befristeter Beschäftigung und die Förderung· von Karriereperspektiven an den Hochschulen im Freistaat Sachsen im Sinne einer verbindlichen Selbstverpflichtungserklärung umgesetzt. Bei der Anwendung oller Regelungen hoben die Vorgaben des W.issenschoftszeitvertrogsgesetzes (Wi~sZVG) Vorrang . Bei dem Karriereverlauf von wissenscha'ftlicher Qualifizierung beginnend1 mit dem Abschluss eines Hochschulstu.diums sind verschiedene Karrierephasen sowie be.sonders auch die Übergänge zwischen diesen zu differenzieren. Insbesondere an diesen Übergängen sind Entscheidungen zu treffen, Weichen zu stellen und ·ggf. zusätzliche qualifizierende Vorbereitungen durchzuführen. Zu den Karrierephasen mit wissenschaftlicher Qualifizierung gebären die Promotionsphase und die Qualifikationsphase für promovierte Nochwuchswissenschoftler2, unter denen häufig eine frühe 1 Der Akademische Senat hai sich in der Sitzung am 13. Dezember 2016 ·mit dem Persqnalentwicklungskonzept - Teil 1 .Leitlinie für die Ausgestaltung von befristeten Beschältigungsv.erhältnissen fü r Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer wissenschahlichen Qualifizierungsphase" befasst.und seine Zustimmung erteilt. Die Vorschläge zur Ergänzung der Lei tlin ie wurden vom Akademischen Senot am 07. Februar 20 17 zustimmend behandelt. 2 Um die Lesbarkeit dli)s vorl iegenden Textes zu erle ichtern, wird im Folgenäen das generische Maskulinum gebraucht, das gleichermaßen männliche und weibliche Personen umfasst. Die Entscheidung für diese.Schreibweise beruht allein auf praktischen und nichl auf inhaltsbezogenen Erwägungen. 28 Or-ientierungsphase („early career researcher"·) von einer fortgeschrittenen Phase („experienced researcher") unterschieden werden muss. [!)je frühe Postdocphase dient der Orientierung auf den wissenschaftlicheni Karrierever.lauf und ggf. der Vorbereitung auf die zweite Phase. Sie ist· oft durch eine enge Mentor:ing-Beziehung gekennzeichnet und sollte neben der fundierten wissenschaftlichen Qualifikation auch. alternative Qualifizierungsziele bzw. nic~t-akademische . Karr:ierewege im Blick haben. Die zweite 'Postdoc;phase ist zumeist· dur.ch sehr .unterschiedliche. Ar.ten von befristeten Beschäftigungsverhältnissen abg,esichert; hie~ ist ein.wichtiges Qualifizier.ungsziel der Erwerb der Befähigung: zur Hochschullehrertätigkeit, d.h. rfobilitalion oder Habilitationsäquivalenz (Beru'fbarkeit auf eine dauerhafte Professur). 'E>iese Phase ist vor allem durch eine deutlich höhere Unabhängigkeit gekennzeiehnet, aber auch ·durch eine vielfältige Einbindung •in Prozesse der Hochschulorganisation und Lehre. Die Differenzierung und Ausgestaltung von Qualifikationsphasen und ihrer .Übergänge bedarf der Wahrnehmung, von Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Ebenen. Es sind die Verantwortlichkeiten der einzelnen betreuenden Hochschullehr.er und wissenschaftliche Mentoren, der fachlichen Einrichtungen, in der Regel die Fakultäten sowieider Universität als Ganzes, vertreten durch di.e Hochschulleifüng, zu differenzieren . Dies wird ergänzt durch die steigende ·Eigenverontwortliclikeit des zu qualifizierenden· Nachwuchswissenschaftlers. In Bezug auf die Finanzierung:der'befristeten Beschäftigung müssen hausholtsfinonzierte Stellen von drittmittelfinanzierten B'eschäftigungen grundsätzlich unterschieden werden. Insbesondere wenn drittmittelfinorizierte Projekte nicht explizit auf die Qualifikation von Nachwuchswissenschaftlern abzielen, können sich !Differenzen zwischen der durch eine Projektstelle verfügbaren Finonzier.ungszeit und der für den Abschluss der angestrebten wissenschaftlichen Qualifikation erforderlichen Zeit ergeben. Hieraus resultiert eine Verantwortung, welche der betreuende Hochschullehrer, ggf. davon verschieden der· Projektleiter, .di.e wisser:ischattliche Einrichtung1·(i.d.R. die Fakultät)! und1 die Univer·sität noch dem Subsidior,itätspr.inzip gemeinsam tragen. -Alle in dieser Verantwortung stehenden Akteure !haben sich im. Rahmen ihrer Möglichkeiten darum zu bemühen, die notwendige Firmnzierung der. für den Abschluss der Qualifizierung angemessenen. 'E>ouer sicherzustellen. Hinsichtlich· der Erreichung der Qudlifizierungsziele ·Scillen' folgende 'Grundsätze gelten: (1) •Befristete Arbeitsverträge auf Haushaltsstellen .mit wissenschaftlichen Mitarbeitern werden so gestaltet, dass.die Daue~ der Befristungen in einem fachspezifisch angemessenen Verhältnis zu dem ·Quolifizierungsziel steht. Für befristete Arbeitsverträge auf der Basis von.1Drittrnitteln soll. dasselbe gelten, soweit ·sich die Befristung nicht auf die Projektlaufzeit oder Tei le davon stützt. 29 (~) Regelmäßig werden StatusgesprächeJ zwischen den wissenschaftlichen Mitarbeitern und den Vorgesetzten bzw. den wissenschaftlichen Betreuern geführt. In diesen werden Arbeitsaufgaben, :Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit mit Kollegen an der jeweiligen Einrichtung sowie Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven beraten und vereinbart. 1. iPr.omotionen für die Arbeit von Doktoranden sind drei unterschiedliche V~rhä'ltnisse von ·Bedeutung: (a) das 'Betreuungsverhältnis mit einem oder mehreren Hochschullehrern an der UL, (b) das Promotionsve~hältnis mit der Fakultät, an der die Promotion angestrebt wird1 und (c) die Finanzierungssituation, d;h. das Arbeitsverhältnis mit der Universität oder einer .Forschungseinrichtung bzw. die Entgegennahme eines Stipendiums von einer Stiftung oder forschungsorgonisation bzw. eine anderweitige Finanzierung. Alle drei Verhältnisse sind in ihrer Bedeutung für den erfolgreichen Abschluss eine~ Promotion unterschiedlich zu bewerten, und sie können in der Praxis teilweise überlappende Zuständigkeitsbereiche betreffen. '(a) Durch Vereinbarung eines Betreuungsverhältnisses wird eine Übereinkunft zwischen einem Pr,omovierenden und einem oder mehreren Hochschullehrern an der UL zur Begleitung eines 1Promoiionsprojekts getroffen. Da es für dieses Verhäl tnis bisher nur in ungenügendem Umfang allgemein verbindliche Regelungen gibt, sind die Arbeitsanforderungen und die Ar.beitsbedingungen für die Promotion zwischen [)oktorond und dem/den Betreuer(n) in einer B:etreuungsvereinbmung zu reg eln . Darin sollen regelmäßige Statusgespräche zwischen dem Promovierenden und dem/den Promotionsbetreuenden vereinbart werden. In diesen soll der Fortschritt der Promotion und die weiteren erforderlichen Schritte zum Erreichen dieses Quolifizierungszieles sowie weitere Karriereperspektiven noch der Promotion besprochen und schriftlich dokumentiertwer9en .4 (b) Gemäß § 6 ( 1) der Grundordnung der UL sind Doktoranden Angehörige der Promovierendenschaft und somit Angehör.ige der Universität. Der Status eines Doktoranden ist ·an den Eintrag in die C!>oktorandenliste einer Fakultät gebunden. Mit dieser Zuerkennung ,des Doktorandenstatus durch die Fakultät, ist auch die Ver.anlwortlichkeit eines zugeordneten Betreuers gemäß (a) verbunden. In Verbindung mit dem Eintr.ag in die 'Doktorandenliste wird eine Betreuungsvereinbarung abgeschlossen. Die Vereinbarung eines P,romotionsverhältnisses eines 3 Die konkrete Ausgestaltung ist durch die Fakultäten/Einrichtungen zu regeln . 4 Im Kontext der Research Academy Leipzig steht eine Musterbetreuungsvereinbarung zur Verfügung, welche den Empfehlungen der DFG entspricht. 30 Kandidaten mit einer Fakultät der UL kennzeichnet den Beginn eines Promotionsvorhabens . Eine solche Vereinbarung hat als Voraussetzung die Feststellung der Erfüllung der formalen Kriterien für eine Zulassung zum Promotionsverfahren durch den Kandidaten und dessen Anerkennen der in der Promotionsordnung der Fakultät festgelegten Regularien für die Durchführung des Promotionsverfahrens. Das mit einer Fakultät der UL vereinbarte Promotionsverhältnis wird durch Eintrag in die Doktorandenliste der Fakultät dokumentiert. (c) Eine besondere Herausforderung in Bezug auf die 'Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses ist in der Tatsache zu sehen, dass die finanzielle Absicherung der Arbeit an einer Promotion nur teilweise durch ein Arbeitsverhältnis mit der Universität bzw. einer Forschungseinrichtung oder die Entgegennahme eines Stipendiums gewährleistet ist. Unabhängig von der Art der Ressourcenbereitstellung sollte die Erstfinanzierung von Doktoranden so geplant werden, dass mindestens drei Jahre abgedeckt werden können. 1. 1 Promotionsvorbereitungsphase und Promotionsnachbereitungsphase Vor einer verbindlichen Feststellung des Doktorandenstatus mit Promotionsprojekt und Betreuer an einer Fakultät durch Eintrag in die Doktorandenliste besteht oft die Notwendigkeit einer vorangestellten Übergangs- und Vorbereitungsphase nach Abschluss des Hochschulstudiums. Ziel einer Promotionsvorbereitungsphase ist insbesondere die Aufnahme in die Doktorandenliste. Der -Erwerb wissenschaftlicher Kompetenzen erfolgt in dieser Phase zum Beispiel durch die Teilnahme an einem strukturierten Qualifizierungsprogramm, durch die Aneignung promotionsrelevanter neuer Methoden und Kenntn isse oder die Antragstellung für eine Stipendien- oder Drittmittelfinanzierung des Promotionsvorhabens. Das Qualifikationsziel ist „Aufnahme in den Doktorandenstatus"; die Phase soll nicht länger als ein Jahr dauern. Im unmittelbaren Anschluss an den Abschluss des Promotionsverfahrens besteht oft die Notwendigkeit einer Promotionsnachbereitungsphase. So sind zum Beispiel oft Publikationen im Zusammenhang mit der Promotion noch nicht abgeschlossen. In dieser, einerseits der Abrundung der bereits erreichten Qualifikation, andererseits der Vor.bereitung weiterer Qualifizierungsschritte dienenden Phase, erfolgt der Erwerb weiterer wissenschaftlicher Kompetenzen, insbesondere durch folgende typische Qualifizierungsziele: z.B. wiss. Publikation, Erschließung eines neuen wissenschaftlichen Schwerpunktes oder Projektantrag. Die Dauer dieser Promotionsnachbereitungsphase soll ein Jahr nicht überschreiten. 31 J .2 Haushaltsfinanzierte Promotionsstellen Promovierenden stehen in der Regel Teilzeitstellen mit mindestens 0,5 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) zur Verfügung. Befristete Arbeitsverträge mit wissenschaftlichen Mitarbeitern werden so gestaltet, dass die Dauer der Befristungen in einem fachspezifisch angemessenen Verhältnis zum Qualifizierungsziel steht. Erstverträge für haushaltsfinanzierte Promotionsstellen werden in der Regel über eine Laufzeit von nicht unter drei Jahren geschlossen . Zeiten, die bereits eine Arbeit an der Promotion ermöglichten, sollen angerechnet werden . Eine Aufstockung von Teilzeitstellen durch Drittmittelstellen ist zulässig, sofern das Qualifizierungsziel damit nicht beeinträchtigt wird. Kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse sind als Basis für eine Promotionsphase grundsätzlich nicht geeignet. In der Promotionsphase ist die Beschäftigung als Wissenschaftlicher Mitarbeiter die grundsätzlich vorzugswürdige Beschäftigungsvariante. J .3 Doktorandenförclerplätze (DFPL) Doktorandenförderplätze werden von der UL bereitgestellt und in einem universitätsinternen Auswahlverfahren vergeben . Der Beschäftigungsumfang beträgt 0,5 VZÄ einer Haushaltsstelle. Die Beschäftigungsdauer beträgt drei Jahre. Eine Aufstockung von Teilzeitstellen durch Drittmittelbeschäftigungen ist zulässig, sofern das Qualifizierungsziel damit nicht beeinträchtigt wird. 1.4 Drittmittelfinanzierte Promotionen Viele Promovierende sind als Projektmitarbeiter in drittmittelfinanzierte Forschungsprojekte eingebunden. Damit steht die Forschung für die eigene Qualifikationsorbeit in einem vom Drittmittelgeber und vom Projektleiter definierten Verhältnis zum Projekt. Diese Promovierenden sind nur in geringem Maße durch Aufgaben außerhalb der Forschung beansprucht, es wird ober empfohlen, dass sie für ihre eigene weiterführende Qualifizierung zumindest zeitweise auch Aufgaben in der Lehre übernehmen, sofern der Drittmittelgeber explizit lehre als Teil der Projektförderung vorsieht, z .B. in DFG-Graduiertenkollegs. Die Befristungsdauer entspricht in der Regel der Bewilligungsdauer des Drittmittelprojektes. Bei der Einwerbung von Drittmittelprojekten sollte Klarheit hinsichtlich der Eignung des Projekts für ein Promotionsvorhaben bestehen . Entspricht die Laufzeit eines Projektes nicht einer für die Durchführung eines Promotionsvorhabens angemessenen Zeit, so besteht beim Betreuer eine grundsätzliche Verantwortung für die Bereitstellung einer Fortsetzungsfinanzierung . Die Hochschulleitung und Fakul tät bemühen sich im Rahmen ihrer zur Verfügung stehenden Mittel, den Betreuer entsprechend zu unterstützen . 32 2. Postdoktorandenphase Unter der Bezeichnung Postdoktorand/Postdoc werden an Universitäten, so auch an der UL, promovierte Nachwuchswissenschaftler zusammengefasst, die unterschiedliche Stufen im akademischen Qualifizierungssystem erreicht haben. Das Personalentwicklungskonzept der UL trägt diesen Unterschieden durch eine differenzierte Berücksichtigung der spezifischen Anforderungsund Tätigkeitsprofile Rechnung und unterstützt die jungen Wissenschaftler zudem durch Mentoring- Systeme und zielgerichtete Förderungs- ·und Qualifizierungsangebote auf ihrem beruflichen Weg, der durch größere Eigenverantwortlichkeit gepaart mit schrittweise steigender Selbständigkeit geprägt ist. Die Research Academy Leipzig bietet eine Reihe von Qualifizierungsangeboten für registrierte Postdoktoranden an . Der Karriereverlauf an der Universität für Nachwuchswissenschaftler nach der Promotion lässt sich typischerweise in die zwei Stufen einer Orientierungsphase („early career researcher") und einer durch stärkere Unabhängigkeit und höhere Eigenverantwortlichkeit charakterisierte Phase („experienced researcher") aufteilen. Die Laufzeiten von Verträgen in den Postdoc-Phasen sollen drei Jahre nicht unterschreiten. Am Ende der ersten Postdoc-Phase kann die Entscheidung für eine außeruniversitäre Karriere stehen. Diese Orientierungsphase bedarf daher einer besonderen Begleitung durch geeignete Hochschullehrer (Mentoren), welche bei der Entwicklungsplanung und Karriereorientierung beratend unterstützen. Befristungen können mit dem Qualifizierungsziel der Vorbereitung auf eine Habilitation bzw. habilitationsäquivalente Postdoc-Phase sowie auf alternative universitäre, wissenschaftliche Karrierewege begründet werden . Kennzeichnend für die zweite Postdoc-Phase sind eine größere wissenschaftliche Unabhängigkeit und das höhere Maß an Eigenverantwortung der Nachwuchswissenschaftler. Dies gilt sowohl hinsichrlich angestrebter Karriereziele als auch (meist) bezüglich der mit der UL eingegangenen Beschäftigungsverhältnisse. Spätestens in dieser Phase muss der Nachwuchswissenschaftler sich perspektivisch entweder für eine Karriere im akademischen Bereich oder in nicht-akademischen Tätigkeitsfeldern entscheiden. Im ersten Fall ist das Qualifizierungsziel häufig der Erwerb der Befähigung zum Hochschullehrer, d.h. Habilitation oder Habilitotionsäquivalenz (Berufbarkeit) . Hierfür typische Stellenkategorien sind Akademischer Assistent, Juniorprofessor, Nachwuchsgruppenleiter. Im zweiten Fall ist der Erwerb von spezifischen Zusatzqualifikationen fü r die angestrebte Folgetätigkeit erforderlich. Die UL macht im Rahmen des Postdoc-Programms der Research Academy Leipzig hierfür entsprechende Angebote. Unabhängig von der Art der Finanzierung soll mit jedem promovierten Nachwuchswissenschaftler sowohl der ersten als auch der zweiten Qualifizierungsphase jeweils im zweiten Beschäftigungsjahr 33 ein Statusgespräch geführt und dabei ein individueller Karriereplan diskutiert und dokumentiert werden. In der Regel soll an diesem Gespräch neben dem direkten Dienstvorgesetzten auf Wunsch und ausgewählt durch den Postdoktoranden noch ein weiterer Hochschullehrer teilnehmen . Für die Fälle, in denen das Qualifizierungsziel die Erlangung der Berufungsfäh igkeit !Habilitation o.ä.) ist, strebt die UL eitie verstärkte Nutzung der Personalkategorie der Akademischen Assistenz 1§§ 72 f. SächsHSFG) mit der dieser immanenten Planungssicherheit und Qualifizierungsorientierung an. 2.1 Haushaltsfincinzierte Postdoktoranden-Stellen (Postdoc·Stellen) Haushaltsfinanzierte Postdoc-Stellen sind in der Regel einer Professur an der Wniversität zugeordnet. In der Postdoc-Phase wird grundsätzlich eine Vollbeschäftigung angeboten. Der zuständige Professor nimmt einerseits gegenüber dem Postdoktoranden die Funktion eines wissenschaftlichen Mentors wahr und ist anderseits als unmittelbarer Dienstvorgesetzter diesem gegenüber weisungsbefugt. Erstverträge in der Postdoc-Phase mit dem Ziel der Habilitation oder Habilitationsäquivalenz sollen mit einer Mindestlaufzeit von drei Jahren abgeschlossen werden. Das entspricht auch der Vertragslaufzeit der Erstverträge von Juniorprofessuren. E>ie Laufzeit eines Folgevertrages als wissenschaftlicher M itarbeiter richtet sich nach dem Ergebnis des im Mitar.beitergespräch vereinbarten Karriereplans. 2.2 Drittmitte/finanzierte Postdoc-Beschä~igung E>ie Laufzeit der Arbeitsverträge soll sich an den Vorgaben und Erfordernissen des Drittmittelprojektes orientieren und dem Bewilligungszeitraum des Projektes oder der konkreten spezifischen Projektaufgabe entsprechen . Für drittmittelfinanzierte Postdoktoranden ist eine Vollbeschäftigung die Regel , wobei Vorgaben der Drittmittelgeber zu beachten sind. Über diese Vorgaben ist vor dem Beschäftigungsbeginn zu inform ieren·. Soll während eines !Drittmittelprojektes eine akademische Qualifikation verfolgt werden , so ·ist der Vorgesetzte ibzw. Projektleiter verpflichtet, den Postdoktoranden dari n zu unterstützen. Die Beteiligung an der akademischen Lehre w ird im Sinne der eigenen wissenschaftlichen Qualifizierung empfohlen . . Eine solche Lehrbeteil igung steht auch im Einklang mit den Empfehlungen der [!)eutschen Forschungsgemeinschaft und des W issenschaftsrats. 34 3. Allgemeine Rahmenbedingungen sowie sonstige Aspekte befristeter Beschäftigung 3. 1 'Im Interesse einer transparenten und qualifizierten Personalauswahl sollen neu zu besetzende Stellen und dr.ittmittelfinanzierle Beschäftigungen mit einer Vertragslaufzeit von über sechs Monaten unter Angabe der vorgesehenen1 Entgeltgruppe ausgeschrieben werden . Insbesondere in folgenden Fällen .kann davon abgewichen werden : • wenn die Spanne zwischen dem Freiwer.den der Stelle und dem Zeitpunkt der Nachbesetzung der Stelle zu gering ist, • wenn die zu beschäftigende Person; bei der Antragstellung und/oder der Vorbereitung von !Drittmittelprojekten maßgeblich mitgewirkt 'hat bzw. im Antrag genannt und Gegenstand des Evaluationsverfahrens war oder die für die Position erforderlichen Spezialkompetenzen voraussichtlich andernorts nicht erlangt werden können, • wenn anderenfalls der vereinbarte oder vorgesehene 'Beginn eines Drittmittelprojekts ver.zögert würde, • wenn die zu besetzende Stelle bereits Gegenstand eines anderweitig durchgeführten qualifizi~rten Auswahlverfahrens war (z.B. Auswahlverfahren ·für die Vergabe von Doktorandenförderplätzen), • wenn auf ein früher durchgeführtes Ausschreibungsverfahren mit gleichem Anforderungsprofil zurückgegrjffen wird . 3.2 Im Sinne einer familienfreundlichen Personalpolitik bekennt sich die UL zur Anwendung des erweiter.ten Befristungsrahmens des § 2 Abs. l S.4 WissZVG. Von dieser Befristungsmöglichkeit soll in dem l!Jmfang Gebrauch gemacht werden, wie eine Dreifachbelastung aus eigener Qualifikation, wissenschq~l_i~h~r, Dienstleistung1 und Kinderbetreuung bestanden hat undl zugleich die Verlä()gerung zur Erreichung d~s Qualifizierungsziels notwendig ist. Gleiches gilt für die Anwendung, des § 2 Abs. l S. ;6 W.issZVG ;(erweiterter Befristungsr.ahmen• wegen Behinderung1 oder schwerwiegender chronischer. fakrankung) 1• 3.3 Die Laufzeit von Verträgen für die wissenschaftl ichen und künstler.ischen Hilfskräfte soll mindestens sechs Monate betragen. Einei Beschäftigung in diesem Status soll insgesamt nicht: länger als d'rei Jahre erfolgen, ohne dass diese Abweichung vom WissZVG sich durch eine Beschäftigungsverhinderung nachteilig auswirken. darf. 35 3.4 Die Information über das Bestehen oder Nichtbestehen einer Anschlussbeschäftigung hat so früh wie möglich zu erfolgen. Verlängerungen einer befristeten Beschäftigung sollen so frühzeitig erfolgen, dass Betroffene nicht gezwungen sind, sich drei Monate vor -Beendigung ihres Arbeitsverhältnisses bei der Bundesagentur für Arbeit arbeitssuchend zu melden. 3.5 [)ie ·Laufzeit .von Verträgen mit,Studentischen Hilfskräften soll mindestens.drei Monate betragen, bei nachvollziehbar kürzeren Bedarfen (z .B. bei der Unt~rst.ützung von Tagungen etc.) ist eine kürzere Laufzeit möglich. 3.6 Befristete Beschäftigungen von aus Drittmitteln fi _nanzie~tem, nichtwissenschaftlichem Personal erfolgen regelmäßi!;J gemäß § 14 1 TzBfG für die gesamte Projektlaufzeit. Die sachgrundlose Befristung nach § 14 II TzBfG für das nichtwiss~nschoftliche Personal ist insbesondere möglich, wenn für die vorgesehene Beschäftigung ein Sachg~und nicht gegeben ist oder wenn hei gegebenem Sachgrund zukünftige Beschäftigungsoption'en eröffnet werden sollen . Der Personalrat wird über die Befr.istungsgrundlage informiert. 3.7 Auf ausdr.ücklichen Wunsch!der oder des Beschäftigten·oder aus personenbezogenen Gründen können Abweichungen hinsichtlich des B·eschäftigungsumfanges und der Beschäftigungsdauer vereinbart werden. Insbesondere Abweichungen vom Mindestbeschäftigungsumfang er. folg.en Insbesondere bei einer Tätigkeit neben einem Stip'endium, einem Referendariat, einer Hauptbeschäftigung außerhalb der .lJL oder aus persönlichen Gründen . 3.8 Wissenschaftliche Mitarbeiter, die im Rahmen eines Arbeitsvertrages eine akademische Qualifikation anstreben, haben gern . § 71 Absatz 2 Satz 3 SächsHSFG und gemäß § 2 Abs. 5 DAVOHS Anspruch, mihdestens 33 :bis 50 Prozent der Vertragsarbeitszeit fü r die Erreichung ihres Qualifizierungszieles .einzusetzen. 3.9 Zu Beginn ihrer Tätigkeit sind wissenschaftliche Mitarbeiter über die Satzung der UL zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis zu informieren. 4. Andere Befristungsgrundlagen Befristungen nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz [f zBfG) bleiben unberüh rt. 5. Gültigkeit Diese teitlinie tritt. mit Beschluss des Akademischen Senats vom 7 . Februar 2017 -in Kraft. 36 Anhang II: Leitlinie zum Profil und der unbefristeten Besetzung von wissenschaftlichen Dauerstellen an der Universität Leipzig Präambel Der Universität Leipzig ist es ein besonderes Anliegen ihr Augenmerk auf die Beschäftigungsbedingungen und Karrierechancen von Nachwuchswissenschaftlerinnen zu richten und den wichtigen Karriereschritt hin zu einer verantwortungsvollen Tätigkeit im Wissenschaftsbereich durch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen zu unterstützen. Projektverantwortung, Positionierung in der Lehre, Bildung tragfähiger Netzwerke und Entscheidungen bezüglich der nächsten Karriereschritte sind nur einige der Herausforderungen, denen begegnet werden muss. Um Wissenschaftlednnen den Zugang zu einer unbefristeten Position als wissenschaftliche Mitarbeiterin oder Lehrkraft für besondere Aufgaben zu ermöglichen und ihre Karriereperspektiven zu verbessern, müssen die unbefristeten Beschäftigungsverhältnisse an der Universität Leipzig attraktiv und transparent gestaltet werden . Die nachfolgende Leitlinie enthält verbindliche Regelungen für die Ausgestaltung von unbefristeten Beschäftigungsverhältnissen auf haushaltsfinanzierten wissenschaftlichen Dauerstellen an der Universität Leipzig. Sie beruhen auf den „Empfehlungen zu den Karrierezielen und -wegen an Universitäten" des Wissenschaftsrats . 1 Dieser plädiert dafür, dass „unbefristet beschäftigte Personen mit einem entsprechenden Stellenprofil [ ... ) vermehrt auf Ebene der übergeordneten Organisationseinheit angesiedelt und nicht einer einzelnen Professur zugeordnet werden [sollten]. Diese Zuordnung soll die gemeinsame langfristige Personal- und Ressourcenplanung innerhalb einer Organisationseinheit erleichtern. Sie trägt dem Umstand Rechnung, dass unbefristet beschäftigte wissenschaftliche Mitarbeiterinnen länger an derselben Einrichtung tätig sein können als die einzelne Professorin bzw. der einzelne Professor" .2 Vor allem eine qualitätsgerechte Absicher.ung spezifischer Daueraufgaben und eine Stabilisierung grundständiger Aufgaben mit Blick auf die Sicherung der Leistungsfähigkeit in Lehre und Forschung soll Ziel dieser Leitlinie sein . Der Einrichtung von wissenschaftlichen Dauerstellen sollte immer ein Mittelbaukonzept der Fakultät zugrunde liegen, welches für Transparenz und Planbarkeit sorgen soll. Jede Dauerstelle soll ausgeschrieben werden . Der Antrag zur Schaffung einer Dauerstelle soll im Einvernehmen mit dem Fakultätsrat erfolgen. Über die Besetzung der Dauerstelle entscheidet eine Besetzungskommission . Die Anzahl der Dauerstellen in einer Fakultät muss sich nach dem 1 W issenschaftsrat: Empfehlungen zu den Karrierezielen und -wegen an Universitäten (Drs. 4009-14) , Dresden 20 14 2 Ebd., S. 55 . 37 Umfang der Funktionen richten, die kontinu ierlich erfüllt werden müssen . Orientiert am Durchschnitt der letzten· fohre enthält die mit. dem Freistaat Sachsen für den Zeitraum von 2017 bis 2020 ab~eschlos~ene Zielvereinbarung einen Anteil von 30 % aller haushaltsfinanzierten Stellen im akademischen ·Mittelbau, die als Dauerstellen besetzt sein sollen . Dem un iversitären Prinzip der 'Einheit v<;>n· Lehre· und forschung folgend, ist es auch im Bereich der wissenschaftlichen Dauerstellen unyer·zich_tbqr, ~foss im Stellenprofil der Universität Leipzig Tätigkeiten· in der Forschung als auch der Le~re · irn relevanten Umfang er.m·öglicht. werden .J 1Dauerstellen, können ebenfalls zur Stärkung der P-rofillinien der Universität Leipzig1 eingesetzt werden, Die - ~eitlinie zum Profil und der unbefristeten Besetzung von wissenschaftlichen Dauerstellen an der Universität lieipzig bildet ·die Grundlage für eine weiterführ.ende 1E>iskussion unter 'Einbeziehung aller Vertreter. relevanter Bereiche, wie eine zukünftige Dauerstellenstruktur an der Un iversität ~eipzig ausgestaltet und weiterentwickelt werden kann . 1. Mittelbaukonzept Auf der B'asis der in der Fakultät anfallenden Daueraufgaben und deren stellenmäßige Untersetzung, wird ein Mittelbaukonzept erarbeitet, welches die die unbefristete Beschäftigung von wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen betrifft. 1IDas vom. Fakultätsrat verabschiedete Konzept bedarf des Einvernehmens des Rektorates . Die Daueraufgaben einer f.okultät müssen in diesem Mittelbaukonzept, für die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen, genau beschrieben und fundiert begründet werden, ebenfalls muss.eine dienstrechtliche und•fachliche Zuordnung erfolgen . Alle neu zu besetzenden und zu sch9ffenden Dayerstellen sollen auf Fakultäts- oder Institutsebene, ggf. auf Forschungs-· und Lehrberejch ~ebene zugeordnet werden . Nur. in. begründeten Einzelfällen kann eine Dauerstelle einer einzelnen Professur zugeordnet werden . Das Mittelbaukonzept ist regelmäßig in Abständen von 5 Jahren• oder noch Eintreten geänderter Bedingungen, die eine strukturelle Überarbeitung notwendig machen, fo r.tzuschre_i ben. 'Das erste M ittelbaukonzept soll innerhalb von 12 Monaten nach Inkrafttreten dieser Richtlinie vorliegen·. Dauerstellen , die im Rahmen von1 Berufungs- undl Bleibeverhandlungen eingerichtet oder besetzt werden. sollen, wer.den in begründeten Einzelfällen· gesondert verharadelt. 2. Daueraufgaben Daueraufgaben im Sinne dieser RiChtlinie .sind; regelmäßig w iederkehrende: bzw . kontinuierlich anfallende Aufgaben eines Le istungsbereiches der Un iversi tät, die von w issenschaftlichen 3 Orientierungsrahmen zur Förderung des w issen schaftlichen Nachwuc.hses nach der Pr.omotian und akademischer Karrierewege neben der •Professur, Empfehlung der 16. Mitgl iederversammlung der HRK, 2014, S. 5 f. 38 Mitarbeiterinnen sowie von Lehrkräften für besondere Aufgaben erfüllt werden . Grundsätzlich lassen sich die folgenden drei Bereiche unterscheiden, in denen Daueraufgaben anfallen . Die Liste der Beispiele ist nicht abschließend . Dauerstellen können auch Daueraufgaben aus mehreren der drei genannten Bereiche zugeordnet werden . Spezifische und eigenständige Aufgaben, die nicht durch •Professuren abgedeckt sind, sind Daueraufgaben, die in ollen drei ·Bereichen gleichermaßen anfallen können . ( 1 ·) Tätigkeitsfeld „Forschung, Forschungsinfrastrukturen, Transfer, Klinische Versorgung und Diagnostik" • wissenschaftliche Betreuung und Koordination des Betriebs von Großgeräten, von umfangreichen Versuchsanlagen und Labors • wissenschaftliche Betreuung und Beratung der Nutzer großer oder fochüberg r.eifender Sammlungen • wissenschaftliche Dienstleistungen i.R. zentraler Universitäts- oder Fakultätsaufgaben in Forschung und Lehre (Rechner- und Netzadministration, Core- l!Jnits, Methoden- oder Didaktikkompetenzen u.ä.) • Klinische und diagnostische Tätigkeiten im Rahmen zentraler Universitäts- oder Fakultätsaufgaben (2) Tätigkeitsfeld ,)Lehre" • Vermittlung von Fachwissen und Unterweisung in der Anwendung wissenschaftlicher Methoden • Koordination und Durchführung von Lehrveranstaltungen vor allem in der Grundausbildung und der grundständigen Lehre oder mit hohem Praxisbezug, z.B . Praktikumsleitung, Sprachvermittlung, sowie fachliche und method ische Betreuung von Graduiefun~sa r.beiten • Vermittlung praktischer Fertigkeiten und Kenntnisse :(3) Tätigkeitsfeld ,rWissenschaftsmanagement" • Studienfachberatung Gestaltung und fachliche Koordinierung des Studier.endenaustausches, Koordination von Studienreformaufgaben und Qualitätssicherung der Lehre • rregelmäßige Beratung von Promovierenden, Postdocs und El(plomates, fach liche tKoordinierung von Maßnahmen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses • Antragsberatung, die wissenschaftliche Qualifikation erfordert 39 • regelmäßige Drittmitteleinwerbung • Koordination im Rahmen vom Forschungsprojekten interdisziplinären Forschungsverbünden 3. Individuelle Voraussetzungen Eine hinreichende Qualifikation und mehrjährige Erfahrung für die entsprechende Aufgabe sind Voraussetzungen für die unbefristete Beschäftigung auf einer wissenschaftlichen Dauerstelle. Einstellungsvoraussetzung für wissenschaftliche Mitarbeiterinnen sind hervorragende wissenschaftliche Leistungen, die in der Regel eine selbstständige Projektleitung ermöglichen. Je nach Aufgabe können andere Qualifikationen und Erfahrungen bei der Auswahl einbezogen werden . Bei Lehrkräften für besondere Aufgaben im unbefristeten Beschäftigungsverhältnis sollte eine didaktische Qualifikation vorliegen, wenn die Aufgaben im sprachpraktischen oder fochdidaktischen Gebiet liegen. Der Nachweis vorhandener Lehrqualifikation ist auch in diesen Fällen durch den Abschluss einer hochschuldidaktischen Weiterbildung im Umfang von Lehrqualifikation Basic oder Advanced zu erbringen . 4. Besetz:ungsveriahren Die Fakultät prüft nach Maßgabe ihres Mittelbaukonzeptes im Einzelfall, ob eine Stelle mit Daueraufgaben verbunden ist und eingerichtet werden soll. Die Fakultät beantragt im Einvernehmen mit dem Fakultätsrat, die Freigabe der Dauerstelle im Rektorat der Universität Leipzig . Dem Antrag ist eine qualifizierte Tätigkeitsbeschreibung, aus der insbesondere die Daueraufgaben hervorgehen müssen, sowie eine Begründung anzufügen. Dies gilt auch für Wiederbesetzungen vakant gewordener Dauerstellen . Alle dauerhaft zu besetzenden Positionen sind in der Regel auszuschreiben. Geeignete interne Kandidatinnen sind besonders zur Bewerbung aufzufordern. Möglich ist auch die Ausschreibung einer Stelle, die im Rahmen einer zunächst befristeten Beschäftigung den Erwerb der erforderlichen Qualifikation ermöglicht und die entfriste! w ird, sobald die Kandidatin das Vorliegen der Qual ifikation sowie seine/ihre Eignung für d ie zu besetzende Stelle mindestens über die Dauer von einem Jahr nachgewiesen hat. Auf dieses Verfahren ist bereits in der Ausschreibung hinzuweisen . 5. Gültigkeit und Übergangsbestimmung Diese Leitlinie gilt für Arbeitsverträge im Bereich der Universität Leipzig. Arbeitsverträge im Bereich des Universitätsklinikums sind davon nicht betroffen. Die Umsetzung dieser Leitl inie erfolgt sukzessive. Für neue bzw. wiederzubesetzende wissenschaftliche Dauerstellen bildet diese Leitlinie die Bas is. Arbeitsaufgaben , Verantwortl ichkeiten und Zuordnungen bestehender Stellen bleiben 40 unangetastet. Vorstehende Leirlinie wurde am 16. Mai 2017 durch den Senat der Universität Leipzig beschlossen. Anhang III: Leitlinie für Tenure-Track-Professuren an der Universität Leipzig Präambel Der Universität Leipzig ist es ein besonderes Anliegen, Nachwuchswissenschaftlerlnnen in der postdoktoralen Qualifikationsphase4, die sich für eine Karriere im akademischem Umfeld entscheiden, auf ihrem beruflichen Weg und zur Erreichung ihrer individuellen Ziele die größtmögliche Unterstützung zu Teil werden zu lassen. In diesem Zusammenhang ist es für die Hochschule von großer Bedeutung, hochqualifizierte und engagierte Nachwuchswissenschaftlerlnnen für die Universität Leipzig zu gewinnen und frühzeitig dauerhaft zu binden. In der Gemeinschaft aller Hochschulen sieht sich die Universität in der Verpflichtung , besonders geeigneten Nachwuchswissenschaftlerlnnen die bestmöglichen Voraussetzungen zu bieten, sich hin zum/zur Professorin zu entwickeln und sie so gut und professionell wie möglich auf einer erfolgreichen akademischen Laufbahn an der Universität Leipzig zu unterstützen . Zu diesem Zweck erweist sich die Möglichkeit W2- oder W3-Professuren als Tenure-T rack-Professuren zu besetzen als ein besonders vielversprechender Karriereweg . Mit der dauerhaften Etablierung von Tenure-Track-Professuren an der Universität Leipzig hat sich die Alma Mater bewusst dazu entschieden, exzellenten Nachwuchswissenschaftlerlnnen zur Unterstützung ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu einem möglichst frühen Zeitpunkt eine Professur als Dauerstelle in Aussicht zu stellen . M it d iesem neuen, zusätzlichen Karriereweg gelingt es, die Karriereaussichten für den wissenschaftlichen Nachwuchs zu verbessern . Gleichzeitig leistet dies einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Attraktivität und internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Die Gestaltung der Tenure-Track-Professur an der Universität Leipzig berücksichtigt insbesondere die Empfehlungen des Wissenschaftsrats zu Karrierezielen und -wegen an Universitäten von 20145, womit sich die Universität Leipzig bewusst dazu bekennt, die Weiterentwicklung der 4 Nachwuchswissensd1aftlerlnnen der pastdoktorolen Qualifikationsphase sind mindestens promovierte Nochwuchswissenschoftlerlnnen, die unterschiedl iche Stufen im akademischen Quolifizierungssystem erreicht haben. Sie können zum Beispiel .auch bereits die Leitung einer Nachwuchsgruppe übernommen haben oder per Habililationsverfohren die Befähigung zum/zur Hochschullehrerin anstreben . Weitere Ausführungen hierzu können der "Leitlinie für die Ausgestaltung von befristeten Beschöftigungsverhöltnissen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer wissenschaftlichen Qualifizierungsphase" entnommen werden. Zur Vereinfachung wird im folgenden die Bezeichnung Nachwuchswissenschaftlerlnnen verwendet. 5 Wissenschaftsrat: Empfehlungen zu den Karrierezielen und -wegen an Universitäten (Drs. 4009-14). Dresden 2014 42 Personalstruktur des wissenschaftlichen Personals an Universitäten sowie den damit einhergehenden Kulturwandel aktiv voranzutreiben. In diesem Kontext richtet die Alma Mater ihren Blick bewusst auf die Themen Chancengerechtigkeit sowie Vereinbarkeit von Familie und wissenschaftlicher Karriere. Im Rahmen der Tenure-Track- Professur wird es möglich sein, gezielt Instrumente einzusetzen, die dabei helfen werden, den beruflichen Anforderungen neben den familiären Verpflichtungen - und umgekehrt- besser gerecht zu werden . Vor dem Hintergrund strategischer Personalentwicklung informiert diese Leitlinie über die Varianten der Tenure-Track-Professur als zusätzlichen Karriereweg zur ordentlichen Professur an der Universität Leipzig und die in diesem Zusammenhang relevanten Verfahren und Festlegungen.6 Diese Leitlinie dient - ebenso wie die dazugehörigen Ordnungen - der Transparenz, Verfahrenssicherheit und Festlegung auf universitätsweite Qucilitätsstandards in Hinblick auf die Etablierung der Tenure-Track-Professur. 1. Zielsetzung Die Universität Leipzig versteht die Tenure-Track-Professur als ein strategisches Mittel zur gezielten Nachwuchsförderung und -entwicklung. Mit der Etablierung von Tenure-Track-Professuren soll exzellenten Nachwuchswissenschaftlerinnen - auf deren Berufung die Universität Leipzig besonders großen Werl legt - und Nachwuchswissenschaftlern eine attraktive Karriereperspektive eröffnet werden. Die damit gewonnene Planbarkeit der wissenschaftlichen Karriere vermittelt Sicherheit und verstärkt die Bindung dieser hochqualifizierten Zielgruppe an die Universität. Mit der T enure-T reck-Professur verbindet die Universität Leipzig außerdem hervorragende Chancen, neue Forschungsschwerpunkte auszumachen und diese oder bereits bestehende auszubauen . Dieser zusätzliche Karriereweg schafft die Voraussetzung zur Berufung besonders leistungsstarker, innovativer Nochwuchswissenschoftlerlnnen, die den Erfolg und die Entwicklung der Hochschule durch ihre Ideen und ihre Vielfalt gestalten und damit wesentlich zur Profilbildung der Universität beitragen .7 6 Die-Leitlinie belasst sich nicht mit dem regulären Berufungsverfahren oul eine W2- oder W3-Professur. Hierfür maßgebend sind die Festlegungen des Sächsischen Hochschullreiheitsgesetzes (§§ 59 ff. SächsHSFG) sowie die Berufungsordnung der Universität Le ipzig . 7 Zur Zielgruppe zählen insbesondere auch jene herausragenden Nochwuchswissenscholtlerlnnen, die ols Nochwuchsgruppenleiterlnnen z . B. einer Mox-Plonck-Forschungsgruppe oder im Rahmen des Emmy-Noether-Programms der DFG die Voraussetzungen für eine Berufung als Hochschullehrerin erlangt hoben oder über Programme, wie des 43 Dabei erweist sich das Zusammenwirken zwischen möglichst frühzeitig erstberufenen T enure-T rack- Professorlnnen und etablierten Professorinnen als die optimale Konstellation, um innovativ agierend neue Wissenschaftsgebiete zu erschließen oder ober, um die Fortführung schon existierender Schwerpunkte zu sichern . Mit der Etablier.ung, der Tenure-Jrack-Professur verbunden ist auch ein noch stärkerer Anreiz für herausragende, ausländische Wissenschaftlerinnen, sich an· die Llniversität. teipzig zu binden . Als Ort internationaler Zusammenarbeit in· Lehre und Forschung beabsichtigt die Universität damit gezielt, international ausgedchtete Schwerpunkte in Forschung und Lehre zu fördern . 2. Begriff und Anwendungsbereich 2.1 Begriff Tenure·Track·Professur Unter dem Begriff T enure-Track-Professur ist eine befristete Professur zu verstehen, die nach positiver persönlicher Evaluation als unbefristete Lebenszeitprofossur ohne erneutes Ausschreibungs· und Auswahlverfahren verstetigt wird . Dem Sinn und Zweck der Tenure-Track-Professur entsprechend macht. die Universität Leipzig im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten 'bereits von der Tenure-Track-Option Gebrauch. Dies umfasst Hochschullehrerstellen, welche als Juniorprofessur mit einem Tenure-Track auf eine W2- oder W3-Professur ausgeschrieben werden . Die T enure-Trock-Option ist dann. bereits zum Zeitpunkt der Ausschreibung offenkundig . Künftig wird der Anwendungsbereich um die Konstellation erweitert, dass W2-Professuren als Tenure-Track-Professuren auf W3 besetzt werden können . Der Freistaat Sachsen hat im Gespräch mit den :Hochschulen seine Absicht. dazu erklärt, den hier.für notwendigen Rechtsr.ohmen bis Ende 20.17 zu schaffen. Diese Gesetzesänderung soll darüber hinaus die Möglichkeit bieten, grundsätzlich unbefristete W2- und W3-Professuren zunächst befristet zu besetzen und erst nach erfolgreicher T enure-Evaluotion die ·Berufung auf eine Dauerstelle der gleichen Stellenwertigkeit zu vollziehen. Marie-Curie-Programm oder die ERC.Starting Grants der DFG on die Universität gekommen sind sowie im Rahmen von SFB-Teilprojekten, des P.R.1.M.E.-Progromms des DAAD oder als Sofja Kovalevska ja-Preiströgerln eine positive externe Begutachtung durchlaufen hoben. Diese Aufzählung ist nicht abschließend . 44 2.2 Variante 1: Die Tenure·Track·Professur als Juniorprofessur mit Tenure Track auf W2 oder W3 Juniorprofessuren bieten jungen Forscherinnen bereits nach abgeschlossener Promotion die Möglichkeit, unabhängig und selbstständig forschen und lehren zu können und sich dadurch für die Berufung auf eine Professur !W2/W3) zu qualifizieren. Daher muss ihnen wenigstens ein Drittel ihrer Arbeitszeit für die eigene wissenschaftliche Arbeit zur Verfügung stehen. Juniorprofessorlnnen sind Hochschullehrerlnnen der Universität. Damit obliegen ihnen alle entsprechenden Rechte und Pflichten . Zu den Aufgaben eines/einer Juniorprofessors/in gehört das Abhalten von Lehrveranstaltungen, die Arbeit an Forschungsprojekten, die Mitwirkung an der Selbstverwaltung einschließlich der Gremienarbeit sowie die Betreuung von Promotionen. Die Juniorprofessur gliedert sich in zwei Phasen . Im Rahmen der ersten Phase erfolgt die Berufung regelmäßig befristet für die Dauer von drei Jahren. Im Falle der positiven Zwischeneva luation der Forschungs- und Lehrleistungen verlängert sich die Juniorprofessur auf insgesamt sechs Jahre. Während der ersten Phase beträgt die Lehrverpflichtung 4 Lehrveranstaltungsstunden (LVS), während der zweiten Phase erhöht sich der Umfang auf 6 LVS.e Das Sächsische Hochschulfreiheitsgesetz lässt grundsätzlich eine flexible Gestaltung der Phasendauer von mind. zwei bis max. vier Jahren zu . Dies offeriert den Fakultäten strategische Entscheidungsfreiheit, eine Juniorprofessur mit Blick auf die Besonderheiten des Fachs sowie beispielsweise den erforderlichen Lehrumfang strategisch einzusetzen. Mit Blick auf die erforderliche Tenure-Evaluation vor Übergang auf die Lebenszeitprofessur wird für Tenure-Trock-Professuren jedoch eine Phasendauer von jeweils drei Jahren empfohlen, so dass im Vorfeld zur jeweiligen Evaluation ausreichend Zeit für Qualifizierung, Forschung und Lehre bleibt. Die Voraussetzungen für die Berufung auf eine Juniorprofessur sind ein abgeschlossenes Hochschulstudium, die pädagogische Eignung sowie die besondere Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit. Einzelheiten zum Besetzungsverfahren regeln § 64 12) i. V. m. § 60 SächsHSFG sowie die Berufungsordnung der Universität Leipzig. Oie Tenure-T reck-Professur in Gestalt einer Jun iorprofessur mit T enure-T rack auf W2 oder W3 schafft die Grundlage für die erforderliche frühe wissenschaftliche Selbstständigkeit, die es den Nachwuchswissenschaftlerlnnen ermöglicht, frühzeitig eigenen Forschungsinteressen nachzugehen e Die im Vergleich zu W2· bzw. W3-Professuren geringere Lehrverpflichtung ist insbesondere auch dann zu gewährleisten , wenn d ie Besetzung einer Tenure-Track-Professur als Juniorprofessur mit Tenure-Track auf W2 oder W3 im Wege der Unterbesetzung einer W2· resp. W3,Professorenstelle erfolgt. Damit auch bei dieser Konstellation ausreichend Freiraum zur Qualifizierung gewährleistet werden kann, sind über die Pfl ichten·eines/einer Juniorprofessors/in hinausgehende Aufgaben anderweitig abzusichern. 45 und sich eigenständig Lehraufgaben zu widmen . Auch die Option, Leitungsaufgaben zu übernehmen, trägt insgesamt zu einem effizienten Einstieg in den Karriereweg zu einer dauerhaften Professur bei. 2.3 Variante 2: Die Tenure·Track·Professur als W2-Professur mit Tenure Track auf W3 Um den wissenschaftlichen Nachwuchs auf dem Weg zur Professur so umfassend wie möglich zu unterstützen, das Karriereziel Professur zu erreichen, wird die Universität Leipzig künftig auch W2- Professuren als Tenure-Track-Professuren auf W3 etablieren. Dieses Instrument soll dazu beitragen, die besten Nachwuchswissenschaftlerinnen, die ihre Qualifikationsphase mit einer Habilitation, einer Juniorprofessur (ohne Tenure-Track), einer Nachwuchsgruppenleitung erfolgreich abgeschlossen haben bzw. anderweitig habilitationsadäquate Leistungen vorweisen können, frühzeitig zu binden . Weitere Ausführungen folgen, sobald die vom Freistaat Sachsen angekündigte, für die Umsetzung notwendige Novelle des Sächsischen Hochschulfreiheitsgesetzes in Kraft ist. 2.4 Gemeinsame Berufung von Tenure·Track·Professorlnnen Gegenwärtig lässt das Sächsische Hochschulfreiheitsgesetz gemeinsame Berufungen lediglich auf W2- und W3-Professuren zu. Vorbehaltlich der noch ausstehenden gesetzlichen Legitimation strebt die Universität Leipzig an, Tenure-Track-Professuren auch gemeinsam mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen zu etablieren . 3. Verfahren 3.1 Einrichtung von Tenure·Track·Professuren Über die Einrichtung von Tenure-Track-Professuren entscheidet das Rektorat auf Vorschlag der Fakultät. Das weitere Verfahren zur Besetzung von T enure-T reck-Professuren richtet sich nach den Vorgaben des Sächsischen Hochschulfreiheitsgesetzes und der Berufungsordnung der Universität Leipzig . Die nachfolgenden Ausführungen zur Zwischenevaluation beziehen sich grundsätzlich auf Tenure- T.rack-Professuren in Gestalt von Juniorprofessuren mit Tenure-T reck auf W2 oder W3. Gleiches gilt gegenwärtig für die Festlegungen zur Tenure-Evaluation, wobei diese Verfahrensgrundsätze nach der entsprechenden Gesetzesnovelle in analoger Anwendung auch für die übrigen Gestaltungsvarianten von Tenure-Track-Professuren zu berücksichtigen sind . 46 3.2 Zwischenevaluation Voraussetzung für die Verlängerung der Juniorprofessur in die zweite Phase ist die Feststellung der Bewährung des/der Juniorprofessors/in als Hochschullehrerln. Dies ist im Wege einer Zwischenevaluation der Leistungen in Forschung und Lehre unter Einbeziehung externer Begutachtung festzustellen . Die Bewertung orientiert sich an einem vom Rektorat festgelegten, dem/der Juniorprofessorln im Vorfeld bekannten, Kriterienkatalog. Das Evaluationsergebnis wird dem/der Juniorprofessorln als Abschlussbericht schriftlich mitgeteilt, zu welchem er/sie vor finaler Entscheidung über die Verlängerung der Juniorprofessur Stellung nehmen kann . Die Verlängerung der Juniorprofessur ist spätestens vier Monate vor Ablauf der ersten Phase dienstrechtlich umzusetzen. Wird eine Juniorprofessur im Zuge der Zwischenevaluation nicht auf insgesamt sechs Jahre verlängert, kann sie einmalig um ein Jahr verlängert werden. Das gesamte Verfahren zur Zwischenevaluation ist durch die Ordnung über das Verfahren zur Evaluation von Juniorprofessuren an der Universität Leipzig (ZEvaOJ geregelt. 3.3 Tenure·Vereinbarung als Vorbereitung auf clie Tenure-Evaluation Im Falle der positiven Zwischenevaluation findet unmittelbar im Anschluss an die Verlängerung der Juniorprofessur ein verbindliches Statusgespräch statt, das der Vorbereitung der T enure-Evaluation dient. Neben dem/der Juniorprofessorln nehmen daran der/die Dekanin der entsprechenden Fakultät sowie ein Mitglied des Rektorats, vorzugsweise der/die Prorektorln für Forschung und Nachwuchsförderung, und nach Möglichkeit auch der/die Mentorln9 teil. In Rahmen des Statusgesprächs werden die zu erreichenden Ziele und Erwartungen an die Leistungen des/der Juniorprofessors/in in der zweiten Phase besprochen. Dabei werden insbesondere die Lehr- und Forschungsperspektive sowie das Thema Internationalisierung individualisiert in den Blick genommen. Als Ergebnis verständigen sich die drei Parteien auf individuell identifizierte Ziele, die in einer Tenure-Vereinbarung festgeschrieben werden sollen. Bestandteil der Tenure-Vereinbarung sind Strategien und Richtungsweisungen zur beabsichtigten Entwicklung der entsprechenden Professur im internationalen Kontext unter Berücksichtigung strategischer Überlegungen zur Hochschulentwicklung . Relevanz haben in diesem Zusammenhang die inner- und außeruniversitäre Sichtbarkeit des Fachgebietes auf nationaler und internationaler Ebene und ein besonderes Engagement in der Lehre. Daneben können auch quantitative Ziele vereinbart werden . Die Tenure- 9 Weitere Ausführungen zum Mentoringprogromm unter Gliederungspunkt 4 .1. 47 Vereinbarung dient als Grundlage für die Tenure-Evaluation. Näheres hierzu ist in der "Ordnung für das Verfahren zur Zwischenevaluation von Junioroprofessoren an der Universität Leipzig IZEvaO)" geregelt. 3.4 Tenure-Evaluation Mit der Tenure-E..,,dluatk>n w ird frühestens nach vier und spätestens nach fünf Jahren der Juniorprofessur die J:ntscheidung über .die Berufung auf eine Lebenszeitprofessur an der l!Jniversität Leipzig getroffen . Mit Blick auf die individuellen Lehr- und forschung~le istungen wird im Rahmen der Tenure-Evaluation beurteilt, ob die ind ividuelle Profilierung dazu geeignet ist, auch das Profil der Universität n9chhaltig zu schärfen. Bei dieser Bewertung spielen insbesondere strukturelle und lnternationalisierungsaspekte sowie die Forschungsperspektive eine bedeutende Rolle. Die Leistungseinschätzung erfolgt anhand der im Ergebnis des Statusgesprä~hs in der Tenure- Vereinbarung schriftlich niedergelegten Erwartungen und Ziele mit Bl ick auf die Leistungen des/der Juniorprofessors/in in der zweiten Phase. Daran ausgerichtet entscheidet das Rektorat auf der Grundlage des Berichts der Evaluationskommission sowie der Empfehlung des Fakultätsrates über die Übernahme auf eine Lebenszeitprofessur. Nach positiver T enure-Evaluation erteilt der /die Rektorin den Ruf auf die Lebenszeitprofessur . Daran anschließend folgt die Entscheidung über die Ausstattung der künftigen W 2- bzw. W3-Professur nach entsprechenden Berufungsverhandlungen. Im Zuge dessen wird eine verbindliche Berufungszusage zur Persona l- und Sachausstattung, laufenden Mitteln, Räumen sowie persönlichen Bezügen erteilt. Werden die Leistungen eines Ju.niorprofessors/in im Zuge der Tenure-Evaluation nicht positiv bewertet, endet die Juniorprofessur nach Ablauf der sechs Jahre und es schließt sich keine 1B~rufung auf eine Lebenszeitprofessur an . Das gesamte Ver.fahren zur Tenure-Eval'uatiqn regelt die Ordnung über das Evaluationsverfahren zur Besetzung eirier' Professur im Tenure-Track-Verfahren an der Universität Leipzig ITEvaO) . 3.5 Maßnahmen zur Rufabwehr in besonderen Einzelfällen In besonderen Einzelfällen und bei entsprechender Begründung sowie dem Vorliegen der rechtlichen Voraussetzungen besteht die M öglichkeit, die. Tenure-Evaluation vorzuziehen und das Verfahren angemessen ZU verkürzen sowie ggf. eine zweckbezogene Zulage zum Grundgehalt zu gewähren. 48 -· Ein besonderer Einzelfall liegt i. d . R. vor., wenn ein Ruf an eine andere Hochschule oder ein Einstellungsangebot eines Dritten nachgewiesen ist und das Interesse der Universität Leipzig, die Wegberufung des Tenure-Tirack-Professors/in zu verhindern, ausreichend begründet werden kann . Abhängig davon, zu welchem Zeitpunkt Maßnahmen zur Rufabwehr erforderlich werden, entscheidet das Rektorat auf A.ntrag der Fakultät über eine vorgezogen'e (Zwischen-/) 10 T enure- Evaluation sowie die Ver.kürzung, des Evaluation~ver.fahrens. frühestens nach erfolgreicher Zwischenevaluation und unmittelbar nach Ende des vierten Jahres kann das Verfahren der Tenure-Evaluation im Einzelfall verkürzt durchgeführt werden . In Abänderung des regulären Verfahrens und mit Blick auf die durch Ruferteilung einer anderen Hochschule nachgewiesene grundsätzliche Berufbarkeit holt die Evaluationskommission in einem solchen Fall lediglich ein Gutachten ein. Juniorprofessuren sind Qualifikationsstellen und die sechsjährige Dauer laut geltender sächsischer Gesetzgebung ist damit verbindlich, weswegen eine vorzeitige Berufung auf die entsprechende W2- oder W3-Professur rechtlich grundsätzlich nic;ht, r~lisierbar ist. Es wird jedoch angestrebt, im Rahmen der Gesetzesnov.elle eine vorgezogene Tenure-Evqluation und ggf. eine vorgezogene Ruferteilung auf die Lebenszeitprofessur im Einzel- und Ausnahmefall zu ermöglichen . Tenure-Track-Professuren der Var.ionte 2 sind keine Quolifikqtionsstellen . Vorbehaltlich der angekündigten Gesetzesnovelle für diese Anwendurigsfälle kann im Ergebnis einer vorgezogenen positiven Tenure-Evaluation g~f. auch ein vorgezogener Tenure-Track erfolgen, sofern die erforderliche Stelle zu einem früheren Zeitpunkt verfügbar ist. Daneben besteht generell die Möglichkeit zur Beantragung einer Zulage zur Rufabwehr. Das Rektorat bewertet den dafür erforderlichen Antrag des Juniorprofessors/iri sowie die dazugehörige Begründung1 durch die Fakultät und leitet diesen der obersten Dienstbehörde zur Entscheidung zu . Das Ve~fahren orientiert sich an § 63 Sächsisches 1Besoldungsgesetz sowie der entsprechenden Ordnung der lJniversität Leipzig. Für :Y-enure-Track-Professorlnneh der Variante 2 wäre sodann die Ordmrng der Universität Leipzig über die Vergabe von Leistungsbezügen und Zulagen einschlägig . 10 Im Falle einer vorgezogenen Zwischenevaluation mit positivem Ergebni s tritt der/die Juniorprofes!>Orln bereits früher .in die zweite Phase der Juniorprofessur ein. Damit verlängert sich die Juniorprofessur vorzeitig auf insgesamt sechs Jahre . Die Notwendigkeit der Tenure-Trock-Evoluotion vor Übergang bleibt in diesem Fall dennoch bestehen. Das Verfohren lkonn sich ober in Ansehung des schon vor der Zwischen-Evaluation vorgelegten Einstellungsongebotes bzw. Rufs, der ein 'Indiz für die grundsätzliche Berufborkeit darstellt, ebenfa lls angemessen verkürzen . 49 4. Weiter:e Handlungsfelder und unterstützende Instrumente 4. 1 Das Mentor.ingprogramm Während• einer Juriior.professur kann der/die Stelleninhaberin sukzessive an die Verantwortlichkeiten. und Aufgaben einer Lebenszeitprofessur 'herangeführt werden. Um diesen Prozess bestmöglich zu, unterstützen und gleichzeitig· dafür Sorge zu· trog!'ln, dass sjc;h neu berufene Junio~professorlnnen ouf·Forschung und: Lehre konzentr.ieren können und zeitnah! die Vernetzung in der Scientific Community gelingt, richtet die Universität Leipzig ein Mentoringprogromm ein . Jedem/Jeder neuberufenen Juniorprofessorln wird ein/eine W2- oder W3-Professorln als Mentodn an die Seite gestellt. Als ·Mentorinnen kommen auch emer.itierte Professorinnen in Betracht. Der /8ie Mentorin· steht dem/der Mentee während der Gesamtlaufzeit der Juniorprofessur als Ansprechpartnerin zur Verfügung . Bei der Mentorenauswohl ist die fachliche Nähe grundsätzlich von Vorteil. Allerdings ist dies keine zwingende Voraussetzung, da mit dem Meratoringprogromm auch die Berotung1 und der Austausch zu fachübergreifenden Themen gefördert werden soll, was durch einen Perspektivwechsel begünstigt werden kann . i ['.)i~ M'~ntorlnnenwohl obliegt der jeweiligen Fakultät bzw. erfolgt in Abstimmung zwischen den Fakultäten . Die Mentorlnnenzuordnung erfolgt im Anschluss an die Berufung eines/einer Juniorprofessors/in in Verontwor,tung der/der verfahrensführenden Dekans/in. Der/Die Mentorin unterstützt. in Form von informellem Wissen und persönlichen ·Erfahrungen, .kann Kenntnisse über formale und implizite Strukturen oder Prozesse vermitteln sowie zu Kulturen und Regeln im Wissenschaftsbetrieb informieren . Aufgabe des/der Mentors/in ist es insbesondere, den/die Juniorprofessorln bei der Vorbereitung auf die Zwischen' und Tenure-Evaluation zu unterstützen, indem er/ sie ·die an den Selbstbericht gestellten Anforderungen sowie :Kriterien und Bewertungsmaßstäbe bei .der :Evaluation mit seinem/seiner Mentee bespricht. Zu ·Beginn· der Junio~professur verständigen sich. beide auf Meilensteine, die bis zur Zwischenevaluation· erreicht werden1sollen . @ies umfasst Themen wie geplante Publikationen, möglicne Forschungsanträge oder eventueller Fortbildungsbedarf zur 'Hochschuldidaktik oder andere ggf. notwendige·quolifizierende Maßnahmen. .O.er/l:>ie Mentorin gibt Hilfestellung zur Weiterentwicklung von Fünrungskompeteni:eti·, Selbstorganisation und -präsentotion sowie für das Anstoßen; von Projekten oder zum Netzwerkaufbau. Es kann die empfohlenen ,jährlichen Beratungsgespräche edeiChtern · und als Orientierungshilfe sowie der Selbstkontrolle dienen, olle Gespräche zwischen Mentee und Mentorin sowie vereinbarte Meilensteine schriftlich zu dokumentieren. 50 " 4.2 Arbeitsbedingungen Ein angemessener Zugriff auf Finanzmittel sowie ein geregelter Zugang zu Ressourcen und Infrastrukturen sind die Voraussetzungen dafür, dass Juniorprofessorlnnen sich ihren Forschungsvorhaben unabhängig und selbstständig widmen und den eigenen Forschungsschwerpunkt gezielt ausbauen können. Insbesondere während der ersten Phase der Juniorprofessur stehen die Stelleninhaberinnen vor der Aufgabe, Kontakte zu knüpfen und sich innerhalb der Wissenschaftswelt zu vernetzen. Mit Blick auf die bevorstehende Evaluation stoßen sie Projekte an, organisieren Workshops, widmen sich der Einwerbung von Drittmittelprojekten oder publizieren. Dabei unterstützt sie die exzellente Infrastruktur an der Universität Leipzig, die attraktive Bedingungen bietet, um persönliche Forschungs- und Entwicklungsziele zu erreichen. Grundsätzlich werden die Juniorprofessorlnnen aus den der Fakultät bzw. dem Institut zugewiesenen Mitteln unterstützt und damit entsprechend der universitären bzw. fakultätsinternen Mittelverteilungssystematik berücksichtigt. Darüber hinaus sind sie angehalten, Drittmittel zur Finanzierung von Personal- oder Sachausstattung einzuwerben. Um diese Aufgabe während der arbeitsintensiven ersten Phase erfüllen zu können, erhalten Tenure-Track-Professoren in Gestalt von Juniorprofessuren mit Tenure-Track auf W2 oder W3 während der ersten Phase einen Sockelbetrag von einmalig 10,0 TE für Sachausstattung sowie studentische Hilfskraftmittel im Umfang von 5 Std./Woche aus zentralen Mitteln. Dies soll dazu beitragen, ausreichend Freiräume für Forschung, Lehre und Publikationen zu schaffen. 4.3 Chancengerechtigkeit und Familienfreundlichkeit Der Universität Leipzig sind Chancengerechtigkeit und die Unterstützung der Vereinbarkeit von akademischer Karriere und Familie ein besonderes Anliegen . Ihre familienfreundliche Personalpolitik schlägt sich in zahlreichen Maßnahmen nieder.11 In diesem Zusammenhang begrüßt die Universität Leipzig die Absicht des Freistaates Sachsen, bis zum Ende des Jahres 2017 den Rechtsrahmen dafür zu schaffen, Tenure-Track-Professorlnnen im Falle von Geburt oder Adoption eines Kindes neben den bestehenden bundes- und londesrechtlichen Regelungen zu Mutterschutz, Elternzeit, Beurlaubung und Teilzeitarbeit die Verlängerung des Dienstverhältnisses um ein Jahr pro Kind (insgesamt um maximal zwei Jahre) zu ermöglichen. Weitere Ausführungen folgen, sobald die vom Freistaat Sachsen angekündigte, für die Umsetzung notwendige Novelle der entsprechenden Gesetzlichkeiten in Kraft ist. 11 Nähere Ausführungen zu Maßnahmen fü r d ie Vereinbarkeit von Familie und Beruf finden sich unter Gliederungspunkt 2 .4 des Personalentwicklungskonzeptes. 51 4.4 Weitere Maßnahmen zur Unterstützung von Juniorprofessorlnnen Erklärtes Ziel der Hochschulleitung ist es , Juniorprofessorlnnen den Zugang zum akademischen Diskurs mit der Scientific Community schnell und einfach zu ermöglichen . Das universitätsweite Austauschformat „Peer-to-Peer" soll eine optimale Gelegenheit zum akademischen Austausch und Netzwerkaufbau in informeller Atmosphäre realisieren . Gleiches gilt für den Leibniz-Club, der die Möglichkeit zur interdisziplinären Vernetzung der wissenschaftlich führenden Forscherinnen der Universität Leipzig bietet. Wie auch ollen anderen Hochschullehrerinnen der Universität Leipzig steht den Juniorprofessorlnnen darüber hinaus ein breitgefächertes Beratungs- und Unterstützungsangebot offen. Beispielsweise erhalten neuberufene Hochschullehrerinnen bei einer Begrüßungsveranstaltung nützliche Informationen zur Struktur der Universität Leipzig und· zu Ansprechportnerlnnt;m in der Zentralverwaltung . Außerdem haben Juniorprofessorlnnen Zugriff auf ein breit gefächertes Fortbildungsangebot. S. Gültigkeit Diese Leitlinie tritt mit Beschluss des Akademischen Senats vom 16. Mai 2017 in Kraft. 52 2017-11-14T09:21:03+0100 GRP: Elektronisches Dokumentations- und Archivsystem Erstellung des Nachweisdokumentes